0
“Acısız Bir Performans Değerlendirme”
Çalışanın fikirlerini aktarmadığı, sadece yöneticinin konuştuğu performans “görüşmeleri”… Bu toplantıdan şaşkınlıkla çıkan çalışanlar… Ve yılda bir kez gerçekleşen bir uygulama gibi görülen çok önemli bir değerlendirme süreci… İnsan Kaynakları alanında 20 yıllık deneyime sahip olan yönetim danışmanı ve yazar Marnie E. Green, performans değerlendirme sürecinin aslında tüm bu saydıklarımız yaşanmadan; “ağrısız” bir biçimde geçebileceğine yürekten inanıyor. Bir rehber niteliğinde olan “Painless Performance Evaluations”ın yazarı Green kitabında, performans değerlendirme süreci konusunda yöneticilere pratik ve olumlu bir yaklaşım sunmakla kalmıyor, çalışanların sürece dahil edilebilmesi konusundaki önerileri de aktarıyor.
İnsan Kaynakları Direktörleri, Eğitim Yöneticileri, organizasyonel gelişimden sorumlu müdürler ve performans yönetimi konusunda yeni ve etkili yollar arayan herkes için önemli bir kaynak olma özelliği taşıyan kitap; süreçte çalışanların, yöneticilerin ve İnsan Kaynakları’nın oynadığı rolleri ayrıntılandırıyor. Green, kitabıyla ilgili yönelttiğimiz soruları yanıtladı.
HRdergi: Öncelikle kitabınızın çıkış noktasından söz eder misiniz?
Marnie E. Green: Büyük olasılıkla hepimiz zorlu performans değerlendirme süreçlerinin içinde yer almışızdır. Acılı bir performans değerlendirme sürecinde tüm konuşmayı yönetici yapar, çalışandan dinlemesi beklenir. Çalışan bu görüşmeden şaşkınlık içinde ayrılır. Sonuç olarak bu, çalışanla BİRLİKTE değil çalışana YÖNELİK yapılan bir değerlendirme haline gelir. Hem yönetici hem de çalışan, süreç boyunca kendini rahatsız hisseder. Oysa herkes kartlarını doğru oynarsa, bu sorunların tümü ortadan kalkabilir.
Acısız bir performans değerlendirme süreci için üç şartın yerine getirilmesi gerekir:
• Sürprizlere yer bırakmamak!
• Çalışanın yöneticiden daha fazla konuşması,
• Görüşmelerin geçmişe değil, geleceğe odaklanması.
Performans değerlendirme sürecinin acısız olabilmesi için, çalışan ve yöneticinin çalışanın performansı hakkında yıl içinde düzenli olarak iletişim kurması gerekir. Yönetici çalışanına düzenli ve çok özel geri bildirimlerde bulunmalı, çalışanın başarıları ve karşılaştığı sorunlar konusunda ayrıntılı notlar tutmalıdır. Çalışan ve yöneticisi tüm önemli konuları çoktan konuşmuş olduğu için, performans değerlendirme dönemi geldiğinde hiçbir sürpriz yaşanmaz.
Değerlendirme sürecinde, çalışan da görüşmelere katılmalıdır. Eğer tüm konuşmayı sadece yönetici yaparsa süreç hem kendisi hem de çalışan için acılı olur. Eğer çalışandan fikir ve bakış açısını dile getirerek katkıda bulunması istenirse, daha olumlu bir karşılaşma yaşanacaktır.
Son olarak, çalışan ve yöneticisinin yıl içinde düzenli görüşmede bulunması halinde, geçmiş başarısızlıklara dönmenin de gereği kalmayacaktır. Performans değerlendirme toplantılarının çalışanın geleceğine, hedeflerine ve beklentilerine odaklanması gerekir.
HRdergi: Değerlendirmelerin etkili hale getirilmesinin yolları var mıdır?
M.G: Buradaki kilit nokta performans yönetimi döngüsünü takip etmektir. Performans değerlendirme yılda bir kez gerçekleştirilen bir uygulama değil; devam eden, periyodik bir süreç olmalıdır. Bu konuda atılacak adımlar şöyle sıralanabilir:
Bireysel Performans Planlama – Çalışan ve yöneticisi, organizasyonun hedeflerini destekleyen performans hedefleri ve sonuçlar konusunda fikir birliğine varmalıdır. Bu, ölçülemeyen performans beklentilerine ilişkin bir görüşmeleri de içerebilir. Görüşme, çalışanın nasıl değerlendirileceğine ilişkin temel oluşturur.
