0
Balanced Scorecard temel uygulamaları
Balanced scorecard bir değişim sürecini de beraberinde getirdiği için güçlü bir liderlik ve üst düzey yönetimin desteği, sürekli eğitim programları ve tüm çalışanların katılımı olmadan önüne pekçok engel çıkması olasıdır. Uzmanlar, organizasyonların önce sonuç temelli ölçütlere odaklanmasını; ardından “değişime hazır” bir kültür oluşturulmasını öneriyor. Ayrıca scorecard’ların tüm çalışanlar tarafından iyice anlaşılması da gereklidir.
Organizasyonlar, scorecard’larını oluştururken ihtiyaçlarına uymasına dikkat etmelidir. En büyük güçlükler ölçüler geliştirilirken, süreçler basitleştirilirken, değişime yönelik dirençle başa çıkılırken, esneklik yaratılırken, organizasyonel zayıflıklar iletişime açılırken, veriler elde edilirken, sürece teknoloji adapte edilirken ve benchmarking sırasında kendini gösterir. Bu noktada en fazla zaman ve maliyet üst düzey yönetimin desteğini sağlamak, scoreboard’u güncel tutmak, elemanları eğitmek ve olumlu bir organizaslyonel kültür yaratmak için harcanır. Çalışanları işin içine katmayan organizasyonlar arzulanan sonuçlara ulaşmakta başarısız olmuştur.
Geri plan
Balanced scorecard, Robert Kaplan ve David Norton tarafından; organizasyonel gelişim için 1992’de geliştirilen bir yönetim aracıdır. Balanced Scorecard, yöneticilerin şirketlerini geleceğe doğru yönlendirebilmelerini sağlar ve bu konuda kapsamlı bir resim sunar. Balanced Scorecard sistemi, finansal hedeflere ulaşmaya öncelik tanımakla birlikte finansal hedeflerin performansa bağlı yönlerini de gözönünde tutar.
Yönetim danışmanları; yönetim ve organizasyonel değişim konusunda scorecard’ın bugünün çalışma ortamında ayakta kalmak için tek metod olduğunu savunur. Günümüzde iş dünyasında şirketler çok karmaşık ortamlarda rekabet etmek için çaba harcamaktadır. Bu nedenle şirketlerin hedeflerini ve bu hedeflere ulaşmak için kullanacakları yöntemleri çok doğru bir şekilde tanımlamaları ve anlamaları hayati önem taşır.
Scorecard bir yandan büyük resmi temsil ederken; bir yandan da yöneticilerin kritik operasyonel faktörleri ve bugün ile gelecekteki performans konusundaki ilişkileri incelemesini sağlar. Burada vurgulanan organizas yonel vizyon ve uzun vadeli başarıdır.
Balanced scorecard içinde dört temel boyut yer almaktadır. Bunlar şöyle sıralanır:
Balanced scorecard’lar, hem özel hem de kamu sektöründe performansı ölçmek için başarılı bir biçimde kullanılabilir. Örneğin:
• Washington eyaleti scorecard’ları, organizasyonel gelişimin yanısıra eyaletin tümünün stratejik hedeflerine ulaşmak için kullanıyor.
• Teksas Eyaleti Denetim Ofisi scorecard’ları proje yönetiminde gelişimi ölçmek için kullanıyor.
• GTE Power Systems scorecard’ları kullanarak web sitesinin kullanımını ve GE Power Systems ile bağlantılı olarak gerçekleştirilen işleri ölçüyor.
Liderlerin Tespiti, İlişkilerin Neden ve Etkileri
Performans konusunda kilit lider seçmek kritik öneme sahiptir çünkü bu kişiler organizasyonun kalbi olarak görülen anlayışı sağlarlar. Kilit liderler tespit edildikten sonra, neden ve etki ilişkilerinin yeri belirlenmelidir. Scorecard’lar, hem her birey için hem de her düzey için geliştirilebilir.
Kaplan ve Norton 1996’da, scorecard konusunda yeni bir vizyon ve strateji modeli geliştirdi. 100’den fazla scorecard üzerinde çalışan ikili, finansal ve finansal olmayan ölçütlerin gelecekteki başarı için tek strateji ile bağlantılandırılması gerektiğine karar verdi. Ölçütler, spesifik olarak arzulanan sonuçlarla bağlantılandırılmalıdır. Scorecard uzun vadeli başarı konusunda ihtiyaç duyulanlar konusunda net bir resim sağlamalıdır.
