Bilgi çağında mavi yakalıların yönetimi

Bilgi devrimi ile birlikte; ekonomik, sosyal ve teknolojik alandaki değişimlerin yanında şirketlerin yapılanma ve işleyişlerinde de önemli değişimler oldu. Ekonomik faaliyetlerde ağırlık “bilgi temelli faaliyetlere” kaydı, bilgi yönetiminde etkililik rekabet üstünlüğünü sağlamada öne çıktı. Bu gelişmeler sonucunda “mavi yakalı” çalışanların yerini “bilgi işçisi” adı verilen yeni bir çalışan sınıfı almaya başladı.

Fakat artık mavi yakalı çalışanların da bilgi ve İnsan Kaynakları yönetimi açısından önemi yadsınamaz. Kimi zaman gerçekleştirdikleri inovatif çalışmalarla şirketlerine katma değer yaratan, kimi zaman da gösterdikleri performansla “beyaz yakalı” çalışanlara parmak ısırtan yeni bir mavi yakalı çalışan profiliyle karşı karşıyayız artık. Tabii ki, mavi yakalıların performans boyutundaki başarısı da ancak bilgi işçilerinin verimliliği ve İnsan Kaynakları yönetiminde etkililik ile sağlanabilir.

HRdergi olarak 26 Nisan 2007 tarihinde Polat Renaissance Otel’de düzenlediğimiz “Mavi Yakalılarda İK Yönetimi Zirvesi”nde bu yeni mavi yakalı profili ve açılımı tartışıldı. İşte zirveden sizin için derlediğimiz ayrıntılar…

Değişen dünyada değişen mavi yakalı ve
İK Stratejileri

Zirvenin açılış konuşmasını Unilever Algida Tedarik Zinciri Direktörü ve Fabrika Müdürü Şahin Ali Gökçelik gerçekleştirdi. Konuşmasına mavi yakalı olgusunun tarihsel gelişimi ve güncel tanımlarıyla başlayan Gökçelik; Andrew Carnegie’nin “Bir kuruluşun sahip olduğu, yeri doldurulamayan tek sermayesinin insanların bilgi ve yeteneği olduğu” sözlerine vurgu yaptı.

Endüstri Devrimi ile birlikte hayatımıza giren mavi yakalı kavramının tanımını yaparken, Gökçelik şunları söyledi: “Mavi yakalılar fabrikalarda, yapı ve inşa işlerinde, mekanik tamirat ve bakım işlerinde ‘el’ işçiliği yapan, kas gücü ile çalışan ve karşılığını saat ücreti olarak alan çalışan kesim olarak tanımlanabilir.” Yaygın inancın mavi yakalıların yalnızca vasıfsız işçilik yaptığı yönündeyse de modern endüstriyel hayatta vasıflı mavi yakalıların sayısının gün geçtikçe arttığına dikkat çeken Gökçelik, Unilever Algida örneğinden yola çıkarak mavi yakalıların da artık inovasyon ve süreç iyileştirmede aktif rol oynadıklarını ifade etti.

Meslek liselerinin ve meslek yüksek okullarının artması sonucunda vasıflı işçi statüsünün de değiştiğine ve buna paralel olarak mavi yakalıların da beklentilerinin değiştiğine işaret eden Şahin Ali Gökçelik, bu beklentileri karşılamada kilit kavramın da doğru bir İnsan Kaynakları Yönetimi stratejisi oluşturmaktan geçtiğinin altını çizdi.

Unilever Algida olarak mavi yakalı çalışanlarına sürekli teknik ve operasyonel eğitim verdiklerini ve hatta onlarla birlikte tedarikçi ziyaretlerine gittiklerini belirten Şahin Ali Gökçelik, bu konuda temel prensiplerinin; “Önce İş Güvenliği, Huzur ve Mutluluk” olduğuna işaret etti.

