2025’in İlk Yarısında İK’nın Gündem Haritası: Ne Konuştuk, Ne Çözdük, Ne Çözemiyoruz?

2025’in ilk altı ayı, İnsan Kaynakları profesyonelleri için yine çok katmanlı bir dönemi geride bıraktı. İK ekipleri bir yandan ekonomik dalgalanmanın yarattığı etkileri yönetmeye çalışırken, diğer yandan insanı merkeze alan yeni nesil beklentilerle şekillenen bir kültürel dönüşümün içinde yön bulmaya çalıştı. Sosyal medya paylaşımları, zirve panelleri, anket sonuçları ve yayınlanan içerikler üzerinden yapılan bir tarama, bu dönemin gündemini açıkça ortaya koyuyor: Yapay zekâdan tükenmişliğe, liderlikten işe alım pratiklerine kadar çok sayıda başlık yüksek görünürlük kazandı; ancak konuşmakla çözmek arasındaki mesafe her zamanki gibi değişken kaldı.

İlk altı ayda en çok konuşulan konuların başında “yapay zekâ destekli işe alım sistemleri”, “çalışan bağlılığında duygusal kırılganlık”, “hibrit çalışmanın psikolojik etkileri” ve “sessiz işe dönüş” gibi kavramlar öne çıktı. Tüm bu başlıklar, İK’nın artık sadece süreçlerle değil, duygularla da ilgilendiğinin altını çiziyor. Performans kriterlerinden ziyade psikolojik güvenin öncelendiği bir yaklaşıma doğru geçişin sinyalleri veriliyor. Panellerde daha çok “insana dokunmak” konuşuluyor, raporlar kurumların vicdanlı yönetişim ihtiyacına vurgu yapıyor ve çalışanlar kendilerini yalnızca işe değil, anlamlı bir deneyime ait hissetmek istiyor.

İyi haber şu ki, birçok kurum bu söylemi yalnızca gündem cümlelerinde değil, belli ölçüde uygulamaya da taşımış durumda. Özellikle kurum içi ruh sağlığı politikaları, esnek çalışma saatleri, çeşitlilik ve kapsayıcılık odağının genişletilmesi gibi adımlar, önceki yıllara kıyasla daha görünür hale geldi. Z kuşağıyla kurulan iletişim dili artık daha az genelleyici, daha çok dinlemeye açık. “İnsan önceliklidir” cümlesi sadece iç iletişim sloganı olmaktan çıkıp, belirli karar süreçlerine nüfuz etmeye başlamış gibi görünüyor. Bu adımlar henüz çok sağlam sistemlere oturmuş olmasa da yön değişiminin başladığını gösteriyor. Kurumların hızla dönüşmesinden çok, bu dönüşüme direnç göstermeme eğilimi daha dikkat çekici.

Ancak hâlâ dokunulmamış, görmezden gelinmiş ya da konuşulup da çözülememiş konular az değil. Özellikle performans yönetiminde adalet algısı, işe alım süreçlerinde liyakat tartışmaları, yönetici kaynaklı mobbing vakalarının görünmezliği ve kadın liderliğin karar mekanizmalarında hâlâ yeterince yer bulamaması ciddi birer eksiklik olarak ortada duruyor. Pek çok kurum sosyal medya üzerinden kapsayıcı, empatik ve yenilikçi bir görüntü çizerken, iç gerçeklikte hâlâ “güvensizlik iklimi” hissi çalışanlar arasında yaygın. Panellerde eşitlik konuşulurken, iç yapıda terfilerin nasıl dağıldığı sorusu çoğu zaman yanıtsız kalıyor. Tüm bunlar, İK’nın bazı meselelerde hâlâ semptomla uğraştığını, asıl yapısal sorunlara dokunmakta zorlandığını gösteriyor.

Sonuç olarak, 2025’in ilk yarısı bize İK’nın dönüşmeye çalıştığını ama bu dönüşümün büyük ölçüde söylemsel düzeyde ilerlediğini gösterdi. Elbette bu da bir başlangıç. Ancak çalışanlar artık sadece söylenene değil, yaşanana odaklı. Ve bu farkındalıkla birlikte, İnsan Kaynakları’nın gündemi artık yalnızca iş süreçlerini değil, duygusal iklimi ve ilişkisel dokuyu da kapsamak zorunda. Ne konuştuğumuzu biliyoruz. Şimdi sıra, neyi yaşattığımızı dürüstçe değerlendirmekte.