Geri bildirim ve Ayarlamalar – Çalışan ve yöneticisi, düzenli olarak resmi ve resmi olmayan şekilde bir araya gelerek çalışanın gelişimi konusunda geri bildirim paylaşımında bulunmalıdır. Hepimiz nasıl gelişim gösterdiğimizi bilmek isteriz. “Hiçbir şey söylememek aslında iyi haber vermektir” yaklaşımı motive edici değildir.
Dokümantasyon – Yöneticilerin (hem olumlu hem de yapıcı) görüşmeleri arşivlemesi kritik önem taşır. Yönetici ayrıca, süreç içerisinde performans beklentilerinde yapılan değişiklikleri de belgelendirmelidir. Eğer yazılmazsa, performans değerlendirme dönemi geldiğinde ayrıntıları hatırlayabilmek çok zor olur.
Performans Değerlendirme Hazırlığı – Yazılı performans değerlendirme, geri bildirimleri ve toparlanan belgeleri temel almalıdır.
Performans Değerlendirme Görüşmeleri – Yönetici ve çalışan; çalışanın performansını görüşmek, gelişimini değerlendirmek ve bir sonraki yılı planlamak için bir araya gelir. Değerlendirme görüşmeleri çalışanın performansının kısa bir özetini içermeli, ardından geleceğin planlanmasına odaklanmalıdır.
Performans yönetimi döngüsü organizasyondan organizasyona değişiklik gösterebilir. Organizasyonda kullanılan sistemden bağımsız olarak, performans yönetimi sürecindeki adımlar acısız bir deneyim yaşamak için kullanılmalıdır.
HRdergi: Kitabınızda yöneticilerin, çalışanın ve İnsan Kaynakları’nın rollerine ayrıntılı olarak yer veriyorsunuz. Bu rolleri kısaca açıklayabilir misiniz?
M.G: Çalışanın performansı değerlendirilirken ana odak noktasını yönetici ve onun yapması gerekenler oluşturur. Bununla birlikte, değerlendirmeleri verimli bir etkinliğe dönüştürmek için çalışanlar ve organizasyondaki diğer kişiler de önemli rol oynar.
Yöneticilerin yapması gerekenler:
• Çalışanın iş performansına ilişkin net beklentiler belirlemek,
• Geri bildirim vermek için düzenli olarak çalışanla bir araya gelmek,
• Derecelendirme sürecinde belirgin olayları adil ve yasal biçimde belgelendirmek,
• Beklentileri yerine getirmeleri için çalışanların motive olmasını sağlamak,
• Gerekli olduğunda davranışları düzeltmek ve yönlendirmek,
• Çalışan gelişimini eğitim, koçluk ve mentörlük uygulamaları aracılığıyla desteklemek.
Çalışanların yapması gerekenler:
• Yöneticiyle birlikte beklentileri netleştirmek,
• Soru sormak ve ortaya çıkan sorunları tartışmak,
• Kendi performansından sorumlu olmak,
• Yöneticilerle birlikte hedef ve beklentileri paylaşmak,
• İş ortamının gelişmesi için girdiler sunmak,
• İş performansının sorumluluğunu almak ve geliştirmenin yollarını aramak.
İnsan Kaynakları bölümünün yapması gerekenler:
• Organizasyonun kültürüne uygun bir performans yönetimi sistemi oluşturmak,
• Organizasyon hedeflerinin bireysel hedeflere dönüştürülebilmesi için bir performans yönetimi döngüsü tasarlamak,
• Beceri temelli eğitimler aracılığıyla sistemi iletişime açmak, sistemi kullanan yöneticilere gerektiğinde destek vermek,
• İş tanımlarını güncel tutmak,
• Ücret artışlarını, ikramiyeleri ve diğer ücret/terfi etkinliklerini yönetmek.
HRdergi: Çalışanlar, performans yönetimi sürecine dahil olmak konusunda nasıl teşvik edilebilir?
M.G.: Çalışanların performans yönetimi sürecine katılmasının tek yolu, kendinden ne beklendiğini bilmelerini sağlamaktır. Bu nedenle yöneticiler tüm fırsatları kullanarak çalışandan ne beklendiğini paylaşmalı ve çalışandan veriler istediklerini açıkça ortaya koymalıdır.