Unilever’in tüm dünyadaki mavi yakalı çalışanlarına yönelik gerçekleştirdiği “Global Memnuniyet Anketi”nde dünya çapında en iyi sonuçları aldıklarını ifade eden Gökçelik; bu başarıyı; “sinerji ile yaratılmış Kazan-Kazan ilişkisi çerçevesinde farkındalıkla, anlayışla, karşılıklı diyalog ile çatışma kültürüne izin vermemeleri” olarak özetledi.

Özellikle sezonluk çalışanlarda geri dönüşün yüzde 96,5 olduğuna dikkat çeken Gökçelik, buradaki temel belirleyici kriterin; sezonluk ve kalıcı işçi ayırt etmeksizin tüm çalışanlara sunulan sosyal, kültürel ve ekonomik katma değerler olduğunu belirtti. Henry Ford’un “Ne zaman bir makine çalıştıracak olsam, ondan verim alabilmem için daima iki el ve bir beyne ihtiyacım oluyor” sözlerine atıfta bulunan Şahin Ali Gökçelik konuşmasının sonunda şunları söyledi: “Mavi yakalı olarak çalışan ve üretimin gücünü ellerinde tutan, ürettiği ile gurur duyan, seven çalışanlarımızı sevgi ve saygı ile anıyoruz.”

Mercedes Benz Türk İK Müdürü Salih Ertör:
“Geleceğin yıldızlarını yetiştiriyoruz”

Sadece beyaz yakalı değil mavi yakalı çalışanlara yönelik geliştirdikleri başarılı İK uygulamalarıyla da adından söz ettiren Mercedes Benz Türk’ün bu başarı hikâyesini şirketin İnsan Kaynakları Müdürü Salih Ertör anlattı.

Öncelikle mavi yakalı çalışanlarda eğitimin önemine değinen Ertör, meslek lisesi ve meslek yüksekokullarıyla işbirliği içerisinde hareket ettiklerini belirterek şöyle konuştu: “Küreselleşme ve teknolojide yaşanan gelişmeler, otomotiv sektöründeki rekabeti her geçen gün artırıyor. Şirketimizin bundan sonra da teknolojik alanda ilerleyişini sürdürme amacına yönelik olarak; Üretim, Satış Sonrası Hizmetler ve Teknik hizmetlere bağlı atölye ve iş istasyonlarında vasıflı olarak istihdam edilmek üzere, Teknik Eğitim Merkezi’nde geleceğin yıldızlarını, çıraklarımızı yetiştiriyoruz.”

Her ne kadar “erkek sektörü” olarak bilinse de otomotiv sektöründe kadın çalışan sayısını artırma gayretinde olan Mercedes Benz Türk (MBT) bu gayretini Kurumsal Sosyal Sorumluluk projeleriyle destekliyor. Çağdaş Yaşamı Destekleme Derneği ile birlikte “Her Kızımız Bir Yıldız” projesiyle meslek lisesinde eğitim gören kız öğrencilere staj ve burs imkânları tanınıyor ve başarılı olanlar Mercedes Benz bünyesine katılıyorlar. Salih Ertör, bu projenin ve Mercedes Benz’deki kadın merkezli iyileştirmelerinin nedenini; kadının olduğu yerde medeniyetin de olduğunu; kadın çalışanların özverisi, anlayışı ve titizliğinin şirketlere bir katma değer yarattığına inanmaları olarak açıkladı.

Ertör ayrıca MBT olarak mavi yakalı çalışanlar için sürekli gelişim programları, eğitimler düzenlediklerinin ve mavi yakalı çalışanlara yönelik performans yönetimi sistemi uygulandığının altını çizdi.

Mavi yakalılara terfi imkânı sağlayan NEP (Postabaşı Aday Havuzu) ve KPDS (Kapsamiçi Performans Değerlendirme Sistemi) uygulamalarının detaylarını da paylaşan Salih Ertör, Mercedes Benz Türk’ün çeşitli birimlerinde ortaya çıkacak nitelikli işgücü ihtiyacını karşılamak, yüksek performanslı çalışanlar arasından, postabaşılık görevine yetiştirilmek ve geliştirilmek üzere bir aday havuzu oluşturmak amacıyla bu sistemleri kurduklarını belirtti. Çalışanlara sadece iş ve teknik konularda değil sosyal, kültürel ve aile temelli konularda da destek olduklarını vurgulayan Ertör, bunları sosyal sorumluluk kapsamında stratejik bir doğrultuda gerçekleştirildiklerini ifade etti.

