0
Yönetici koçluğu: Doğrular, yanlışlar ve diğer bilmeniz gerekenler…
Yönetici koçu Brenda Eddy; Disney’den Anne Hamburger gibi yetenekli kişilerle çalışmanın ayrı bir lezzeti olduğunu söyleyerek, bu işten ayrı bir keyif aldığını aktarıyor.
Walt Disney Parks and Resorts’un Yaratıcı Eğlenceler’den sorumlu Başkan Yardımcısı olan Hamburger, bu pozisyona New York tiyatrolarında kazandığı profesyonel deneyimle geldi. Ancak kurumsal bir işte hiç çalışmamıştı. Yeni görevindeki sorumlulukları tüm canlı gösterilerin, piyeslerin ve diğer fantastik çalışmaların sahnelenmesini içeriyordu.
Eddy, “Anne inanılmaz bir eğlence ortamı yaratıyor” diyor: “O, yaptığı işte dünyanın en iyisi. Ama özellikle ilk başlarda, Disney politikalarının nasıl hayata geçtiğini öğrenmeye ihtiyaç duyuyordu.”
İkili bundan bir buçuk yıl kadar önce birlikte çalışmaya başlayarak; Disney’de ayakta kalmayı ve başarılı olmayı gerektiren karmaşık süreçlerin arayışına giriştiler. Harvard Yönetim Okulu’ndan MBA derecesine sahip olan Eddy, 12 yıldır koçluk yapıyor.
Sıcaklık ve düşünceliliği birleştirmek konusunda uzman bir profesyonel olan Eddy’nin, Hamburger’e sunduğu ilk öneri şuydu: “Çok iyi performans göstermelisin; aksi durumda dışarıda bırakılırsın…”
Hamburger ile hala çok yakın arkadaş olduklarını söyleyen Eddy, yaratıcı yöneticinin “süper zeki” olduğunu ve “iki saniye içinde ne demek istediğini anladığını” dile getiriyor. Şimdilerde Hamburger, herkesten daha iyi iş performansı sergiliyor.
Bu tür başarı öyküleri, yönetici koçluğu alanındaki büyük gelişmeleri besliyor. CEO’lara, Başkan Yardımcılarına ve diğer üst düzey yöneticilere koçluk yapması için dışarıdan kişileri görev başına çağırmak, günümüzün parlayan kurumsal yıldızları için neredeyse bir statü sembolü haline geldi.
Şirketi Eddy Associates Inc’de Fortune 500 listesinde yer alan pek çok şirketle çalışan Eddy, “Yönetici koçluğu çok moda bir şey haline geldi” diyor: “Dünya çapındaki atletler; bir koçları olmadan dışarı çıkmayı bile düşünmezdi bir zamanlar. Şimdi aynı şey iş dünyasının, dünya çapındaki yetenekleri için de geçerli.”
YÖNETİCİ KOÇLUĞUNUN ODAK NOKTALARI
Günümüzde yöneticilerin karşı karşıya kaldığı sorunların karmaşıklığı düşünüldüğünde, koç ile yönetici arasındaki destek konularının sınırsız olduğunu söylemek çok da yanlış olmaz. Ancak aşağıda, günümüzün çok iyi performans gösteren pek çok liderinin koçları ile tartıştığı temel konuları bulabilirsiniz:
• Önceliklere odaklanmak
• Güvenilirliği artırmak
• Belli alanlardaki becerilerini geliştirmek (iletişim ya da karar alma, gibi…)
• Organizasyonel politikalar ile başa çıkabilmek
• Stratejik düşünme
• Stresin üstesinde gelme ve tükenmişliği önleme
• Ekip yönetme&hassas kişisel durumlarla başa çıkma
• Diğerlerini etkileme
• Müzakere
• Yeni fikirler için beyin fırtınası/ yaratıcı düşünme
• Kişisel kariyer planlama
• İş-özel yaşam dengesi konuları
• Net hedefler ve aksiyon planları belirleme
Maliyetlere bakış
Koçluk yakın bir zamana kadar, sorunlu üst düzey yöneticileri bir “şekle” sokabilmek için kullanılan bir araç olarak “damgalanmıştı”. Ancak günümüzde koçluk; neredeyse yükselen parlak yetenekleri daha da geliştirebilmekle eş anlamlı. Aynı zamanda yöneticileri 7 gün 24 saat uykusuz bırakan küçülmeler, küreselleşme ve teknolojik gelişmelerin beraberinde getirdiği stresin bir parça azaltılabilmesi için de gerekli görülüyor.
Şirketlerin koçluğa ne kadar harcadığı ya da koçluğun nasıl bir yatırım getirisi ürettiği henüz tam olarak bilinmiyor. Tek bilinen; maliyetlerin (ki bunun içerisinde testler, 360 derece anketler, yöneticilerin işlerinden ayırdıkları zaman ve elbette koçların ücretleri yer alıyor) son derece yüksek olduğu…
ABD’nin en çok tanınan koçluk gurusu Marshall Goldsmith, çalıştığı her bir yönetici için 100 bin dolardan fazla kazanıyor. Üstelik Goldsmith, bu tür ücretler alan tek koç değil.
Executive Coaching Network’ün Başkan Yardımcılarından biri olan Stratford Sherman, ABD’de koçluğun yılda 1 milyar dolarlık bir ticaret olduğunu tahmin ediyor. The International Coach Federation; tüm dünyada hem bireylere hem de iş dünyasına hizmet veren 40 bin koç olduğunu hesaplıyor. Her geçen gün biraz daha büyüyen bu organizasyonun 8 bin üyesi var. Bu rakam son iki yıla göre yüzde 31 artış olduğunu ifade ediyor.
Koçluk kişiler arası ilişkilere dayandığı için, ticari sonuçları rakamlara dönüştürebilmek çok zor. Uzmanlar; “Ne kadar harcama yaptığınızı belirlemek çok kolay. Ama asıl soru şu: ‘Karşılığında ne alıyorsunuz?’” diyor.