Norton ve Kaplan; scorecard’lardaki yenilikçi boyutlar kullanılarak organizasyonel öğrenme ve gelişmenin yararları üzerinde durur. Neden ve sonuç ilişkilerini araştırmaya devam etmek en iyi uygulamalar olarak önerilmektedir. Örneğin; merkez çalışanlarını, çalışan öneri programı konusunda eğitirsek onlar da bölgesel çalışanları eğitebilir. Eğer bölgesel çalışanlar öneri programı konusunda daha fazla bilgi sahibiyse, bu durumda daha fazla öneri alabilirler. Daha fazla öneri aldığımız durumlarda, organizasyon daha çok paradan tasarruf eder. Bu durumda; merkezdeki çalışanlarının eğitilmesi ile ilgili ölçümlemeler, bölgesel çalışanların program hakkındaki bilgisi, elde edilen öneri sayısı ve tasarruf edilen maliyet scorecard’da yer almalıdır. Eğitimle ilgili bir web sitesi, kağıtsız bir süreç oluşturulması ya da yeni bir odak grubu oluşturulması için yenilikçi bir hedef ölçüsü yaratılabilir.
Kaplan & Norton, uzun vadeli ve kısa vadeli finansal ölçütler arasında bir bağlantı kurulmasını önerir; ki böylece çalışanlar kısa vadede finansal hedefler nedeniyle motivasyonlarını yitirmez. Her bir finansal olmayan ölçütle finansal ölçüt arasında ilişki kurmak sonuçların test edilmesini sağlar. Bu yolla stratejilerle dış çevre arasında bağlantı kurabilir ve scorecard bir öğrenme süreci haline gelir. (Kaplan, Robert S. And Norton, David P., Linking the Balanced Scorecard to Strategy, California Management Review, Vol. 39, No. I, Fall, 1996)
Mark Graham Brown, “Keeping Score” adlı kitabında, unutulmaması gereken en önemli noktanın tüm ölçütlerin kilit konumdaki başarı faktörleri ve organizasyonel başarı için gerekli olan temel iş ile bağlantılı olması gerektiğini vurgular. Tüm ölçütler; sermayedarlar, müşteriler ve çalışanların ihtiyaçları arasında bir denge oluşturmalıdır. Bunlara ilaveten, ölçütler geçmişle gelecek arasında bağlantı kurarak uzun vadeli vizyona göre gelişimin ne kadar iyi yürüdüğünü göstermelidir (Brown, Mark Graham, Keeping Score, p. 41 52, 1996, AMACOM, Quality Resources)
“Olmalı” ve “Olmamalı”ların Uygulanması
1996 yılında, scorecard’ları uygulayan yedi Avrupa ülkesinde bir araştırma yapıldı. Araştırmaya göre; sadece yüzde 30’luk bir kesim orijinal hedeflerini başarmış olmasına karşın, büyük bir çoğunluğu sonuçlardan tatmin olduğunu belirtti. Araştırmalar, balanced scorecard’ların farkındalığı artırmak için maliyetli bir yöntem olduğuna karar verdi. Ve sonuç olarak “The Ten Commandments of Scorecard Implementation”ı (Scorecard Uygulaması için On Emir) oluşturuldu. Emirler; aşağıdaki gibi “olmalı” ve “olmamalılar” şeklinde özetlenebilir:
Olmalı:
• Neyi başarmayı umduğunuzu bilmek,
• Scorecard’ı stratejik hedefleri uygulamak için kullanmak,
• Scorecard uygulanmadan önce hedeflerin belirlendiğinden emin olmak,
• En azından bir üst düzey sponsorun ve yöneticinin projeyi desteklediğinden emin olmak,
• Bir pilot uygulama yapmak,
Olmamalı:
• Scorecard’ı tepeden aşağıya doğru kontrol için kullanmak,
• Projeyi hazır scorecard’lar ile standartlaştırmak,
• Eğitim ve iletişimi gözardı etmek,
• Ekstra iş yükü ve maliyeti dikkate almamak,
• Süreci desteksiz bırakmak.