Yöneticilerin çalışanları katılım konusunda teşvik etmesinin yollarından biri de, performans değerlendirme sürecine başlamadan önce çalışanların kendilerini değerlendirmesini istemektir. Kişisel değerlendirmede çalışanın kendisini derecelendirmesi talep edilmemeli, bunun yerine başarıları ve gelecek hedefleri konusunda veri sunmaları istenmelidir.
Yöneticiler ayrıca çalışanların kendi kişisel performans dosyalarını tutmasını da teşvik edebilir. Çalışanlar kendi başarılarını takip etmek konusunda yüreklendirilmelidir. Müşteriden gelen teşekkür mektupları ya da yazılı yorumlar, çalışan tarafından saklanabilir. Kişisel değerlendirmeyi tamamlama zamanı geldiğinde, çalışanın yöneticisiyle paylaşacağı belgeler elinde olur. Böylece değerlendirme dokümanının hazırlanması kolaylaşır.
HRdergi: “Daha disiplinli bir performans yöneticisi” olmak isteyenlere neler öneriyorsunuz?
M.G.: Çalışan performansını yönetmenin günlük gereksinimleri bir parça bunaltıcı olabilir. Günlük iş rutini içinde kaybolarak çalışanları işleri konusunda desteklemeye yönelik bakış açısını kaybetmek çok kolaydır. Bu sorunun üstesinden gelmek için, çalışanla işi ve gelişimi konusunda sürekli bağlantıda kalmayı sağlayacak bir sistem bulmak önemlidir. Bu, başkalarına delege edilecek bir iş değildir.
Yöneticilere, kayıtları tutabilecekleri araçlar bulmalarını öneriyorum. Performans günlüğü, çalışanın performansı konusunda yöneticinin notlar tutabileceği araçlara bir örnektir. Pek çok yöneticinin yararlı bulduğu bir başka araç da, çalışanın performansı ile ilgili notları performans değerlendirme formunun elektronik kopyasında tutmaktır. Performans değerlendirmeyi yazma zamanı geldiğinde, formda hali hazırda performans örnekleri bulunacaktır.
MARNIE E. GREEN HAKKINDA…
Green, 1997 yılında Management Education Group’u kurduğunda hedefi organizasyon liderlerinin karşı karşıya kaldığı sorunları çözmelerine rehberlik edebilmekti. Green ve meslektaşları bu hedefi yerine getirebilmek için, etkili lider ve ekip üyeleri yaratan adım-adım programlar ve danışmanlık hizmetleri sunuyor. Green’in en büyük hedefi workshop katılımcılarının pratik fikir ve becerilerle programlardan ayrılması…
Marnie E. Green, İnsan Kaynakları alanındaki kariyerine ABD Hükümeti’nde eğitim uzmanı olarak başladı. Federal kademede geçirdiği birkaç yılın ardından, hükümetin Eyalet ve Lokal birimlerinde görevler aldı. Arizona Eyaleti ve Phoenix Şehri için çalıştı. Tüm bu çok zorlu görevler sırasında yönetici ve çalışan geliştirme konusunda deneyim kazandı.
Son 10 yıldır Management Education Group çatısı altında çalışan Green, onlarca ABD şirketi, yeni kurulan şirket ve hükümet bürosuna hizmet verdi. Bunların arasında ABD Arazi Yönetimi Bürosu, Las Vegas ve San Jose kenti, Phillips Petroleum Company ve Wells Fargo Bank de yer aldı.
Birkaç yıl önce eğitimciler, danışmanlar ve tıp doktorlarının oluşturduğu uluslararası bir ekibe katılma şansını yakalayarak Cenevre’deki Dünya Sağlık Örgütü ve Mısır Sağlık Bakanlığı için bir değişim programı yaratılması konusunda çalıştı.
Lisans eğitimini Arizona State Üniversitesi’nde Personel Yönetimi alanında tamamlayan ve aynı üniversitede İş İdaresi-Finans alanında master yapan Green, Phoenix Üniversitesi ve Phoenix Online Üniversitesi’nde İnsan Kaynakları ve Organizasyonel Davranış, İnsan Kaynakları Yönetimi ve Yasal Konular alanında ders verdi.