Dallas’da faaliyet gösteren yatırım bankacılığı firması Jefferies&Co’da hisse senedi satışlarından sorumlu Başkan Yardımcısı olarak görev yapan 43 yaşındaki Rick Cashman’ın durumunu ele alalım. Cashman da tıpkı Hamburger gibi kurumsal bir yıldız…
Cashman; General Electric’den Sony’e kadar pek çok Fortune 500 şirketindeki liderlere danışmanlık yapan tanınmış yönetici koçu Gary Ranker ile çalışmaya başladığında Jefferies için milyonlarca dolar getiren bir yöneticiydi. Ranker uzun yıllar Hallmark Cards ve Textron’un yurtdışı birimlerinde başkan olarak görev yapmış; ardından İnsan Kaynakları ve organizasyonel gelişim doktorası yapmak için “okula” geri dönerek Santa Barbara, Kaliforniya’daki özel bir okul olan Fielding Graduate University’e yazılmıştı. Şimdilerde şirketlerle çalışan Ranker, pek çok yöneticiye koçluk yapıyor. Aldığı ücretler altı haneli, işleri altı ile 18 ay arasında sürüyor.
Cashman, Ranker ile yaptıkları çalışmaları anımsadığında pek çok konuda gözlerinin açılmasını sağladığını söylüyor. Kendisinin ve şirketinin, Ranker sayesinde pek çok yarar sağladığını; artık daha iyi bir dinleyici haline geldiğini ve pazarlıklar kendi istediği gibi gitmediğinde fazla duygusal davranma eğiliminden kurtulduğunu belirtiyor.
Cashman, “Bu bir yolculuktu; mükemmel bir yolculuk…” diyor.
Farklı bir bakış açısı
Kulağa son derece basit geliyor değil mi? Üst düzey yöneticilerle çalışan pek çok koç; onlara dinleyerek öğrenmeyi ve her tartışmayı kazanamayacaklarını öğretiyor. Dartmouth College’daki Tuck Yönetim Okulu’nda yönetim profesörü olarak görev yapan Sydney Finkelstein ise, koçluk tarafından gündeme getirilen kritik problemlerin ticari sonuçlardan biraz daha farklı değerlendirilmesi gerektiğini savunuyor.
Koçluk tepe yöneticilerin; hatalardan ders almayı, olumsuz geri bildirimlerle başa çıkmayı ve dışarıdan gelen bilgi kaynaklarını açık yürekle dinlemeyi öğrenmesini sağlayabilir.
Sorunlu tepe yöneticiler ve şirketlerini, kaleme aldığı “Why Smart Executives Fail” adlı kitapta analiz eden Finkelstein; “Eğer kişileri sadece ürettikleri ticari sonuçlar için ödüllendirirseniz, çabalarının temel odak noktasının sonuçlar; yani rakamlar olmasına engel olamazsınız” diyor. Önerisi ise şu: Açık yürekli olmayı ve olumlu/olumsuz geri bildirim vermeyi öğrenen üst düzey yöneticilere, finansal ve kariyere yönelik ödüller verilmeli…
“Vahşi Batı” sınırı
Koçluğun bu kadar hızla kabul görmesinin nedenlerinden biri de; akademik yayınlarda, liderlik konferanslarında ve koçların kendisi tarafından bu profesyonel meslekten yoğun şekilde söz edilmesi… Danışmanlık gibi koçluk da “satın alanların sahiplendiği” bir iş alanı haline geliyor.
UCLA’deki Anderson Yönetim Okulu profesörlerinden Steven Berglas ise, Harvard Business Review’daki makalesinde koçluk konusundaki eleştirilerini dile getiriyordu.
Duke University’de klinik psikoloji doktorası yapan ve Harvard Tıp Okulu’nda 25 yıl boyunca Psikiyatr Departmanı’nda ders veren Berglas, “Koçluk, yer kürede en az düzenlemeye sahip olan meslek” diyor. Berglas, kişisel web sitesinde kendisinden “EgoDoktoru” olarak söz ediyor.
Berglas’ın eleştirilerinden biri; anlamadıkları psikolojik sorunlarla karşı karşıya kalabilecek koçların “kötü durumları daha da berbat hale getirebilecekleri” yönünde… Ardından bir vakadan söz ediyor: Otomobil parçaları dağıtımı alanında faaliyet gösteren bir şirketin sorunlu yöneticilerinden biri; 4 yıl boyunca eski bir kurumsal avukat tarafından koçluk desteği alır. Yöneticinin kabul edilemez davranışları arasında, erkek bir satış elemanını herkesin içinde aşağılamak da vardır.
Koçluk aslında sorunlu davranışların daha da artmasına neden olur: Zira kişinin davranışları güçlenmiştir. Sonuç olarak yardıma çağırılan Berglas, bu yöneticide hiçbir koçun yatıştıramayacağı ciddi bir narsisist kişilik bozukluğu olduğunu görür.
Keşfedilmemiş bir alan
Sherman da, Harvard Business Review’da kaleme aldığı bir makalede bu alarm durumundan söz ediyordu. Executive Coaching Network’ün kurucusu ve CEO’su Alyssa Freas ile ortak kaleme aldıkları “The Wild West of Executive Coaching” adlı makalede koçluk alanı şöyle tanımlanıyordu: “karmakarışık, büyük kısmı keşfedilmemiş, risklerle dolu, son derece vaatkar…”
“Yönetici koçluğu alanında çalışan kişiler bir hesap kitap yapma vakitlerinin geldiğinin farkında” diyen Sherman; koçluk alanında araştırmalar yapmaya başlayan Conference Board tarafından düzenlenen seminerleri destekliyor: “Neyin değerli neyin değersiz olduğunu, hangi uygulamaların ‘en iyi kabul edileceğini’, müşterilere katma değer sağlamanın en iyi yollarının neler olduğunu gerçekten dikkatlice araştırmanın zamanı geldi.”
Uzmanların temel endişelerinin başında, pek çok koçun temel ticari deneyimlere sahip olmaması geliyor. Ya da bu kişiler doğru deneyime sahip olsa da bir anda kendilerini yanlış bir durumda bulabiliyor; stratejik ticari öneriler sunan bir psikoterapist gibi…
Needham, Massachusetts’de faaliyet gösteren bir yönetim danışmanlığı şirketi olan Mage’in başkanı ve kurucusu Jeffrey Davis bu konuyla ilgili olarak; “İşimizin büyük bölümü işin içine giren ama bir şekilde başarısız olan diğer danışmanların yarattığı sonuçları baz alıyor” diyor. Davis; pazarlama ve yönetim geçmişine sahip olan, hem büyük hem de küçük şirketlerle çalışan 20 yıllık bir koç.