Kazanımlarımız: Kültürel Farkındalıkta Genişleme

Tüm zorluklara, belirsizliklere ve yapısal sıkışmalara rağmen, 2025’in ilk yarısı İnsan Kaynakları açısından bazı önemli farkındalıkların güç kazandığı bir dönem oldu. Kriz yönetimi odağından kültür yönetimi odağına geçişin izleri, yalnızca söylemlerde değil, uygulamalarda da görünür hale gelmeye başladı. Özellikle çalışan deneyimine dair bakış açısı derinleşti; artık deneyim denildiğinde yalnızca işe alım süreci ya da kariyer yolculuğu değil, çalışanların duygusal iklimi, kuruma duyduğu güven ve psikolojik güvenlik düzeyi de hesaba katılıyor.

İyilik hali (well-being) konusu da daha önceki yıllarda olduğu gibi birkaç iyi niyetli etkinlikle sınırlı kalmadı. Pek çok kurum, bu başlığın organizasyonel verimlilikle doğrudan ilişkili olduğunu daha net biçimde kabul etmeye başladı. Artık iyilik hali sadece yoga saatleri ya da çevrim içi nefes seanslarıyla ölçülmüyor; iş temposunun insani sınırlarla buluştuğu, çalışanların kendilerini “görülmüş” hissettiği ve duygusal yüklerin tolere edildiği bir çalışma kültürü inşa etmekle ilişkilendiriliyor. Özellikle “psikolojik güvenlik” kavramı, yöneticilerin ajandasına daha güçlü biçimde girmeye başladı.

Hibrit modelin iş yapış biçimlerini dönüştürmesi, sadece mekânsal değil, kültürel sonuçlar da doğurdu. Geleneksel kontrol mekanizmalarının artık çalışmadığı bir düzende, mikro-yönetim pratikleri sorgulanmaya başladı. Kontrol eden değil, güven inşa eden lider profili ihtiyacı daha sık dile getirilir hale geldi. Bu da yöneticileri, sadece hedefleri değil, insanlar arası ilişkiyi ve duygusal dengeyi de yöneten bir role davet ediyor.

Esneklik kavramı da giderek daha bütüncül şekilde ele alınmaya başladı. Sadece “nerede çalıştığın” değil, “ne zaman, nasıl ve hangi hızda çalıştığın” da İK politikalarının konusu haline geliyor. Kimi kurumlar haftalık çalışma saatlerini yeniden tasarlarken, kimileri farklı yaşam evrelerindeki çalışanlar için alternatif mesai senaryoları üzerinde çalışıyor. Bu gelişmeler gösteriyor ki, esneklik artık bir ödül değil; çağdaş İK’nın temel bileşeni olarak kabul görüyor.
Tüm bu adımlar henüz birer sistem değil; ama güçlü sinyaller. Dönüşüm başlamış olabilir, fakat henüz kurumsal refleks haline gelmiş değil. Ancak her adım, kültürel farkındalığın arttığına ve İnsan Kaynakları'nın yalnızca iş gücü yönetimi değil, insan olma haliyle ilgili sorumluluklar da taşıdığına işaret ediyor.

Kronikleşen Başlıklar: Hâlâ Çözülemeyen Sorunlar

Her yıl yeni kavramlar, taze stratejiler ve parlak uygulamalarla dolu İK ajandası, bazı başlıklar söz konusu olduğunda sessizliğe gömülüyor. 2025’in ilk yarısında da tablo farklı değildi. İnsan Kaynakları’nın gündeminde görünür olan ama köklü şekilde ele alınmayan bazı kronik başlıklar, bu yıl da çözüm bekleyen yapısal problemler olarak yerini korudu.

Bunların başında, performans değerlendirme sistemlerine dair duyulan memnuniyetsizlik geliyor. Hedef odaklı bakışın hâlâ baskın olduğu yapılarda, çalışanların bireysel farklılıkları, süreçteki emekleri ya da gelişim potansiyelleri yeterince dikkate alınmıyor. Birçok çalışan, değerlendirme sürecini yalnızca yıllık bir zorunluluk ya da cezalandırıcı bir araca indirgenmiş şekilde deneyimliyor. Bu durum, performans sistemlerine duyulan güveni zedeliyor; hatta bazı kurumlarda çalışanlar kendi yöneticilerinin değerlendirmesinden çok, algoritmaların objektifliğine sığınmayı tercih eder hale geliyor. Burada sorun sadece ölçüm değil; anlam eksikliği.