Pek çok profesyonel dernekte aktif olarak görev alan Green, ASTD ve SHRM üyesidir. Uluslararası Personel Yönetimi Derneği’nin Arizona bölümü yönetim kurulunda da yer alan Green; yerel, ulusal ve uluslararası konferanslarda Liderlik Geliştirme, Yetenek Seçme&Yerleştirme, Geleceğin İşgücü ve Performans Yönetimi konularında konuşmacı olarak görev alıyor.
Marnie’nin kitabına www.managementeducationgroup.com adresinden ulaşılabiliyor.
İnsan Kaynakları Direktörleri, Eğitim Yöneticileri, organizasyonel gelişimden sorumlu müdürler ve performans yönetimi konusunda yeni ve etkili yollar arayan herkes için önemli bir kaynak olma özelliği taşıyan kitap; süreçte çalışanların, yöneticilerin ve İnsan Kaynakları’nın oynadığı rolleri ayrıntılandırıyor. Green, kitabıyla ilgili yönelttiğimiz soruları yanıtladı.
HRdergi: Öncelikle kitabınızın çıkış noktasından söz eder misiniz?
Marnie E. Green: Büyük olasılıkla hepimiz zorlu performans değerlendirme süreçlerinin içinde yer almışızdır. Acılı bir performans değerlendirme sürecinde tüm konuşmayı yönetici yapar, çalışandan dinlemesi beklenir. Çalışan bu görüşmeden şaşkınlık içinde ayrılır. Sonuç olarak bu, çalışanla BİRLİKTE değil çalışana YÖNELİK yapılan bir değerlendirme haline gelir. Hem yönetici hem de çalışan, süreç boyunca kendini rahatsız hisseder. Oysa herkes kartlarını doğru oynarsa, bu sorunların tümü ortadan kalkabilir.
Acısız bir performans değerlendirme süreci için üç şartın yerine getirilmesi gerekir:
• Sürprizlere yer bırakmamak!
• Çalışanın yöneticiden daha fazla konuşması,
• Görüşmelerin geçmişe değil, geleceğe odaklanması.
Performans değerlendirme sürecinin acısız olabilmesi için, çalışan ve yöneticinin çalışanın performansı hakkında yıl içinde düzenli olarak iletişim kurması gerekir. Yönetici çalışanına düzenli ve çok özel geri bildirimlerde bulunmalı, çalışanın başarıları ve karşılaştığı sorunlar konusunda ayrıntılı notlar tutmalıdır. Çalışan ve yöneticisi tüm önemli konuları çoktan konuşmuş olduğu için, performans değerlendirme dönemi geldiğinde hiçbir sürpriz yaşanmaz.
Değerlendirme sürecinde, çalışan da görüşmelere katılmalıdır. Eğer tüm konuşmayı sadece yönetici yaparsa süreç hem kendisi hem de çalışan için acılı olur. Eğer çalışandan fikir ve bakış açısını dile getirerek katkıda bulunması istenirse, daha olumlu bir karşılaşma yaşanacaktır.
Son olarak, çalışan ve yöneticisinin yıl içinde düzenli görüşmede bulunması halinde, geçmiş başarısızlıklara dönmenin de gereği kalmayacaktır. Performans değerlendirme toplantılarının çalışanın geleceğine, hedeflerine ve beklentilerine odaklanması gerekir.
HRdergi: Değerlendirmelerin etkili hale getirilmesinin yolları var mıdır?
M.G: Buradaki kilit nokta performans yönetimi döngüsünü takip etmektir. Performans değerlendirme yılda bir kez gerçekleştirilen bir uygulama değil; devam eden, periyodik bir süreç olmalıdır. Bu konuda atılacak adımlar şöyle sıralanabilir:
Bireysel Performans Planlama – Çalışan ve yöneticisi, organizasyonun hedeflerini destekleyen performans hedefleri ve sonuçlar konusunda fikir birliğine varmalıdır. Bu, ölçülemeyen performans beklentilerine ilişkin bir görüşmeleri de içerebilir. Görüşme, çalışanın nasıl değerlendirileceğine ilişkin temel oluşturur.
Geri bildirim ve Ayarlamalar – Çalışan ve yöneticisi, düzenli olarak resmi ve resmi olmayan şekilde bir araya gelerek çalışanın gelişimi konusunda geri bildirim paylaşımında bulunmalıdır. Hepimiz nasıl gelişim gösterdiğimizi bilmek isteriz. “Hiçbir şey söylememek aslında iyi haber vermektir” yaklaşımı motive edici değildir.