Davis sözlerini şöyle sürdürüyor: “Bu kişiler, hakkında hiçbir şey bilmedikleri konuları, biliyor gibi davranıyorlar”.
Ve ilişkiler…
Tüm bu endişelere karşın, yönetim koçları tüm hızıyla işgücü yönetimi sahnesindeki yerlerini alıyor. İyi dinleme becerileri ve her tartışmayı kazanmaya çalışmanın gereksizliği konusunda sloganlar oluşturarak, sosyal yönleri eksik “rakam dehalarına” cesur satış yöneticileri ile aynı dili konuşmayı öğreterek başarının yolunu açıyorlar.
CEO’lar ve diğer üst düzey yöneticilerle çalışan yönetim koçları; bu kişilerle olan ilişkilerinin geleneksel öğretmen-öğrenci sınırlarında olmadığını belirtiyor. Düşünüldüğünde; bu yöneticiler son derece başarılı. Büyük olasılıkla milyarlarca dolarlık bir iş kolunu yönetiyorlar. Öneri almaya değil; vermeye alışkınlar. Üstelik kişisel gelişim peşinde koşmak gibi bir dertleri de yok.
Goldsmith, müşterilerinin zorlu ve tipik olarak parlak kişiler olduğunu söylüyor: “Bu kişiler son derece iyi eğitimli ve zengin. Onlar kandırılamaz, zaman yitirmekten hoşlanmaz. Eğer onların zamanını harcadığınızı düşünürlerse, inanılmaz hızlı bir biçimde çekip gitmenizi söyleyebilirler.”
BAŞARI FAKTÖRLERİ
Başarılı bir koçluk süreci için; doğru koçun bulunması kadar; başka faktörler de çok önemlidir:
• Sürecin daha ilk başında ilişkiler ve koçluk süreci konusunda net kurallar belirleyin. Varsayımlardan uzak durun.
• Geri bildirimleri paylaşın. Eğer bir şeyler işe yaramıyorsa, tartışın.
• İlerleme ve başarıları yolda ilerlerken paylaşın. Bu, her iki tarafa da hız kazandırır.
• Eğer gerekiyorsa diğer paydaşları da sürece dahil edin. Bazı durumlarda, organizasyondaki diğer kişiler de sürece katılarak girdi ve geri bildirim sağlayabilir.
• Yönetici koçluğunun herkese uygun olmayabileceğini unutmayın. Bu süreçte en çok başarılı olanlar; motivasyonu yüksek, liderlik geliştirmeye açık ve sürece dahil olmak isteyenlerdir. Altı ay ile bir yıl arasında kararlılıkla çalışacak kişiler gerekir.
Ünlüler için koçluk
Eğer “elit koçluğun” rock yıldızını arıyorsanız; doğru isim Goldsmith… Goldsmith, koçluğun yanı sıra sayısız kitaba destek veriyor ve Fast Company Dergisi’nde köşe yazarlığı yapıyor. Ayrıca dünyanın dört bir yanındaki koçları eğitmek için bazı şirketlerle birlikte çalışıyor.
Goldsmith, yatırım getirisini gözler önüne sermek konusunu kurumsal yöneticilere bırakarak; kendisinin buna değer olup olmadığına onların karar vermesini istiyor: “Ticari kararı onların vermesini istiyorum. Aldığım paraya değer miyim? Eğer öyle değilse, onlara ‘Benimle çalışmayın’ diyorum.”
Forbes Dergisi tarafından ABD’nin en çok saygı duyulan beş koçundan biri olarak nitelenen Goldsmith, “Şimdilerde, zamanımın yetebileceğinden daha çok işim var” diyor. CEO’lar, Finans Direktörleri ve İşletmeden Sorumlu Direktörler ile çalışıyor. Geçmişinde, 1977’de UCLA’den aldığı organizasyonel davranış doktorası da yer alıyor.
Goldsmith, kendisiyle çalışmaya karar verildiğinde; eğer herhangi bir fark yaratmazsa müşterilerinin kendisine bir ödeme yapmayacağını vaat ediyor. “Sadece kişiler daha iyi hale gelirse ödeme istiyoruz” diyor. “Daha iyi”nin ne olduğu sorulduğunda; buna karar verecek olanın kendisi olmadığını belirtiyor. Buna, koçluk yaptığı yönetici ile birlikte çalışanların karar vermesi gerektiğini söylüyor.
Goldsmith, kendisiyle çalışmak istemeyen hiç kimseyle çalışmayacağını da vurguluyor. Ayrıca her şeyin açık olmasını istiyor. Gizli, birebir koçluk asla yapmıyor.
Eğer konu açık değilse, şirketin fayda sağlamayacağını; yöneticinin de rol modeli haline gelemeyeceğini belirtiyor: “Eğer koçluk desteği verdiğim kişi ne üzerinde çalıştıklarını iş arkadaşları ile paylaşmıyorsa, hiçbir şekilde daha iyiye gitmeyeceklerdir”.
Goldsmith, kovulmak üzereyken kendisine gelen bir yönetici ile de çalışmayacağını söylüyor: “Ben sadece, daha iyi olmak isteyen çok başarılı kişilerle çalışırım”. Özellikle CEO’lar ile çalışmayı seviyor; çünkü sağlayacağı yararların tüm organizasyona yayılacağına inanıyor.
Diğer koçlar gibi, o da aynı problemlerin sık sık karşısına çıktığını söylüyor: Dinleme becerisi eksikliği ve her zaman haklı olma ihtiyacı, en ortak noktalar… Bu ve diğer problemler genellikle 360 derece değerlendirmeler ve yöneticinin iş arkadaşlarıyla, astlarıyla ve üstleriyle yapılan mülakatlar sırasında ortaya çıkıyor.
Goldsmith; bu noktada olağanüstü parlak bir yöneticinin durumunu anımsıyor. Yönetici; münazara takımında yer aldığı büyük üniversitelerden birinde yakaladığı başarının keyfini sürüyordu.