Çalışanların çocuklarına ve ailelerine yönelik gerçekleştirilen projeleri de katılımcılarla paylaşan Salih Ertör, özellikle de AÇEV ile birlikte gerçekleştirdikleri “Anne Baba Destek Programı”nın başarılı sonuçlarının kendilerini gururlandırdığı söyledi.

Mavi Yakalılarda inovasyon ve eğitim ilişkisi:
BSH örneği

Elektronik dayanıklı tüketim malları üretiminde dünya devleri arasında yerini alan BSH’ın başarısında mavi yakalıların performansının da yadsınamayacağını söyleyen isim, şirketin Endüstriyel İlişkiler ve Personel Müdürü Ahmet Gayretli’ydi. Gayretli’nin sunumunda en dikkat çeken konuların başında; “CIP İyileştirme Takımları ve Top Idea Öneri Sistemi” ve “Mavi Yaka Gelişim Sistemi” oldu.

CIP İyileştirme Takımları’nın; üretimde veya sahip olunan süreçte görülen problemleri ya da iyileştirme potansiyellerini en kısa zamanda çözmek amacı ile bir araya gelen gönüllü veya görevlendirilmiş, CIP eğitimi almış kişilerden oluştuğunu belirten Gayretli, bu takımların tamamen mavi yakalı çalışanlar tarafından kurulduğunu, beyaz yakalı tüm çalışanların da destek olduğunun altını çizdi.

Gayretli; öncelikli olarak devamlılığı sağlaması, mevcut süreç, metot ve ekipmanları geliştirmesi, kaliteyi artırması ve iş sağlığı ve güvenliğini iyileştirme katkısı ve maliyeti düşürmesi gibi öngörülen konularda mavi yakalılardan gelecek olan her türlü öneriyi Top Idea Öneri Sistemi kapsamında değerlendirdiklerini ve bunun şirkete hesapladıklarından çok daha büyük bir katma değer yarattığını ifade etti. Ahmet Gayretli, buradaki amaçlarını ise; sürekli iyileştirme tarzını desteklemek, tüm çalışanların öneri vererek yönetime katılmalarını sağlamak, yaratıcılığı teşvik etmek, iyileştirme önerilerini ödüllendirmek ve takdir etmek ve ekip çalışmasını teşvik etmek olarak sıraladı.

Gayretli kendileri için büyük önem arz eden Mavi Yaka Gelişim Sistemi konusunda ise şunları söyledi: “Mavi yakalı çalışanlarımızın eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde, grup değişimlerinde, rotasyonlarda ve kariyer gelişimlerinde şeffaf bir sistematiğin oluşturulması amacıyla geliştirilmiş bir sistemdir.” Bu sistemin ne değiştireceği konusunda ise Gayretli çok net konuştu: “Kişisel ve mesleki gelişim için standart bir altyapı oluşacak, eğitim içerikleri standartlaştırılacak, kişilerin eğitim planlarıyla gelişimleri izlenecek ve eksik olan yeterlilikleri kolayca görülebilecek, bölümler arası geçişte ve grup değişimlerinde yöneticilere yol gösterecek ve mavi yakalılar için terfi sayılan Postabaşı olma koşulları daha şeffaf olacak.”

Mavi Yakalılarda performans ve motivasyon:
İmteks bunu nasıl başarıyor?

Adidas, Zara, Tommy Hilfiger, Nike, French Connection gibi birçok dünya tekstil devine hizmet sunan İmteks için değişim 2005 yılında başladı… İlk olarak Altı Sigma yayılımı benimsendi, kişisel gelişim ve koçluk çalışmaları başladı ve son olarak inovasyon çalışmalarına hız verildi. Tekstil sektörü için oldukça hızlı gelişim ve değişim gösteren İmteks’de, hiç şüphesiz bu gelişim ve değişim tüm katmanlarda oldu. Bu değişimin yarattığı performans ve motivasyon boyutunun mavi yakalılardaki etkisini şirketin İnsan Kaynakları Direktörü Mehmet Öner anlattı. Öner, mavi yakalı çalışanlar üzerinde yoğunlaşmalarının kaçınılmaz olduğunu; çünkü çalışanlarının yüzde 83’ünü mavi yakalı, yüzde 17’sini beyaz yakalı çalışanların oluşturduğunu belirtti.