Dokümantasyon – Yöneticilerin (hem olumlu hem de yapıcı) görüşmeleri arşivlemesi kritik önem taşır. Yönetici ayrıca, süreç içerisinde performans beklentilerinde yapılan değişiklikleri de belgelendirmelidir. Eğer yazılmazsa, performans değerlendirme dönemi geldiğinde ayrıntıları hatırlayabilmek çok zor olur.
Performans Değerlendirme Hazırlığı – Yazılı performans değerlendirme, geri bildirimleri ve toparlanan belgeleri temel almalıdır.
Performans Değerlendirme Görüşmeleri – Yönetici ve çalışan; çalışanın performansını görüşmek, gelişimini değerlendirmek ve bir sonraki yılı planlamak için bir araya gelir. Değerlendirme görüşmeleri çalışanın performansının kısa bir özetini içermeli, ardından geleceğin planlanmasına odaklanmalıdır.
Performans yönetimi döngüsü organizasyondan organizasyona değişiklik gösterebilir. Organizasyonda kullanılan sistemden bağımsız olarak, performans yönetimi sürecindeki adımlar acısız bir deneyim yaşamak için kullanılmalıdır.
HRdergi: Kitabınızda yöneticilerin, çalışanın ve İnsan Kaynakları’nın rollerine ayrıntılı olarak yer veriyorsunuz. Bu rolleri kısaca açıklayabilir misiniz?
M.G: Çalışanın performansı değerlendirilirken ana odak noktasını yönetici ve onun yapması gerekenler oluşturur. Bununla birlikte, değerlendirmeleri verimli bir etkinliğe dönüştürmek için çalışanlar ve organizasyondaki diğer kişiler de önemli rol oynar.
Yöneticilerin yapması gerekenler:
• Çalışanın iş performansına ilişkin net beklentiler belirlemek,
• Geri bildirim vermek için düzenli olarak çalışanla bir araya gelmek,
• Derecelendirme sürecinde belirgin olayları adil ve yasal biçimde belgelendirmek,
• Beklentileri yerine getirmeleri için çalışanların motive olmasını sağlamak,
• Gerekli olduğunda davranışları düzeltmek ve yönlendirmek,
• Çalışan gelişimini eğitim, koçluk ve mentörlük uygulamaları aracılığıyla desteklemek.
Çalışanların yapması gerekenler:
• Yöneticiyle birlikte beklentileri netleştirmek,
• Soru sormak ve ortaya çıkan sorunları tartışmak,
• Kendi performansından sorumlu olmak,
• Yöneticilerle birlikte hedef ve beklentileri paylaşmak,
• İş ortamının gelişmesi için girdiler sunmak,
• İş performansının sorumluluğunu almak ve geliştirmenin yollarını aramak.
İnsan Kaynakları bölümünün yapması gerekenler:
• Organizasyonun kültürüne uygun bir performans yönetimi sistemi oluşturmak,
• Organizasyon hedeflerinin bireysel hedeflere dönüştürülebilmesi için bir performans yönetimi döngüsü tasarlamak,
• Beceri temelli eğitimler aracılığıyla sistemi iletişime açmak, sistemi kullanan yöneticilere gerektiğinde destek vermek,
• İş tanımlarını güncel tutmak,
• Ücret artışlarını, ikramiyeleri ve diğer ücret/terfi etkinliklerini yönetmek.
HRdergi: Çalışanlar, performans yönetimi sürecine dahil olmak konusunda nasıl teşvik edilebilir?
M.G.: Çalışanların performans yönetimi sürecine katılmasının tek yolu, kendinden ne beklendiğini bilmelerini sağlamaktır. Bu nedenle yöneticiler tüm fırsatları kullanarak çalışandan ne beklendiğini paylaşmalı ve çalışandan veriler istediklerini açıkça ortaya koymalıdır.
Yöneticilerin çalışanları katılım konusunda teşvik etmesinin yollarından biri de, performans değerlendirme sürecine başlamadan önce çalışanların kendilerini değerlendirmesini istemektir. Kişisel değerlendirmede çalışanın kendisini derecelendirmesi talep edilmemeli, bunun yerine başarıları ve gelecek hedefleri konusunda veri sunmaları istenmelidir.