“Geri bildirimleri almaya başladığımda, açık iletişimi teşvik etmediğini fark ettim” diyor Goldsmith: “Bunu söylediğimde; ‘Sen neden söz ediyorsun? Ben münazaraları severim’ demişti. ‘Evet, ama ne zaman çalışanlardan biri ağzını açsa, onu durduruyorsun’. O, karşısındakini mücadeleye zorlarken, karşısındaki şevkini yitiriyordu”.
Süreç
Goldsmith, tipik olarak bir müşteri ile bir buçuk yıl çalışıyor. Diğer koçlar, müşteri ile yaptıkları çalışmaların üç ay ile bir yıl arasında değiştiğini söylüyor. Zaman her zaman önemli bir faktör. CEO’lar ve diğer kurumsal liderler söz konusu olduğunda; kimi zaman bir koçun müşterisine ulaşabildiği tek zaman dilimi her ay yarım saat ya da birkaç telefon görüşmesi ile sınırlı kalabiliyor.
Koçlar sık sık seanslarını bir ya da iki konu ile sınırlıyor; ekip çalışması yaratmak ya da her bir tartışmayı kazanmak zorunda olmadıklarını öğrenmek, gibi… Kimi zaman önceden hazırladıkları mülakat sorularını şirketteki diğer liderlere ve astlara gönderiyorlar, örneğin “Eğer yapabilseydiniz, CEO’nuzda değiştirebileceğiniz en önemli tek nokta ne olurdu?”
Bir astın, üst düzey yönetici konusunda yorum yapabilmesini sağlamanın kilit noktalarından biri güven ve mahremiyet… Çünkü kritik görüşler korunmasız olduğunda; kariyer intiharı ile sonuçlanabiliyor.
Finkelstein; pek çok koçun yöneticinin desteğini almalarının şart olduğuna inandığını söylüyor. Çünkü sürece karşı açık olmayan birine koçluk yapabilmek neredeyse olanaksız.
Goldsmith ile birlikte, Forbes’in en iyi koçları listesinde adı geçen eski yönetici Ranker, çok da şevkli olmayan bir yöneticiyle de çalışabileceğini söylüyor. O, müşterileri olduğu gibi kabul ediyor. Bu; parlayan bir yıldızla pozitif ilişkiler yaratırken, başı dertte olan bir yönetici ile daha zorlu seanslar yapmak anlamına geliyor.
“Kimi zaman kişilere; davranışları sorun yarattığı için benimle çalışacakları söyleniyor” diyen Ranker şöyle devam ediyor: “Eğer şirkette kalmak istiyorlarsa, başka bir şansları olmadığını yöneticiye açıkça söylüyorsunuz. Hırs ve korku önemli dürtülerdir”.
Eleştirilere kulak vermek…
Koçlar, yönetici hakkındaki fikirleri ortaya çıkaran 360 derece anketlerinin çok yararlı olduğu konusunda hemfikir. Ancak soruların; neyi iyi yaptıklarına, neyin geliştirilmesi gerektiğine ve liderin ne tür bir çalışma iklimi yarattığına odaklanması şart.
Bu anketleri genellikle yazılı araştırmalar ve derinlemesine mülakatlar takip ediyor. Tüm bilgiler bir araya getirildikten sonra, bunlar zorlu bir seansta yönetici ile paylaşılıyor. Eleştirileri dinlemek; sürecinin kilit parçalarından biri… Şirkette herhangi bir hissesi olmayan ve gizliliği garanti altına alan koçlar; konuya istediği gibi müdahale edebiliyor.
Koçlar sorunu tespit ettikten sonra, yöneticilerin bunu genellikle kolayca düzeltebildiğini söylüyor. Örneğin Eddy’nin kurumsal müşterilerinden biri; restoran işinde çok başarılı bir liderdi. Bu kişi bir süre sonra büyük bir eğlence stüdyosunun yöneticiliğine getirildi. Kişi bu yeni görevinde perakende mağazaların yanı sıra daha geniş gıda ve eğlence hizmetlerinden sorumluydu.
Yeni görevi yöneticiyi daha yaratıcı ve hiyerarşik olmayan bir ortama yönlendiriyordu. Yöneticinin aşırı intizamlı tarzı artık işe yaramıyordu. Eddy çalışanların yarısının yöneticiyle benzer bir kariyer geçmişi olduğunu ve onu sevdiğini, gerisinin ise isyanlarda olduğunu söylüyordu.
Tepe yöneticiler, yeni yöneticiyi elde tutmak istemesine karşın; sorunu nasıl çözebileceklerini bilmiyordu. Bu; bir koç için mükemmel bir durumdur çünkü yönetici hiç kuşkusuz liderlik ve kişiler arası becerilere sahiptir.
Güven meselesi
Bir İnsan Kaynakları profesyonelinin neden kişiler arası sorunları içeriden çözemeyeceğini ya da gelişime ihtiyaç duyan yöneticiler için şirketteki tepe yöneticilerin neden mentorlük yapmadığını merak edenler için; RHR International’ın danışmanlarından Brett Seamons; güvenin bir dış koç aracılığıyla daha kolay kurulabileceğini söylüyor.
“Şirketler, mümkün olan her seferinde içlerine dönmeli” diyen Seamons’a göre; yine de CEO’ların dürüst yanıtlar ya da iyi geri bildirim almak konusunda zorlanacağı dönemler olabileceğini belirtiyor. Koçlar ise bunu onlara doğrudan söyleyebiliyor: “Koçların parlatmaları gereken baltaları ya da kaybedecek derileri yoktur. Onlara doğruyu söylemeleri için para verilir”.
Eddy ise, tepe yöneticilerin sınırda yaşadığını ve koçluk yapmaya zamanlarının olmadığını işaret ediyor: “Artık her şey çok hızlı ilerliyor. Kesinlikle içeride koçluk yapılması gereken yetenekler var. Ama herkesin o kadar çok işi vardı. Küçülmeler ve teknolojideki gelişmeler nedeniyle insanlar artık, bir zamanlar iki ya da üç kişinin kotardığı işlerin altından kalkmak zorunda…”
Şirketlerin sorunları çözmesi gerektiğinde ve çalışanlar bunu yapmak için aşırı iş yükü altında ezildiğinde; liderlerin yardım için şirket dışına yönelmesinden daha doğal bir durum olamaz. Dışarıda bir yerlerde kanatlarını açmış bekleyen bir koç vardır; bu kişi yeni bir bakış açısı sunmaya hazırdır. En azından umut edilen budur.