Performans konusunda temel kriterin çalışanların işe başladığı günden itibaren performanslarının takibe alınması olduğunu söyleyen Mehmet Öner, becerilerin Versatility Chart / Çok yönlülük (Beceri) Tablosu’nda yer alan “bilmiyor, başlangıç, kontrol altında, bağımsız çalışır, usta/öğretici” seviyelerinde değerlendirildiğini ve buna göre bir performans yönetimi sistemi geliştirdiklerini ifade etti. Öner, performans değerlendirmede terfi/kariyer geliştirme ve prim gibi iki kilit etkenin rol oynadığının altını çizerken, terfi konusunda diğer şirketlere göre oldukça radikal bir yol haritası izlediklerini vurguladı.

Bir mavi yakalı çalışanın Üretim Müdür Yardımcılığı’na kadar yükselebilmesini sağlayan bir kariyer planlaması gerçekleştirdiklerine işaret eden Öner, bunu da ödüllendirmenin yoğunluğunu hissettirdiği bir prim sistemiyle desteklediklerini belirtti.

Motivasyona yönelik çalışmalarda da kritik amacın; çalışanın katılımını sağlamak olduğunu vurgulayan Öner, bu katılımı engelleyebilecek her türlü sorunu öngörebilmek amacıyla İşçi Temsilciler Kurulu’yla ayda bir toplantı yaparak yazılı cevap ve duyuru sistemi geliştirdiklerini belirtti. Mehmet Öner, teknik ve davranışsal eğitimlerle, sosyal etkinliklerle ve çalışanlara sunulan (durumsal, sürpriz ve işyeriyle ilgili veya sosyal konulara duyarlılık konularında verilen) özel ödüller ile bu katılımı en üst seviyeye çekmek istediklerini sözlerine ekledi. Öner, sunumunu şöyle sonlandırdı: “Çalışanlarımızın yüksek performansı ve motivasyonu ile dünyanın saygın markaları ile güven ilişkileri içinde çalışıyoruz. Çalışanlarımız, şirketin ilerlemesinin, kendi gelişimlerini sağlayacağını ve değerlerini artıracağını biliyorlar.”

Soyak’ta Mavi Yakalı eğitimi ve kariyer/yedekleme yönetimi

Türkiye’de inşaat sektörü ve mavi yakalı denilince akla gelen ilk hatta tek sorun; iş sağlığı ve güvenliği konusu veya günlük yevmiyelerle çalışan vasıfsız işçiler oluyor. Fakat bu zirvede Soyak Yapı İK ve Kalite Sistemlerinden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Osman Ünal’ın gerçekleştirdiği sunumda durumun bu kadar dar kapsamda değerlendirilemeyeceğini gördük.

Osman Ünal inşaat sektöründeki mavi yakalı çalışanların önemini “İyi bir ustayı mühendise tercih ederim diyenlerin yüzdesinin yüzde 47,9 olduğunu” şeklinde ifade ederek, bu durumu zihinlerde daha da netleştirdi. Ünal, usta tercihinin dikkat çekici derecede yüksek çıkmasının, mesleki eğitimin piyasanın taleplerini karşılayamadığını gösterdiğini belirtirken, bunun tek çözüm noktasının sürekli eğitim ve geliştirme olduğunu vurguladı. Ünal, mavi yakalılara eğitim verme ihtiyacının nedenlerini de şöyle sıraladı:

• Çalışanların istihdam edilebilirliğini artırmak,
• Çalışanların organizasyonel değişikliklere uyumunu sağlamak,
• İşin gerektirdiği nitelikteki iş gücü ihtiyacını karşılamak,
• Mevcut iş gücünün birden fazla işte çalışabilmesini sağlayacak nitelikleri kazandırmak,
• İşyerlerinin rekabet edebilirliğini artırmak,
• İş yerinde kalite standartlarını geliştirmek,
• Çalışanların mevcut bilgi, beceri ve yeterliliklerini güncelleştirmek.

