Belirsizliği yönetmek sürdürülebilir mi?

Türker Tuncer

Dönemin ABD Hazine Bakanı John Connaly’nin 1971 yılında diğer ülke ekonomi bakanlarıyla yaptığı toplantıdaki ifadesi meşhurdur: “Dolar bizim para birimimiz ama sizin meseleniz.” İkinci Dünya Savaşı sonrasında kurulan Bretton Woods sisteminde sabit kur rejimiyle altına endeksli biçimde temel uluslararası para birimi olan Doların, 1970’lerden itibaren bu egemenliğinin azaldığı gözlemlenmekte. Bugün yaşamdaki ve iş dünyasındaki “belirsizlik” sürecini de iktisadi açıdan para sistemindeki kritik değişimle birlikte ele almak yapısal faktör olarak pek de yanlış olmayacaktır.

Bir açıdan sosyal refah devletinin ve kalkınmacı iktisadı da beraberinde getiren “Soğuk Savaş” döneminin 1989-91 sürecinde resen sona ermesiyle, nükleer silahlanma ile kritik askeri projelerde “oyun teorisi” özelinde uzmanlaşmış olan ve açığa çıkan fizikçi, matematikçi bilim adamlarının finansal piyasalarda çalışmaya başlaması da belirsizliğe etki etti. Nitekim, bu kritik beyin takımının “sektörel göçüyle” kaldıraçlı ürünler, türev piyasalar, sigorta araçları, finansal mühendislikle gelişen yaratıcı muhasebe yöntemleri, gayrimenkul/mortgage kredileri ve kripto mekanizmaları ile görece öngörülebilirlik ve istikrar içeren 1945-80 döneminin uluslararası para sistemine kırılganlığı arttırıcı biçimde değiştirdiğini de belirtebiliriz. Dolayısıyla artan finansallaşma 1990’larla birlikte etkisini eksponansiyel olarak arttırarak “3K’yı” (kaos, kırılganlık, karmaşa) yaşamın yeni normali noktasına taşıyarak “belirsizliğin” yönetimi yetkinliğini stratejik liderlik nosyonu tadında bugünün en kritik becerilerden biri haline getirdi. 

Tarihçi Eric Hobsbawn’ın dediği gibi, “dengesizleşen ekonomiyle geçmişin yıkımı daha doğrusu kişinin şu andaki deneyimlerini önceki nesillere bağlayan toplumsal mekanizmaların yıkımı 20. yüzyılın son dönemlerindeki en karakteristik ve en esrarengiz olgularından biridir.” 1912’de dünyanın en büyük 100 şirketi içinde olanların 81’i 2000 tarihine kadar faaliyetlerini sonlandırmış ve sadece 19’u ilk 100 büyük şirket içindeki konumunu koruyabilmiştir. Esasında özellikle 20. yüzyılın son dönemleri ağırlıklı olmak üzere Joseph Schumpeter’in kavramıyla “yaratıcı yıkım” olarak da adlandırılabilecek bir süreçte yer almamız bağlamında farklı büyüklüklerdeki aile şirketlerinin de kurumsallaşma seviyesinden bağımsız olarak sektörel devamlılık, gelen neslin işin sürdürülebilirliğine etkisi gibi alanlardaki sahiplenmesinde de artan riskler görünmektedir.

Bu yapısal sürecin teknolojik ivmelenme ve 2020 pandemisiyle birlikte lineer olarak artan etkisi risk toplumunu ortaya çıkarması da önemli bir neticedir. “Prozac Toplumu” olarak da adlandırılabilecek günümüz sosyal yapısının bu öngörüsüzlük, geleceksizlik ve belirsizlikle mücadelede kullandığı başlıca “çözüm” yardım araçları da anti-depresan kullanımı, psikolojik danışma, mentorluk-koçluk ve anı yaşamaya yönelik ritüeller ile sonrasını hayal etmeme/düşünmemeye yönelik rahatlama aktiviteleridir.