Kaynaklar:
Huddling with the Coach, Workforce Management, Şubat 2005
Executive Coaching: A Leadership Development Tool for Top Performers, HR.com
Walt Disney Parks and Resorts’un Yaratıcı Eğlenceler’den sorumlu Başkan Yardımcısı olan Hamburger, bu pozisyona New York tiyatrolarında kazandığı profesyonel deneyimle geldi. Ancak kurumsal bir işte hiç çalışmamıştı. Yeni görevindeki sorumlulukları tüm canlı gösterilerin, piyeslerin ve diğer fantastik çalışmaların sahnelenmesini içeriyordu.
Eddy, “Anne inanılmaz bir eğlence ortamı yaratıyor” diyor: “O, yaptığı işte dünyanın en iyisi. Ama özellikle ilk başlarda, Disney politikalarının nasıl hayata geçtiğini öğrenmeye ihtiyaç duyuyordu.”
İkili bundan bir buçuk yıl kadar önce birlikte çalışmaya başlayarak; Disney’de ayakta kalmayı ve başarılı olmayı gerektiren karmaşık süreçlerin arayışına giriştiler. Harvard Yönetim Okulu’ndan MBA derecesine sahip olan Eddy, 12 yıldır koçluk yapıyor.
Sıcaklık ve düşünceliliği birleştirmek konusunda uzman bir profesyonel olan Eddy’nin, Hamburger’e sunduğu ilk öneri şuydu: “Çok iyi performans göstermelisin; aksi durumda dışarıda bırakılırsın…”
Hamburger ile hala çok yakın arkadaş olduklarını söyleyen Eddy, yaratıcı yöneticinin “süper zeki” olduğunu ve “iki saniye içinde ne demek istediğini anladığını” dile getiriyor. Şimdilerde Hamburger, herkesten daha iyi iş performansı sergiliyor.
Bu tür başarı öyküleri, yönetici koçluğu alanındaki büyük gelişmeleri besliyor. CEO’lara, Başkan Yardımcılarına ve diğer üst düzey yöneticilere koçluk yapması için dışarıdan kişileri görev başına çağırmak, günümüzün parlayan kurumsal yıldızları için neredeyse bir statü sembolü haline geldi.
Şirketi Eddy Associates Inc’de Fortune 500 listesinde yer alan pek çok şirketle çalışan Eddy, “Yönetici koçluğu çok moda bir şey haline geldi” diyor: “Dünya çapındaki atletler; bir koçları olmadan dışarı çıkmayı bile düşünmezdi bir zamanlar. Şimdi aynı şey iş dünyasının, dünya çapındaki yetenekleri için de geçerli.”
YÖNETİCİ KOÇLUĞUNUN ODAK NOKTALARI
Günümüzde yöneticilerin karşı karşıya kaldığı sorunların karmaşıklığı düşünüldüğünde, koç ile yönetici arasındaki destek konularının sınırsız olduğunu söylemek çok da yanlış olmaz. Ancak aşağıda, günümüzün çok iyi performans gösteren pek çok liderinin koçları ile tartıştığı temel konuları bulabilirsiniz:
• Önceliklere odaklanmak
• Güvenilirliği artırmak
• Belli alanlardaki becerilerini geliştirmek (iletişim ya da karar alma, gibi…)
• Organizasyonel politikalar ile başa çıkabilmek
• Stratejik düşünme
• Stresin üstesinde gelme ve tükenmişliği önleme
• Ekip yönetme&hassas kişisel durumlarla başa çıkma
• Diğerlerini etkileme
• Müzakere
• Yeni fikirler için beyin fırtınası/ yaratıcı düşünme
• Kişisel kariyer planlama
• İş-özel yaşam dengesi konuları
• Net hedefler ve aksiyon planları belirleme
Maliyetlere bakış
Koçluk yakın bir zamana kadar, sorunlu üst düzey yöneticileri bir “şekle” sokabilmek için kullanılan bir araç olarak “damgalanmıştı”. Ancak günümüzde koçluk; neredeyse yükselen parlak yetenekleri daha da geliştirebilmekle eş anlamlı. Aynı zamanda yöneticileri 7 gün 24 saat uykusuz bırakan küçülmeler, küreselleşme ve teknolojik gelişmelerin beraberinde getirdiği stresin bir parça azaltılabilmesi için de gerekli görülüyor.
Şirketlerin koçluğa ne kadar harcadığı ya da koçluğun nasıl bir yatırım getirisi ürettiği henüz tam olarak bilinmiyor. Tek bilinen; maliyetlerin (ki bunun içerisinde testler, 360 derece anketler, yöneticilerin işlerinden ayırdıkları zaman ve elbette koçların ücretleri yer alıyor) son derece yüksek olduğu…
ABD’nin en çok tanınan koçluk gurusu Marshall Goldsmith, çalıştığı her bir yönetici için 100 bin dolardan fazla kazanıyor. Üstelik Goldsmith, bu tür ücretler alan tek koç değil.
Executive Coaching Network’ün Başkan Yardımcılarından biri olan Stratford Sherman, ABD’de koçluğun yılda 1 milyar dolarlık bir ticaret olduğunu tahmin ediyor. The International Coach Federation; tüm dünyada hem bireylere hem de iş dünyasına hizmet veren 40 bin koç olduğunu hesaplıyor. Her geçen gün biraz daha büyüyen bu organizasyonun 8 bin üyesi var. Bu rakam son iki yıla göre yüzde 31 artış olduğunu ifade ediyor.
Koçluk kişiler arası ilişkilere dayandığı için, ticari sonuçları rakamlara dönüştürebilmek çok zor. Uzmanlar; “Ne kadar harcama yaptığınızı belirlemek çok kolay. Ama asıl soru şu: ‘Karşılığında ne alıyorsunuz?’” diyor.
