0
Yetenekli yöneticiler nasıl “tersine işe alım” yapar?
(GREAT) EMPLOYEES ONLY’nin temel çıkış noktası şu: Eğer işe alım sürecinizi herkesinkiyle aynı şekilde gerçekleştirirseniz diğer liderlerden daha iyi bir ekibe sahip olamazsınız. Sıradan yöntemler, sıradan sonuçlar doğurur.
Bu da bizi “doğuştan yetenekli yöneticiler” konusundaki şaşırtıcı gerçeklere götürüyor…
Amerika’daki en etkili liderleri araştırdığım onlarca yılın ardından, “yetenekli” yöneticileri sıradan olanlardan ayıran iki yön olduğunu fark ettim: Bu kişiler zaman ve enerjilerinin çok az bir bölümünü geleneksel yönetim fonksiyonlarına ayırıyor. Öte yandan, iş gücü devir oranları da son derece şaşırtıcı. İşgücü devir oranı konusunu “tersine işe alım” teriminin altında ele almak gerekiyor.
Geleneksel yönetim fonksiyonları konusunda çok az zaman harcayan gerçek liderler, bu aktivitelerin çoğunun; politikaları hataya geçirmek ve olumsuz sonuçları engellemek için tasarlanan “polis” fonksiyonu olduğunu bilir. Sonuç olarak doğuştan yetenekli patronlar (dar anlamıyla) nasıl yönetmemeleri gerektiğinin farkındadır. Bunu; yönetilmeye ihtiyaç duymayan kişileri işe alarak yaparlar.
Bu kulağa, hep bilinen bir söylem gibi gelebilir: “iyi kişileri işe alın ve onların yolundan çekilin”. Ancak akıllı liderler, organizasyonların doğal durumunun yetkilendirmeye dayandığını da çoktan öğrenmiştir; bizi bürokrasi ve atalete sürükleyen insan doğasıdır. Bu nedenle mükemmel yöneticiler büyük hedefler belirler ve yeni deneyimler için esin kaynağı yaratır.
Örneğin, Sam Walton insafsızca sorduğu sorularla tanınırdı: “Neyin üzerinde çalışıyorsun?” ya da “Ne denedin?” gibi… Onun bu soruların karşılığında duymak istediği; deneyim ve inovasyonlardı. Bu nedenle her iki soru da aslında aynı sorudan besleniyordu: YENİ olan ne var?
Tipik (etkili ama sıradan) yönetici, politikalara ilişkin sorular sorar; “Planımıza bağlı kalıyor muyuz?” gibi… Yetenekli ve güvenilir çalışanlarının plana bağlı kalacağını bilen mükemmel yöneticiler ise, büyük sorular sorar; bunlar yaratıcılığa dayalıdır. “Bu işi, daha önce yaptığımızdan nasıl daha iyi yapabiliriz?” gibi…
İkinci yaklaşım ise organizasyonel oyunu Dahi Seviyesi’nde oynamaktır. Walt Disney, Oprah ya da Steve Jobs’ı hayal edin: Bunlar “Hadi seni kontrol edeyim” türü insanlar değildir. Hatta “Bırak da sana yardım edeyim” diyecek tarzda bile kişiler değildir. Onlar daha çok şunu söyler: “Hadi birlikte nasıl sıra dışı bir şeyler yapabileceğimizi araştıralım…”
Zor sorular soran yetenekli yöneticiler bir süre sonra çalışanlarının sıra dışı hale gelebilmesi için nelere ihtiyaç duyduğunu ve bu yeteneklerden hangilerinin ekibi sırtlayabileceğini öğrenmeye başlar. İşte şaşırtıcı derecede yüksek işgücü devir oranı da burada devreye girer. “İşe alım” ve “tersine işe alım” denen gizemli ikiz sanatı da bu noktada görmeye başlarız.