(Fisher, Liz, Thou Shalt Not Fail, Balanced Scorecard Implementation, 10 commandments from KPMG, Accountancy International, September, 1998.)
Balanced Scorecard Tuzaklarından Uzak Durmak
Tüm uzmanlar; bir organizasyonun süreci başlatmadan önce elde edilmesi hedeflerin, başarı ve faydaların açık ve net olması konusunda hemfikirdir. (McCunn, Paul, The Balanced Scorecard . . . The Eleventh Commandment, Management Accounting: Magazine for Chartered Management Accountants, Vol. 76, Issue 11, December, 1998)
Bu noktada yöneticiler şunları yapmalıdır:
• Hedefler tutarlı ve uygun olmalıdır. Örneğin; hızlı üretim ve daha fazla yenilik konusundaki hedefler çalışanların kafasını karıştırabilir. Uzun ve kısa vadeli hedeflerin tutarlı olduğundan emin olmak gerekir.
• Hedef ve ölçütlerin iletişime açılması için zaman ayrılmalıdır. Çalışanlardan feedback gelmesi için zaman ayrılmalıdır. Temel scorecard yapısının tam anlamıyla gelişebilmesi için 5 6 ay süre tanınması gerekir.
• Her bir ölçüt için doğru karar verilmelidir.
• Uygulama; iletişim ve iyi yönetimle harmanlanmalıdır.
(McKenzie & Shilling, American Management Association, Avoiding Performance Measurement Traps: Ensuring Effective Incentive Design and Implementation, July/Aug., 1998).
İyi Uygulama Araştırması: Balanced Scorecard’ı Uygulamak
2000 yılının temmuz ve ağustos aylarında, balanced scorecard uygulayan ya da uygulamayı düşünen yöneticiler ve proje liderleri arasında bir araştırma yapıldı. Bunun için GTE seçilmişti çünkü kuruluş 1999 yılında İK scorecard uygulamaları nedeniyle Optimas Ödülü kazanmıştı. Ardından İK alanında scorecard kullanan kamu şirketleri arasında araştırma yapıldı.
Katılımcılara; özellikle İnsan Kaynakları ihtiyaçları ile uyumlu bir iyi uygulama modeli önerip öneremeyecekleri soruldu. İlave olarak soruların sorular ise şöyleydi:
• Balanced scorecard projesi için bütçeyi nasıl denkleştirdiniz?
• Rakamlar tarihsel olarak mı, benchmarking yoluyla mı, yoksa her ikisi de kullanılarak mı karşılaştıldı?
• Müşteri anketlerine güvenildi mi? Anketler nasıl ve kim tarafından yapıldı?
• Balanced scorecard yazılımı kullanıldı mı? Bir danışman önerir misiniz?
• Scorecard ile insan kaynaklarında hangi sonuçlar başarıldı?
• Scorecard’a çalışan performansı da dahil edildi mi?
• Scorecard’ın uygulanmasında önereceğiniz en önemli şey nedir?
Kamu sektöründe, insan kaynaklarında iyi uygulama olarak tanımlana bilecek çok az örnek bulunabildi. Aşağıda sıralanan projeler, belirtilen nedenlerle iyi uygulama örnekleri olarak seçilmiştir:
• GTE’nin ödüllü İK scorecard’ı en olumlu sonuçlara sahip. GTE proje bütçesini kolayca denkleştirmişti. Kuruluş Panaroma PbViews yazılımı kullanıyor ve görüşleri sürekli güncelliyor. Bu sistem benchmarkları ve tarihi verileri sürekli izliyor.
• Washington eyaletinde kullanılan İK scorecard’ı kısa sürede geliştirildi ve çalışanlar için basitleştirilmiş eğitimler verilmesini sağladı. Varolan Office 97 yazılımının kullanılmasıyla son derece olumlu sonuçların başarılması sağlandı. Scorecard, valinin de desteğiyle tüm eyalette uygulanarak son derece etkin ve ekonomik biçimde kullanıldı. Çalışanlar, anlaşılabilir ve son derece ucuz olan Power Point sistemi ile eğitildi.