Yöneticiler ayrıca çalışanların kendi kişisel performans dosyalarını tutmasını da teşvik edebilir. Çalışanlar kendi başarılarını takip etmek konusunda yüreklendirilmelidir. Müşteriden gelen teşekkür mektupları ya da yazılı yorumlar, çalışan tarafından saklanabilir. Kişisel değerlendirmeyi tamamlama zamanı geldiğinde, çalışanın yöneticisiyle paylaşacağı belgeler elinde olur. Böylece değerlendirme dokümanının hazırlanması kolaylaşır.
HRdergi: “Daha disiplinli bir performans yöneticisi” olmak isteyenlere neler öneriyorsunuz?
M.G.: Çalışan performansını yönetmenin günlük gereksinimleri bir parça bunaltıcı olabilir. Günlük iş rutini içinde kaybolarak çalışanları işleri konusunda desteklemeye yönelik bakış açısını kaybetmek çok kolaydır. Bu sorunun üstesinden gelmek için, çalışanla işi ve gelişimi konusunda sürekli bağlantıda kalmayı sağlayacak bir sistem bulmak önemlidir. Bu, başkalarına delege edilecek bir iş değildir.
Yöneticilere, kayıtları tutabilecekleri araçlar bulmalarını öneriyorum. Performans günlüğü, çalışanın performansı konusunda yöneticinin notlar tutabileceği araçlara bir örnektir. Pek çok yöneticinin yararlı bulduğu bir başka araç da, çalışanın performansı ile ilgili notları performans değerlendirme formunun elektronik kopyasında tutmaktır. Performans değerlendirmeyi yazma zamanı geldiğinde, formda hali hazırda performans örnekleri bulunacaktır.
MARNIE E. GREEN HAKKINDA…
Green, 1997 yılında Management Education Group’u kurduğunda hedefi organizasyon liderlerinin karşı karşıya kaldığı sorunları çözmelerine rehberlik edebilmekti. Green ve meslektaşları bu hedefi yerine getirebilmek için, etkili lider ve ekip üyeleri yaratan adım-adım programlar ve danışmanlık hizmetleri sunuyor. Green’in en büyük hedefi workshop katılımcılarının pratik fikir ve becerilerle programlardan ayrılması…
Marnie E. Green, İnsan Kaynakları alanındaki kariyerine ABD Hükümeti’nde eğitim uzmanı olarak başladı. Federal kademede geçirdiği birkaç yılın ardından, hükümetin Eyalet ve Lokal birimlerinde görevler aldı. Arizona Eyaleti ve Phoenix Şehri için çalıştı. Tüm bu çok zorlu görevler sırasında yönetici ve çalışan geliştirme konusunda deneyim kazandı.
Son 10 yıldır Management Education Group çatısı altında çalışan Green, onlarca ABD şirketi, yeni kurulan şirket ve hükümet bürosuna hizmet verdi. Bunların arasında ABD Arazi Yönetimi Bürosu, Las Vegas ve San Jose kenti, Phillips Petroleum Company ve Wells Fargo Bank de yer aldı.
Birkaç yıl önce eğitimciler, danışmanlar ve tıp doktorlarının oluşturduğu uluslararası bir ekibe katılma şansını yakalayarak Cenevre’deki Dünya Sağlık Örgütü ve Mısır Sağlık Bakanlığı için bir değişim programı yaratılması konusunda çalıştı.
Lisans eğitimini Arizona State Üniversitesi’nde Personel Yönetimi alanında tamamlayan ve aynı üniversitede İş İdaresi-Finans alanında master yapan Green, Phoenix Üniversitesi ve Phoenix Online Üniversitesi’nde İnsan Kaynakları ve Organizasyonel Davranış, İnsan Kaynakları Yönetimi ve Yasal Konular alanında ders verdi.
Pek çok profesyonel dernekte aktif olarak görev alan Green, ASTD ve SHRM üyesidir. Uluslararası Personel Yönetimi Derneği’nin Arizona bölümü yönetim kurulunda da yer alan Green; yerel, ulusal ve uluslararası konferanslarda Liderlik Geliştirme, Yetenek Seçme&Yerleştirme, Geleceğin İşgücü ve Performans Yönetimi konularında konuşmacı olarak görev alıyor.
Marnie’nin kitabına www.managementeducationgroup.com adresinden ulaşılabiliyor.