Belirsizliği ortadan kaldıramayacak olmakla birlikte kısmen yönetilebilir noktaya getirmek için bazı yaklaşımlar benimseyebiliriz:

-Farklı açılardan düşünme becerisini geliştirmek:
-Hem sağ hem de sol beyni aktif olarak kullanmak:
-Korku-kararsızlık-kuruntuya karşı gerçekçi iyimserliği korumak;

Şirketlerin sürdürülebilirlik konusunda detaylı raporlar hazırlayarak hem çevresel hem de sosyal duyarlılıklarını paydaşlarıyla paylaşmalarının oldukça önemli bir ajanda teşkil ettiği günümüzde, bu tür çalışmaların gerçekte belirsizlik ve kaygı yönetimine etkisi ne düzeyde olur sorusu kritik hale geliyor.

Esasında öngörü yapabilme becerisinin oldukça değişken yapısal ve makro koşullar karşısında oldukça gerilediği bir süreçten geçiyoruz. Bu bağlamda kısa vadedenin “1-2” ay, orta vadenin “3-6” ay ve uzun vadenin 7-12 aya gerilediği bir “geleceksizleşme” çağındayız. “Alt üst oluş” dönemi ya da türbülanslı dönüşüm devri olarak da tanımlayabileceğimiz bu süreçte “sürdürülebilirlik” kavramının çokça telaffuz edilmesi bir ironi gibi de görünebilir. Ancak, “yaratıcı yıkımın” artan tüketim davranışı ve teknoloji fetişizmi ile sürdürülebilirliği gerçekten sorunsal haline getirmesi esasında bu kavramı oldukça ön plana çıkartan bir dinamik olmuştur.

Nitekim, makalenin başlığında belirsizlik yönetimi sürdürülebilir mi diye sormamızın bir nedeni de bu ironiye zorlayıcı ve diyalektik bir parantez açabilmek içindi.  Belirsizlik yönetiminin sürdürülebilir olması için yapılabilecekler ise inovasyona dayalı kültüre yatırım, duygusal dayanıklılığı güçlendirmek ve kapsayıcı liderliğe katkı sunmak olarak özetlenebilir. 

Önümüzde son derece öngörülemeyen ve lineer olmayan bir konjonktür varken, belirsizliği yeni normal olarak kabul etmek ve adaptasyon ile esnekliğe dayalı öğrenme ve deneyim modellerine öncelik vermek değerli olacaktır. Nitekim, uçakların belirli yükseklikteyken sürpriz/belirsiz hava koşullarında karşılarına çıkan çok sayıda türbülansla mücadele etmek için kanat esnekliklerinin yüksek olması, motor güçlerinin sıcaklık farklarına yanıt verebilir şekilde tasarlanması ve gövdelerinin de uygun büyüklük ve malzemeyle üretilmesinde olduğu gibi; şirketlerin de bu değişkenliği güçlü/vizyoner/kapsayıcı liderlik, esnek iş yapış modeli ve nitelikli insan kaynağı ile sürdürülebilir hale getirmesi mümkün olabilir.

2007/8 krizinin CFO’ları, 2020/21 tedarik zinciri krizinin CSO’ları, 2021/24 dijital dönüşümünün CTO’lara yaptığı stratejik aktör olma noktasındaki makro etki, 2025-35 döneminde CHRO’lar için söz konusudur.  Belirsizlik yönetimini sürdürülebilir kılabilmek de İnsan Kaynakları profesyonellerinin stratejik düzlemde gerçekten (sadece masada temsili değil) kritik aktör olmalarını belirleyecek en önemli başarı faktörüdür.  Dolayısıyla, belirsizlik yönetiminin sürdürülebilirliği İnsan ve Kültür bölümlerinin 2025 ve sonrası için en önemli OKR’lerinden birisi niteliğinde olacaktır.