Dallas’da faaliyet gösteren yatırım bankacılığı firması Jefferies&Co’da hisse senedi satışlarından sorumlu Başkan Yardımcısı olarak görev yapan 43 yaşındaki Rick Cashman’ın durumunu ele alalım. Cashman da tıpkı Hamburger gibi kurumsal bir yıldız…
Cashman; General Electric’den Sony’e kadar pek çok Fortune 500 şirketindeki liderlere danışmanlık yapan tanınmış yönetici koçu Gary Ranker ile çalışmaya başladığında Jefferies için milyonlarca dolar getiren bir yöneticiydi. Ranker uzun yıllar Hallmark Cards ve Textron’un yurtdışı birimlerinde başkan olarak görev yapmış; ardından İnsan Kaynakları ve organizasyonel gelişim doktorası yapmak için “okula” geri dönerek Santa Barbara, Kaliforniya’daki özel bir okul olan Fielding Graduate University’e yazılmıştı. Şimdilerde şirketlerle çalışan Ranker, pek çok yöneticiye koçluk yapıyor. Aldığı ücretler altı haneli, işleri altı ile 18 ay arasında sürüyor.
Cashman, Ranker ile yaptıkları çalışmaları anımsadığında pek çok konuda gözlerinin açılmasını sağladığını söylüyor. Kendisinin ve şirketinin, Ranker sayesinde pek çok yarar sağladığını; artık daha iyi bir dinleyici haline geldiğini ve pazarlıklar kendi istediği gibi gitmediğinde fazla duygusal davranma eğiliminden kurtulduğunu belirtiyor.
Cashman, “Bu bir yolculuktu; mükemmel bir yolculuk…” diyor.
Farklı bir bakış açısı
Kulağa son derece basit geliyor değil mi? Üst düzey yöneticilerle çalışan pek çok koç; onlara dinleyerek öğrenmeyi ve her tartışmayı kazanamayacaklarını öğretiyor. Dartmouth College’daki Tuck Yönetim Okulu’nda yönetim profesörü olarak görev yapan Sydney Finkelstein ise, koçluk tarafından gündeme getirilen kritik problemlerin ticari sonuçlardan biraz daha farklı değerlendirilmesi gerektiğini savunuyor.
Koçluk tepe yöneticilerin; hatalardan ders almayı, olumsuz geri bildirimlerle başa çıkmayı ve dışarıdan gelen bilgi kaynaklarını açık yürekle dinlemeyi öğrenmesini sağlayabilir.
Sorunlu tepe yöneticiler ve şirketlerini, kaleme aldığı “Why Smart Executives Fail” adlı kitapta analiz eden Finkelstein; “Eğer kişileri sadece ürettikleri ticari sonuçlar için ödüllendirirseniz, çabalarının temel odak noktasının sonuçlar; yani rakamlar olmasına engel olamazsınız” diyor. Önerisi ise şu: Açık yürekli olmayı ve olumlu/olumsuz geri bildirim vermeyi öğrenen üst düzey yöneticilere, finansal ve kariyere yönelik ödüller verilmeli…
“Vahşi Batı” sınırı
Koçluğun bu kadar hızla kabul görmesinin nedenlerinden biri de; akademik yayınlarda, liderlik konferanslarında ve koçların kendisi tarafından bu profesyonel meslekten yoğun şekilde söz edilmesi… Danışmanlık gibi koçluk da “satın alanların sahiplendiği” bir iş alanı haline geliyor.
UCLA’deki Anderson Yönetim Okulu profesörlerinden Steven Berglas ise, Harvard Business Review’daki makalesinde koçluk konusundaki eleştirilerini dile getiriyordu.
Duke University’de klinik psikoloji doktorası yapan ve Harvard Tıp Okulu’nda 25 yıl boyunca Psikiyatr Departmanı’nda ders veren Berglas, “Koçluk, yer kürede en az düzenlemeye sahip olan meslek” diyor. Berglas, kişisel web sitesinde kendisinden “EgoDoktoru” olarak söz ediyor.
Berglas’ın eleştirilerinden biri; anlamadıkları psikolojik sorunlarla karşı karşıya kalabilecek koçların “kötü durumları daha da berbat hale getirebilecekleri” yönünde… Ardından bir vakadan söz ediyor: Otomobil parçaları dağıtımı alanında faaliyet gösteren bir şirketin sorunlu yöneticilerinden biri; 4 yıl boyunca eski bir kurumsal avukat tarafından koçluk desteği alır. Yöneticinin kabul edilemez davranışları arasında, erkek bir satış elemanını herkesin içinde aşağılamak da vardır.
Koçluk aslında sorunlu davranışların daha da artmasına neden olur: Zira kişinin davranışları güçlenmiştir. Sonuç olarak yardıma çağırılan Berglas, bu yöneticide hiçbir koçun yatıştıramayacağı ciddi bir narsisist kişilik bozukluğu olduğunu görür.
Keşfedilmemiş bir alan
Sherman da, Harvard Business Review’da kaleme aldığı bir makalede bu alarm durumundan söz ediyordu. Executive Coaching Network’ün kurucusu ve CEO’su Alyssa Freas ile ortak kaleme aldıkları “The Wild West of Executive Coaching” adlı makalede koçluk alanı şöyle tanımlanıyordu: “karmakarışık, büyük kısmı keşfedilmemiş, risklerle dolu, son derece vaatkar…”
“Yönetici koçluğu alanında çalışan kişiler bir hesap kitap yapma vakitlerinin geldiğinin farkında” diyen Sherman; koçluk alanında araştırmalar yapmaya başlayan Conference Board tarafından düzenlenen seminerleri destekliyor: “Neyin değerli neyin değersiz olduğunu, hangi uygulamaların ‘en iyi kabul edileceğini’, müşterilere katma değer sağlamanın en iyi yollarının neler olduğunu gerçekten dikkatlice araştırmanın zamanı geldi.”
Uzmanların temel endişelerinin başında, pek çok koçun temel ticari deneyimlere sahip olmaması geliyor. Ya da bu kişiler doğru deneyime sahip olsa da bir anda kendilerini yanlış bir durumda bulabiliyor; stratejik ticari öneriler sunan bir psikoterapist gibi…
Needham, Massachusetts’de faaliyet gösteren bir yönetim danışmanlığı şirketi olan Mage’in başkanı ve kurucusu Jeffrey Davis bu konuyla ilgili olarak; “İşimizin büyük bölümü işin içine giren ama bir şekilde başarısız olan diğer danışmanların yarattığı sonuçları baz alıyor” diyor. Davis; pazarlama ve yönetim geçmişine sahip olan, hem büyük hem de küçük şirketlerle çalışan 20 yıllık bir koç.