Benzer şekilde, liyakate dayalı işe alım söylemleri her ne kadar yükselişte olsa da, referans mekanizmalarının gölgesinden çıkabilmiş değiliz. Özellikle genç yeteneklerin “tanıdık yoksa şans da yok” düşüncesine kapılması, kurumlara olan duygusal bağlılığı daha en baştan zedeliyor. Şeffaflık ilkesi yalnızca ilan panolarında değil, karar alma süreçlerinde de kendini göstermeli. Aksi halde, işe alımın etik boyutu, kurumsal itibarın en zayıf halkası haline geliyor.

Kadın liderliğinin kamuya açık yüzüyle, gerçek karar masalarındaki görünürlüğü arasındaki fark da bu dönemin dikkat çekici çelişkelerinden biri. Panel, etkinlik ve iletişim kampanyalarında çeşitlilik görünürlüğü artarken; İcra Kurulu, Yönetim Kurulu gibi alanlarda kadın temsili hâlâ sınırlı. Görünmek ile yön vermek arasındaki bu makas, kapsayıcılık politikalarının neden yalnızca birer niyet beyanı olarak algılandığını da açıklıyor.

Tüm bunlara eşlik eden bir başka yapısal sıkıntı ise yöneticilik pratiklerinin hâlâ empati ve açıklıkla yeterince harmanlanmamış olması. Ne kadar güçlü bir iç iletişim stratejisi kurulursa kurulsun, eğer çalışan yöneticisinin yanında kendini ifade edemiyorsa, sistemler işlemez hale geliyor. Günümüzde iyi uygulamalar, sadece sistemin içinde olup olmamasıyla değil, nasıl yaşandığıyla ölçülüyor. Ve bu deneyimi belirleyen en önemli unsur, insan ilişkilerinin niteliği.

Kısacası, 2025’in ilk yarısı bir kez daha gösterdi ki; bazı yapısal başlıklar yalnızca konuşulmakla değil, yüzleşilmekle aşılabiliyor. İnsan Kaynakları, bu alanlarda yalnızca iletişim değil, gerçek sistemsel reformlar konusunda cesur adımlar atmadıkça, iyi niyetli çabalar kalıcı etki yaratmakta yetersiz kalacak.

Yılın Alt Metni: Kurumlar Değil, İnsanlar Dönüşüyor

2025’in ilk yarısı, iş dünyasındaki dönüşümün yönünü bir kez daha hatırlattı: Aslında değişen şey kurumlar değil; onları var eden, sürdüren ve her gün yüzleşilen gerçeklik haline getiren insanlar. Artık çalışanlar yalnızca iş yapmak değil, anlam üretmek istiyor. İşe dair bağlılık, yalnızca pozisyona ya da markaya değil, yapılan işin yarattığı değere ve kişinin kendisini o değer içinde nasıl konumlandırabildiğine bağlı hale geliyor.

Yeni nesil profesyoneller artık sorguluyor, kıyaslıyor ve hızlıca karar veriyor. Onlar için iş, yalnızca bir ekonomik faaliyet değil; aynı zamanda bir kimlik ifadesi, bir sosyal bağ kurma zemini, bazen de bir içsel gelişim yolculuğu. Ancak bu beklenti yapısal karşılık bulamadığında, sessizlik başlıyor. Kurumla kurulan bağ zayıflıyor, duygusal yatırım azalıyor, aidiyet görünmez hale geliyor. Ve bu sessizlik çoğu zaman bir istifa mektubuyla değil; kamera kapalı toplantılarla, cevaplanmayan anketlerle, içten içe uzaklaşmayla kendini gösteriyor.

Bu sessizlik, aslında açık bir uyarı. Çalışanlar “burada olmak istemiyorum” demiyor; “burada olmak gibi yapmaktan yoruldum” diyor. İşte tam da bu noktada İnsan Kaynakları’nın görevi radikal biçimde değişiyor. Artık İK yalnızca pozisyon değil; duygu yönetmek, ilişki kurmak, anlam yaratmak zorunda. Çünkü yeni dönem çalışanları sisteme değil, insana bağlı kalıyor. Ve o insan figürü yeterince güven vermez, ilham oluşturmazsa; sistemin en iyi kurgusu bile işlemez hale geliyor.