• ABD Ulaştırma Bakanlığı ve İK Yönetimi Departmanı’nın projesi de iyi uygulama örnekleri arasında yer alıyor. Bu scorecard ile İK değerlendirilmesi İK ofislerinin merkeziliğinin kaldırılmasını sağladı.
Sonuç
Scorecard sürecinin başarısı güçlü liderlik ve organizasyonel kabul, iletişim ve yenilik gerektirir. Scorecard hedefleri karşılaştırılmalı ve liderler ile neden / etki ilişkileri düzenli bir programla gözden geçirilmelidir. Uygun tavırların sağlanması için esnekliğe özen gösterilmeli. Organizasyonel kültür ve üst düzey yönetimin kararlılığı, scorecard konseptinin uygulanmasıyla amaçlanan başarının derecesini belirler. şu anda bir danışman olarak balanced scorecard sistemini uygulayan eski bir stratejik planlama yöneticisi şunu öneriyor:
“Bu birincil olarak yönetim, strateji ve organizasyonel değişim ile ilgilidir. Ölçümleme ve teknoloji sonra gelir.” (Rohm, Howard, e mail hrohm@mindspring.com, Aug. 3, 2000)
Özetle, başarıya giden aşamalar şöyle sıralanabilir:
1. Tepeden tırnağa destek.
2. Maliyetten tasarruf sağlayacak kilit konumdaki alanları ve stratejileri tespit etmek.
3. Anket ve verilerin deneyimli istiatikçiler tarafından hazırlanması.
4. Verilerin anlamlı karşılaştırılmasının sağlanması.
5. Yanlışsız rakamların benchmark’lar ile karşılaştırılması.
6. Balanced scorecard eğitiminin tüm çalışanlar tarafından anlaşılacak kadar basit kalmasını sağlamak.
7. Scorecard hedeflerinin ve bilgilerin tüm seviyedeki çalışanlarla paylaşılması.
8. Değişim yönetimi tekniklerini scorecard uygulamaları ile birlikte yürütmek.
9. Scorecard’ın dirence neden olduğunu anlamak ve değişime direncin ortaya çıkacağını bilmek.
10. Önce kültürel değişim, ardından rakamsal sonuçlar beklemek.
11. Uygulamanın ardından hedefleri hayata geçirebilmek için esneklik yaratmak.
Valerie E. Pike
Kaynakça:
• Brown, Mark Graham, Keeping Score: Using the Right Metrics to Drive World Class Performance, 1996, AMACOM, Quality Resources.
• Barry, Bonny, Pennsylvania Dept. of Transportation, Phone: 717 787 7282, Fax: 717 787 3466, August, 11 and August 21, 2000,
phone interviews.
• GTE Human Resources Organization, HR Balanced Scorecard, Our Strategic HR Measurement System, Sample report for quarter ending December 31, 1999
• GTE Site Visit Summary, American Productivity and Quality Center, Schneiderman, Arthur and Martin, Rick, GTE: Measure What Matters: Aligning Performance Measures with Business Strategy, November 30, 1999, Dallas Texas
• Graham, Julia, Washington State Dept. of Personnel, Phone interviews,
August 11, 2000, August 16, 2000.
• Fisher, Liz, Thou Shalt Not Fail, Balanced Scorecard Implementation, 10 commandments from KPMG, Accountancy International,
September , 1998.
• Kaplan, Robert and Norton, David P., The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance, Harvard Business Review,
January February, 1992.
• Kaplan, Robert S. And Norton, David P., Linking the Balanced Scorecard to Strategy, California Management Review,
Vol. 39, No. I, Fall, 1996.
• Martin, Rick and Schneiderman, Arthur, Site Visit Summary, American Productivity and Quality Center, GTE: Measure What Matters: Aligning Performance Measures with Business Strategy, November 30,
1999, Dallas Texas.
• Martinez, Michelle Neely, Get Job Seekers to Come to You,
HR Magazine, August 2000)
• McCunn, Paul, The Balanced Scorecard . . . The Eleventh Commandment, Management Accounting: Magazine for Chartered Management Accountants, Vol. 76, Issue 11, December, 1998.
• McKenzie & Shilling, American Management Association, Avoiding Performance Measurement Traps: Ensuring Effective, Incentive Design and Implementation, July/Aug., 1998.
• Rohm, Howard, e mail response to V. Pike on August 3, 2000.