Davis sözlerini şöyle sürdürüyor: “Bu kişiler, hakkında hiçbir şey bilmedikleri konuları, biliyor gibi davranıyorlar”.
Ve ilişkiler…
Tüm bu endişelere karşın, yönetim koçları tüm hızıyla işgücü yönetimi sahnesindeki yerlerini alıyor. İyi dinleme becerileri ve her tartışmayı kazanmaya çalışmanın gereksizliği konusunda sloganlar oluşturarak, sosyal yönleri eksik “rakam dehalarına” cesur satış yöneticileri ile aynı dili konuşmayı öğreterek başarının yolunu açıyorlar.
CEO’lar ve diğer üst düzey yöneticilerle çalışan yönetim koçları; bu kişilerle olan ilişkilerinin geleneksel öğretmen-öğrenci sınırlarında olmadığını belirtiyor. Düşünüldüğünde; bu yöneticiler son derece başarılı. Büyük olasılıkla milyarlarca dolarlık bir iş kolunu yönetiyorlar. Öneri almaya değil; vermeye alışkınlar. Üstelik kişisel gelişim peşinde koşmak gibi bir dertleri de yok.
Goldsmith, müşterilerinin zorlu ve tipik olarak parlak kişiler olduğunu söylüyor: “Bu kişiler son derece iyi eğitimli ve zengin. Onlar kandırılamaz, zaman yitirmekten hoşlanmaz. Eğer onların zamanını harcadığınızı düşünürlerse, inanılmaz hızlı bir biçimde çekip gitmenizi söyleyebilirler.”
BAŞARI FAKTÖRLERİ
Başarılı bir koçluk süreci için; doğru koçun bulunması kadar; başka faktörler de çok önemlidir:
• Sürecin daha ilk başında ilişkiler ve koçluk süreci konusunda net kurallar belirleyin. Varsayımlardan uzak durun.
• Geri bildirimleri paylaşın. Eğer bir şeyler işe yaramıyorsa, tartışın.
• İlerleme ve başarıları yolda ilerlerken paylaşın. Bu, her iki tarafa da hız kazandırır.
• Eğer gerekiyorsa diğer paydaşları da sürece dahil edin. Bazı durumlarda, organizasyondaki diğer kişiler de sürece katılarak girdi ve geri bildirim sağlayabilir.
• Yönetici koçluğunun herkese uygun olmayabileceğini unutmayın. Bu süreçte en çok başarılı olanlar; motivasyonu yüksek, liderlik geliştirmeye açık ve sürece dahil olmak isteyenlerdir. Altı ay ile bir yıl arasında kararlılıkla çalışacak kişiler gerekir.
Ünlüler için koçluk
Eğer “elit koçluğun” rock yıldızını arıyorsanız; doğru isim Goldsmith… Goldsmith, koçluğun yanı sıra sayısız kitaba destek veriyor ve Fast Company Dergisi’nde köşe yazarlığı yapıyor. Ayrıca dünyanın dört bir yanındaki koçları eğitmek için bazı şirketlerle birlikte çalışıyor.
Goldsmith, yatırım getirisini gözler önüne sermek konusunu kurumsal yöneticilere bırakarak; kendisinin buna değer olup olmadığına onların karar vermesini istiyor: “Ticari kararı onların vermesini istiyorum. Aldığım paraya değer miyim? Eğer öyle değilse, onlara ‘Benimle çalışmayın’ diyorum.”
Forbes Dergisi tarafından ABD’nin en çok saygı duyulan beş koçundan biri olarak nitelenen Goldsmith, “Şimdilerde, zamanımın yetebileceğinden daha çok işim var” diyor. CEO’lar, Finans Direktörleri ve İşletmeden Sorumlu Direktörler ile çalışıyor. Geçmişinde, 1977’de UCLA’den aldığı organizasyonel davranış doktorası da yer alıyor.
Goldsmith, kendisiyle çalışmaya karar verildiğinde; eğer herhangi bir fark yaratmazsa müşterilerinin kendisine bir ödeme yapmayacağını vaat ediyor. “Sadece kişiler daha iyi hale gelirse ödeme istiyoruz” diyor. “Daha iyi”nin ne olduğu sorulduğunda; buna karar verecek olanın kendisi olmadığını belirtiyor. Buna, koçluk yaptığı yönetici ile birlikte çalışanların karar vermesi gerektiğini söylüyor.
Goldsmith, kendisiyle çalışmak istemeyen hiç kimseyle çalışmayacağını da vurguluyor. Ayrıca her şeyin açık olmasını istiyor. Gizli, birebir koçluk asla yapmıyor.
Eğer konu açık değilse, şirketin fayda sağlamayacağını; yöneticinin de rol modeli haline gelemeyeceğini belirtiyor: “Eğer koçluk desteği verdiğim kişi ne üzerinde çalıştıklarını iş arkadaşları ile paylaşmıyorsa, hiçbir şekilde daha iyiye gitmeyeceklerdir”.
Goldsmith, kovulmak üzereyken kendisine gelen bir yönetici ile de çalışmayacağını söylüyor: “Ben sadece, daha iyi olmak isteyen çok başarılı kişilerle çalışırım”. Özellikle CEO’lar ile çalışmayı seviyor; çünkü sağlayacağı yararların tüm organizasyona yayılacağına inanıyor.
Diğer koçlar gibi, o da aynı problemlerin sık sık karşısına çıktığını söylüyor: Dinleme becerisi eksikliği ve her zaman haklı olma ihtiyacı, en ortak noktalar… Bu ve diğer problemler genellikle 360 derece değerlendirmeler ve yöneticinin iş arkadaşlarıyla, astlarıyla ve üstleriyle yapılan mülakatlar sırasında ortaya çıkıyor.
Goldsmith; bu noktada olağanüstü parlak bir yöneticinin durumunu anımsıyor. Yönetici; münazara takımında yer aldığı büyük üniversitelerden birinde yakaladığı başarının keyfini sürüyordu.
“Geri bildirimleri almaya başladığımda, açık iletişimi teşvik etmediğini fark ettim” diyor Goldsmith: “Bunu söylediğimde; ‘Sen neden söz ediyorsun? Ben münazaraları severim’ demişti. ‘Evet, ama ne zaman çalışanlardan biri ağzını açsa, onu durduruyorsun’. O, karşısındakini mücadeleye zorlarken, karşısındaki şevkini yitiriyordu”.