“Tersine işe alım” terimini; yetenekli yöneticilerin tüm çalışanlarındaki gerçek yetenekleri ortaya çıkarmak için kullandıkları zarif yönlerini gözler önüne sermek amacıyla ortaya attım. Çünkü bu, kimi zaman çalışanların başka bir yerde çalışmaya başlamasının bile yolunu açabiliyor. Bu yetenekli yöneticiler bir yandan da yeni yetenekleri seçmek için yetenek havuzları yaratıyor. En iyi çalışanların ender olarak geleneksel işgücü piyasasında bulunabildiğini bilen bu yöneticiler, yetenekleri keşfedip değerlendirmek konusunda tam bir ustadır.
İşlerini hakkıyla yerine getiremeyen ya da “zor” çalışanlar işten kovulduğunda, onlara gitmeleri söylenir. Oysa tersine işe alımda, bu kişilerden kalması istenir; ama eğer koşullar bu kişi ve ekip için doğruysa… Tersine işe alım, en basit şekliyle şu örneğe benzer:
Tersine işe alım stratejilerini sunduğum bir sigorta acenteliği grup toplantısında, temsilcilerden biri olan Christy Chatham, performansı vasatın da altına düşen genç bir çalışanını hatırladı. Bir gün çalışanına, “Mutlu musun?” diye sormuştu. Cathy’yi hayal kırıklığına uğratan kısa bir konuşma yapmışlar; yönetici sonuç olarak hiçbir yere varamadığını düşünmüştü. Oysa ertesi gün çalışan kendisine şunu söylemişti: “Sorunuz, yaşamımın nereye doğru gittiğini yeniden düşünmemi sağladı. Ailemle de konuştum. Tam zamanlı olarak üniversiteye dönmeme yardımcı olacaklar.” İşveren ve çalışan, mutlu bir biçimde birbirini kucaklamıştı. Genç öğrenci hala o sigorta şirketinin bir müşterisi; gelişmelerini sürekli olarak rapor ediyor.
“İşten çıkarmak” çalışana organizasyon için doğru kişi olmadığını söylemektir; “tersine işe alım” ise çalışanların kendileri ve organizasyon için doğru olanları bulmasına yardım etmek… Kişilerin sık sık “işten çıkarmak için cesaret gerektiğini” söylediğini duyarsınız. İşten çıkarmak cesaret gerektirir; tersine işe alım ise yürek…
PetSmart zincirinde, işe alım konusunda ünlenmiş bir mağaza müdürü olup olmadığını sorduğumuzda Las Vegas’taki mağaza müdürü David Rains ile görüşmemi istediler. Doğuştan yetenekli patronlarda gördüğümüz “en iyisini farz et” bakış açısına sahip olan Rains, şunları söylüyordu: “Transferleri severim. İkinci bir şansa ihtiyacı olan kişileri işe alırım. Çok yoğun ya da çok yavaş bir mağazada çalışıyor olabilirler ya da belki de orası onlar için doğru ortam değildir. Herkesle çalışmaya açığım.”
Burada Darvinci yöneticiler ile doğuştan yetenekli yöneticiler arasındaki dikkat çekici farkı görüyoruz. Darvinci’nin “hatalar” için ayıracak vakti yoktur, oysa yetenekli yöneticiler açık fikirli ve açık yüreklidir. Başka bir yerlerde mutsuz olan ya da sıkıntı çeken kişilerin içindeki dahiyi keşfetmeye de can atar.
Bir başka yetenekli yönetici olan John Opland, Northwest’teki bir mobilya zincir mağazasında çalışırken, diğer yöneticilerin istemediği çalışanları işe almayı önermişti. Sistemi basitti ve özünde tersine işe alım fikrini taşıyordu:
Opland yeni çalışanı için hedefleri listeledikten sonra, şöyle özetlenebilecek bir konuşma yapıyordu: “İşlerin senin için daha önceleri iyi bitmediğini biliyorum ama hadi bunu değiştirelim. Bak yıldız olmak için neler gerekiyor… Bence sen bu hedefleri başarabilirsin ve bunu üç ayda yapabilirsin. Kabul ediyor musun? Ya bir yıldız olursun ya da kendin için daha iyi olacak başka bir yer bulursun. Bu hedefleri gerçekleştirmek için benden ne istiyorsun?”