2006 yılında Soyak’ta mavi yakalılara 31 adam saat eğitim verildiğini ve aynı zamanda tedarikçi çalışanlarına da 10.746 saat eğitim verildiğini ifade eden Osman Ünal, çalışanlara teknik ve genel eğitimler verdiklerini belirtti. Ünal, ayrıca mavi yakalılarda performans değerlendirme kapsamında yetkinlik ve görev değerlendirme, genel değerlendirme, eğitim planlama, kariyer gelişim aşamalarını bir sistematik dahilinde uyguladıklarına dikkat çekti.

Özellikle istihdama yönelik meslek kurslarını içeren teknik eğitim veren kurumların olmaması nedeniyle, Soyak Yapı olarak Küçükçekmece, Kadıköy ve Çiğli Halk Eğitim Merkezleri ile bir protokol imzaladıklarını belirtti. Kariyer gelişimi konusunda başarı gösteren çalışan örnekleriyle sunumunu sonlandıran Osman Ünal, bu başarıları maaş artışı, kıdeme göre plaketle ödüllendirme ve tanıma – takdir ile konumlandırdıklarını belirtti.

Tofaş Türk’de “Investors in People” başarısı

Zirvede kapanış konuşmasını Tofaş’ın İnsan Kaynakları Direktörü Burhan Çakır gerçekleştirdi. Çakır sunumunu; seçme-yerleştirme, oryantasyon, performans yönetimi, tanıma-takdir, sürekli iyileştirme, kişisel gelişim konularıyla ilintilendirdi.

İlk olarak çalışan seçim sürecinde, 60 soruluk mavi yaka kişilik envanteriyle uyum, strese dayanıklılık, sosyallik, özdisiplin, kızgınlık, görev sorumluluğu, düzen, kontrolsüz davranış, deneyime açıklık gibi boyutların ölçüldüğünü belirten Burhan Çakır, bunun yanı sıra zihinsel test becerilerini ölçen testler uyguladıklarını vurguladı. Çakır yalın takım lideri seçim süreci, kategorik geçiş adımları, mavi yakalı beceri geliştirme ve personel kariyer yönetimi konularını da detaylı bir şekilde katılımcılara aktardı.

Burhan Çakır, ödüllendirme konusunda, her yıl tüm Koç şirketleri dahilinde gerçekleştirilen ve Tofaş’ın da benimsediği “En Başarılı Koçlular” ödüllendirme sistemindeki temel kriterlerin yaratıcı ve girişimci yıldızlar, işbirliği geliştirenler ve müşteri mutluluğu yaratanlar olarak belirlendiğini ve bunun “En Başarılı Tofaşlılar” ile desteklendiğini söyledi. Uygulama örneği olarak, “Investors in People” standardını benimsediklerini söyleyen Çakır; bu standardın tanımını; “Bir organizasyonun performansının insan kaynağı yolu ile geliştirilmesini yöntem olarak benimseyen dünyanın tek insan kaynakları kalite standardı” olarak yaptı.

Burhan Çakır, insana yatırım süreçlerini “farkındalık, teşhis, teşhis raporu, taahhüt, uygulama, değerlendirme ödüllendirme” olarak 6 adımda değerlendirdiklerini ifade etti.

Zirvede söz alan konuşmacıların ortak görüşleri; mavi yakalıların eğitim seviyelerinin artık ilköğretimden meslek lisesi ve meslek yüksekokullarına geçtiği, müşteri memnuniyetinin çalışan memnuniyetiyle eşdeğer olduğu, mavi yakalılarda eğitimin, performans-motivasyon-kariyer yönetimi üçlüsünün şirketlerin verimliliği için kritik önemi oldu.

Hazırlayan: Gülcan Çağlar