Sessiz Sinyaller – Çalışanların Bağlılık Kaybı Gösteren Mikro Davranışları

Çalışanlar kurumdan ayrılmadan önce, kurumdan duygusal olarak çekilir.
Bu çekilme süreci çoğu zaman fark edilmez. İşte bağlılık kaybının erken sinyalleri:

•    Toplantılarda kamera kapatmak ve daha az söz almak
•    Geri bildirim istememek ya da verilen geri bildirime ilgisiz kalmak
•    İç iletişim kampanyalarına düşük katılım
•    “Günü kurtarma” odaklı performans, stratejik düşünmeden uzaklaşma
•    Takım içi sohbetlere mesafe koyma

Bu sinyaller, tek başına “sorun” değildir. Ancak bir arada görüldüğünde İK'nın duygusal hava durumu radarını çalıştırması gerekir.

Bu bağlamda sürdürülebilir bir İK anlayışı, yalnızca sayısal veriler, yetenek matrisleri ya da bordro sistemleriyle değil; duygusal zekâya, empatik liderliğe ve kurum içindeki mikro ilişkilerin kalitesine dayanmalı. Zamanında verilmiş bir geri bildirim, iyi yapılandırılmış bir “hoş geldin” süreci ya da yöneticinin yalnızca iş değil hayat hakkında da samimi bir soru sorması… Bunların her biri, çalışan zihninde kuruma dair oluşan hafızanın temel taşlarını oluşturuyor.
Kurumların dönüşüm iddiası ancak çalışanların dönüşümüne duyarlı hale geldiklerinde anlamlı olabilir. İnsan Kaynakları’nın bugünkü görevi, yalnızca sistem kurmak değil; bu sistemin içindeki insanı unutmadığını her adımda hissettirmek. Çünkü artık dönüşüm stratejilerde değil, ilişkilerde saklı.

Sonuç: Konuşmak Yetmez, Yaşatmak Gerek

2025’in ilk yarısı bize bir kez daha gösterdi ki, İK dünyasında fikir üretmek kolay; asıl zor olan bu fikirleri yaşatmak. Artık neyin önemli olduğunu, hangi başlıkların gündemde yer bulduğunu, çalışanların neye ihtiyaç duyduğunu gayet iyi biliyoruz. Ancak bilgi birikimi ile davranış pratiği arasındaki fark, hâlâ insan kaynakları işlevinin en büyük sınav alanı.

İnsan Kaynakları profesyonelleri için bu dönemin en belirgin dersi, görünürlük ile gerçeklik arasındaki mesafeyi kapatma zorunluluğu oldu. Kurum içi iletişimde empati vurgusu artıyor olabilir, ancak çalışan bu empatiyi yalnızca sunumlarda değil, davranışlarda görmek istiyor. Performans görüşmesinde hissedilen duygudan, işe alım sürecindeki şeffaflığa; bir e-posta mesajının tonu kadar, işten ayrılan bir çalışana vedalaşırken gösterilen tutum bile bu gerçekliğin parçası haline geliyor.

Çalışanlar artık kurumsal mesajlara değil, yöneticilerinin jestlerine ve karar süreçlerindeki adalete odaklanıyor. Sessizlikle yanıtlanan bir geri bildirim, görünmeyen bir emek, takdir edilmemiş bir katkı... Tüm bunlar, en stratejik planların bile etkisiz kalmasına neden olabiliyor. Oysa gerçek dönüşüm; KPI tablosunda değil, bir yöneticinin “nasılsın” demeyi hatırladığı anlarda başlıyor.

İnsan Kaynakları’nın etkisi artık strateji belgelerinde değil, temas biçimlerinde gizli. Kurum kültürü dediğimiz şey, yazılı kurallardan çok yaşanan anlara dayanıyor. Ve bu anların tonu, kurumun sesi haline geliyor.

Bugünün İK dünyasında en güçlü profesyonel, en çok konuşan değil; en çok yaşatan.
Çünkü insanlar artık değişimi izlemek değil, hissetmek istiyor.