Bu sayede geleceklerinin sorumluluğu çalışanlarına verilir ve ne zaman başarılı olup olmayacakları konusunda hiçbir soru işaretine yer bırakılmaz. Opland, diğer yöneticiler tarafından kovulmak üzereyken kendisine gelenlerin arasından bile yarısını kurtardığını söylüyor. Ve geri kalanının, başarısız olan çalışanlardan çoğunun deadline nedeniyle işten ayrıldığını vurguluyor. Son günü kadar kalanların ise ortak cümleleri şöyle: “Benim için yaptığın her şeye teşekkür ediyorum – Her şeyi denediğini biliyorum.”
Şimdi durup John Opland’ın tavırlarına ve başardıklarına bir bakalım: Başkaları tarafından kovulmak üzere olan çalışanların büyük bölümünü kurtarmıştı. O, kendisi için çalışan herkesin elinden gelenin en iyisini yapacağını varsayan bir liderdi. Onlara yardım ediyordu ve çalışanlar da bunu biliyordu. Çalışanları kendilerinin de, John’un da nerede durduğunu biliyordu. Ortada ne gizem, ne de entrika vardı: “İşte hedefiniz, işte şu anda bulunduğunuz nokta… Buradan oraya nasıl ulaşacaksınız? Size nasıl yardım edebilirim?”
Peki, tersine işe alım ile işten çıkarma arasındaki fark nedir? Tersine işe alımda, çalışanlardan gitmesi istenmez, kalmaları söylenir. Çalışanlara, seçim yapma şansı verilir. Pek çoğu zorlukların üstesinden gelerek kalırken, diğerleri ya transfer olur ya da yeni işler bulur. Belirlenen hedef dönemin sonunda beklentilerin altında kalanlar ise anlaşmaya sadık kalarak şirketten ayrılır.
Yine de en sona kalan (ve en az olan) grup işten çıkartılmış sayılmaz. Durumu net biçimde anlamak için zamanları olur ve zihinsel olarak zaten çoktan harekete geçerler (ya iş aramaya başlarlar ya da kariyerlerini değiştirirler). Sürpriz yoktur. Yetenekli patron ile çalışan asla düşman olmaz; bir anlaşma doğrultusunda birlikte çalışırlar.
Buraya kadar anlattıklarımdan; “çabasız liderlik” ile en iyi çalışanlar için cazip olan bir kültürün aslında aynı şey olduğunu görebilirsiniz. En iyi çalışanlar da en iyi işverenler de işyerinden aynı şeyi ister: yönetim ve vasatlıktan bağımsızlık… Birlikte mükemmel bir iş çıkarabilmek için bürokrasiden kurtulmayı arzu ederler.
Ve son sözüm İK yöneticilerine: İK, en azından ABD’de genellikle şirketteki en bürokratik yer olarak görülüyor. Bununla birlikte, “aydınlanmış” İK departmanlarında, asıl iş liderlerin mükemmel yetenekleri bulabilmesine yardım etmektir. Onlar politika polisi değil, yetenek kaşifidir.
Dale Dauten’in son kitabı “(Great) Employees Only: How Gifted Bosses Hire and De-Hire Their Way to Success”dir. (John Wiley&Sons) The Innovators’ Lab’ın kurucusu olan Dauten, aynı zamanda Caterpillar, Marriott, The Veterans Administration, Wells Fargo ve NASA’nın da aralarında bulunduğu organizasyonlara liderlik ve yaratıcılık eğitimleri vermiştir.