Süreç
Goldsmith, tipik olarak bir müşteri ile bir buçuk yıl çalışıyor. Diğer koçlar, müşteri ile yaptıkları çalışmaların üç ay ile bir yıl arasında değiştiğini söylüyor. Zaman her zaman önemli bir faktör. CEO’lar ve diğer kurumsal liderler söz konusu olduğunda; kimi zaman bir koçun müşterisine ulaşabildiği tek zaman dilimi her ay yarım saat ya da birkaç telefon görüşmesi ile sınırlı kalabiliyor.
Koçlar sık sık seanslarını bir ya da iki konu ile sınırlıyor; ekip çalışması yaratmak ya da her bir tartışmayı kazanmak zorunda olmadıklarını öğrenmek, gibi… Kimi zaman önceden hazırladıkları mülakat sorularını şirketteki diğer liderlere ve astlara gönderiyorlar, örneğin “Eğer yapabilseydiniz, CEO’nuzda değiştirebileceğiniz en önemli tek nokta ne olurdu?”
Bir astın, üst düzey yönetici konusunda yorum yapabilmesini sağlamanın kilit noktalarından biri güven ve mahremiyet… Çünkü kritik görüşler korunmasız olduğunda; kariyer intiharı ile sonuçlanabiliyor.
Finkelstein; pek çok koçun yöneticinin desteğini almalarının şart olduğuna inandığını söylüyor. Çünkü sürece karşı açık olmayan birine koçluk yapabilmek neredeyse olanaksız.
Goldsmith ile birlikte, Forbes’in en iyi koçları listesinde adı geçen eski yönetici Ranker, çok da şevkli olmayan bir yöneticiyle de çalışabileceğini söylüyor. O, müşterileri olduğu gibi kabul ediyor. Bu; parlayan bir yıldızla pozitif ilişkiler yaratırken, başı dertte olan bir yönetici ile daha zorlu seanslar yapmak anlamına geliyor.
“Kimi zaman kişilere; davranışları sorun yarattığı için benimle çalışacakları söyleniyor” diyen Ranker şöyle devam ediyor: “Eğer şirkette kalmak istiyorlarsa, başka bir şansları olmadığını yöneticiye açıkça söylüyorsunuz. Hırs ve korku önemli dürtülerdir”.
Eleştirilere kulak vermek…
Koçlar, yönetici hakkındaki fikirleri ortaya çıkaran 360 derece anketlerinin çok yararlı olduğu konusunda hemfikir. Ancak soruların; neyi iyi yaptıklarına, neyin geliştirilmesi gerektiğine ve liderin ne tür bir çalışma iklimi yarattığına odaklanması şart.
Bu anketleri genellikle yazılı araştırmalar ve derinlemesine mülakatlar takip ediyor. Tüm bilgiler bir araya getirildikten sonra, bunlar zorlu bir seansta yönetici ile paylaşılıyor. Eleştirileri dinlemek; sürecinin kilit parçalarından biri… Şirkette herhangi bir hissesi olmayan ve gizliliği garanti altına alan koçlar; konuya istediği gibi müdahale edebiliyor.
Koçlar sorunu tespit ettikten sonra, yöneticilerin bunu genellikle kolayca düzeltebildiğini söylüyor. Örneğin Eddy’nin kurumsal müşterilerinden biri; restoran işinde çok başarılı bir liderdi. Bu kişi bir süre sonra büyük bir eğlence stüdyosunun yöneticiliğine getirildi. Kişi bu yeni görevinde perakende mağazaların yanı sıra daha geniş gıda ve eğlence hizmetlerinden sorumluydu.
Yeni görevi yöneticiyi daha yaratıcı ve hiyerarşik olmayan bir ortama yönlendiriyordu. Yöneticinin aşırı intizamlı tarzı artık işe yaramıyordu. Eddy çalışanların yarısının yöneticiyle benzer bir kariyer geçmişi olduğunu ve onu sevdiğini, gerisinin ise isyanlarda olduğunu söylüyordu.
Tepe yöneticiler, yeni yöneticiyi elde tutmak istemesine karşın; sorunu nasıl çözebileceklerini bilmiyordu. Bu; bir koç için mükemmel bir durumdur çünkü yönetici hiç kuşkusuz liderlik ve kişiler arası becerilere sahiptir.
Güven meselesi
Bir İnsan Kaynakları profesyonelinin neden kişiler arası sorunları içeriden çözemeyeceğini ya da gelişime ihtiyaç duyan yöneticiler için şirketteki tepe yöneticilerin neden mentorlük yapmadığını merak edenler için; RHR International’ın danışmanlarından Brett Seamons; güvenin bir dış koç aracılığıyla daha kolay kurulabileceğini söylüyor.
“Şirketler, mümkün olan her seferinde içlerine dönmeli” diyen Seamons’a göre; yine de CEO’ların dürüst yanıtlar ya da iyi geri bildirim almak konusunda zorlanacağı dönemler olabileceğini belirtiyor. Koçlar ise bunu onlara doğrudan söyleyebiliyor: “Koçların parlatmaları gereken baltaları ya da kaybedecek derileri yoktur. Onlara doğruyu söylemeleri için para verilir”.
Eddy ise, tepe yöneticilerin sınırda yaşadığını ve koçluk yapmaya zamanlarının olmadığını işaret ediyor: “Artık her şey çok hızlı ilerliyor. Kesinlikle içeride koçluk yapılması gereken yetenekler var. Ama herkesin o kadar çok işi vardı. Küçülmeler ve teknolojideki gelişmeler nedeniyle insanlar artık, bir zamanlar iki ya da üç kişinin kotardığı işlerin altından kalkmak zorunda…”
Şirketlerin sorunları çözmesi gerektiğinde ve çalışanlar bunu yapmak için aşırı iş yükü altında ezildiğinde; liderlerin yardım için şirket dışına yönelmesinden daha doğal bir durum olamaz. Dışarıda bir yerlerde kanatlarını açmış bekleyen bir koç vardır; bu kişi yeni bir bakış açısı sunmaya hazırdır. En azından umut edilen budur.
Kaynaklar:
Huddling with the Coach, Workforce Management, Şubat 2005
Executive Coaching: A Leadership Development Tool for Top Performers, HR.com