Bu da bizi “doğuştan yetenekli yöneticiler” konusundaki şaşırtıcı gerçeklere götürüyor…
Amerika’daki en etkili liderleri araştırdığım onlarca yılın ardından, “yetenekli” yöneticileri sıradan olanlardan ayıran iki yön olduğunu fark ettim: Bu kişiler zaman ve enerjilerinin çok az bir bölümünü geleneksel yönetim fonksiyonlarına ayırıyor. Öte yandan, iş gücü devir oranları da son derece şaşırtıcı. İşgücü devir oranı konusunu “tersine işe alım” teriminin altında ele almak gerekiyor.
Geleneksel yönetim fonksiyonları konusunda çok az zaman harcayan gerçek liderler, bu aktivitelerin çoğunun; politikaları hataya geçirmek ve olumsuz sonuçları engellemek için tasarlanan “polis” fonksiyonu olduğunu bilir. Sonuç olarak doğuştan yetenekli patronlar (dar anlamıyla) nasıl yönetmemeleri gerektiğinin farkındadır. Bunu; yönetilmeye ihtiyaç duymayan kişileri işe alarak yaparlar.
Bu kulağa, hep bilinen bir söylem gibi gelebilir: “iyi kişileri işe alın ve onların yolundan çekilin”. Ancak akıllı liderler, organizasyonların doğal durumunun yetkilendirmeye dayandığını da çoktan öğrenmiştir; bizi bürokrasi ve atalete sürükleyen insan doğasıdır. Bu nedenle mükemmel yöneticiler büyük hedefler belirler ve yeni deneyimler için esin kaynağı yaratır.
Örneğin, Sam Walton insafsızca sorduğu sorularla tanınırdı: “Neyin üzerinde çalışıyorsun?” ya da “Ne denedin?” gibi… Onun bu soruların karşılığında duymak istediği; deneyim ve inovasyonlardı. Bu nedenle her iki soru da aslında aynı sorudan besleniyordu: YENİ olan ne var?
Tipik (etkili ama sıradan) yönetici, politikalara ilişkin sorular sorar; “Planımıza bağlı kalıyor muyuz?” gibi… Yetenekli ve güvenilir çalışanlarının plana bağlı kalacağını bilen mükemmel yöneticiler ise, büyük sorular sorar; bunlar yaratıcılığa dayalıdır. “Bu işi, daha önce yaptığımızdan nasıl daha iyi yapabiliriz?” gibi…
İkinci yaklaşım ise organizasyonel oyunu Dahi Seviyesi’nde oynamaktır. Walt Disney, Oprah ya da Steve Jobs’ı hayal edin: Bunlar “Hadi seni kontrol edeyim” türü insanlar değildir. Hatta “Bırak da sana yardım edeyim” diyecek tarzda bile kişiler değildir. Onlar daha çok şunu söyler: “Hadi birlikte nasıl sıra dışı bir şeyler yapabileceğimizi araştıralım…”
Zor sorular soran yetenekli yöneticiler bir süre sonra çalışanlarının sıra dışı hale gelebilmesi için nelere ihtiyaç duyduğunu ve bu yeteneklerden hangilerinin ekibi sırtlayabileceğini öğrenmeye başlar. İşte şaşırtıcı derecede yüksek işgücü devir oranı da burada devreye girer. “İşe alım” ve “tersine işe alım” denen gizemli ikiz sanatı da bu noktada görmeye başlarız.
“Tersine işe alım” terimini; yetenekli yöneticilerin tüm çalışanlarındaki gerçek yetenekleri ortaya çıkarmak için kullandıkları zarif yönlerini gözler önüne sermek amacıyla ortaya attım. Çünkü bu, kimi zaman çalışanların başka bir yerde çalışmaya başlamasının bile yolunu açabiliyor. Bu yetenekli yöneticiler bir yandan da yeni yetenekleri seçmek için yetenek havuzları yaratıyor. En iyi çalışanların ender olarak geleneksel işgücü piyasasında bulunabildiğini bilen bu yöneticiler, yetenekleri keşfedip değerlendirmek konusunda tam bir ustadır.
İşlerini hakkıyla yerine getiremeyen ya da “zor” çalışanlar işten kovulduğunda, onlara gitmeleri söylenir. Oysa tersine işe alımda, bu kişilerden kalması istenir; ama eğer koşullar bu kişi ve ekip için doğruysa… Tersine işe alım, en basit şekliyle şu örneğe benzer:
Tersine işe alım stratejilerini sunduğum bir sigorta acenteliği grup toplantısında, temsilcilerden biri olan Christy Chatham, performansı vasatın da altına düşen genç bir çalışanını hatırladı. Bir gün çalışanına, “Mutlu musun?” diye sormuştu. Cathy’yi hayal kırıklığına uğratan kısa bir konuşma yapmışlar; yönetici sonuç olarak hiçbir yere varamadığını düşünmüştü. Oysa ertesi gün çalışan kendisine şunu söylemişti: “Sorunuz, yaşamımın nereye doğru gittiğini yeniden düşünmemi sağladı. Ailemle de konuştum. Tam zamanlı olarak üniversiteye dönmeme yardımcı olacaklar.” İşveren ve çalışan, mutlu bir biçimde birbirini kucaklamıştı. Genç öğrenci hala o sigorta şirketinin bir müşterisi; gelişmelerini sürekli olarak rapor ediyor.
“İşten çıkarmak” çalışana organizasyon için doğru kişi olmadığını söylemektir; “tersine işe alım” ise çalışanların kendileri ve organizasyon için doğru olanları bulmasına yardım etmek… Kişilerin sık sık “işten çıkarmak için cesaret gerektiğini” söylediğini duyarsınız. İşten çıkarmak cesaret gerektirir; tersine işe alım ise yürek…
PetSmart zincirinde, işe alım konusunda ünlenmiş bir mağaza müdürü olup olmadığını sorduğumuzda Las Vegas’taki mağaza müdürü David Rains ile görüşmemi istediler. Doğuştan yetenekli patronlarda gördüğümüz “en iyisini farz et” bakış açısına sahip olan Rains, şunları söylüyordu: “Transferleri severim. İkinci bir şansa ihtiyacı olan kişileri işe alırım. Çok yoğun ya da çok yavaş bir mağazada çalışıyor olabilirler ya da belki de orası onlar için doğru ortam değildir. Herkesle çalışmaya açığım.”
Burada Darvinci yöneticiler ile doğuştan yetenekli yöneticiler arasındaki dikkat çekici farkı görüyoruz. Darvinci’nin “hatalar” için ayıracak vakti yoktur, oysa yetenekli yöneticiler açık fikirli ve açık yüreklidir. Başka bir yerlerde mutsuz olan ya da sıkıntı çeken kişilerin içindeki dahiyi keşfetmeye de can atar.
Bir başka yetenekli yönetici olan John Opland, Northwest’teki bir mobilya zincir mağazasında çalışırken, diğer yöneticilerin istemediği çalışanları işe almayı önermişti. Sistemi basitti ve özünde tersine işe alım fikrini taşıyordu:
Opland yeni çalışanı için hedefleri listeledikten sonra, şöyle özetlenebilecek bir konuşma yapıyordu: “İşlerin senin için daha önceleri iyi bitmediğini biliyorum ama hadi bunu değiştirelim. Bak yıldız olmak için neler gerekiyor… Bence sen bu hedefleri başarabilirsin ve bunu üç ayda yapabilirsin. Kabul ediyor musun? Ya bir yıldız olursun ya da kendin için daha iyi olacak başka bir yer bulursun. Bu hedefleri gerçekleştirmek için benden ne istiyorsun?”
Bu sayede geleceklerinin sorumluluğu çalışanlarına verilir ve ne zaman başarılı olup olmayacakları konusunda hiçbir soru işaretine yer bırakılmaz. Opland, diğer yöneticiler tarafından kovulmak üzereyken kendisine gelenlerin arasından bile yarısını kurtardığını söylüyor. Ve geri kalanının, başarısız olan çalışanlardan çoğunun deadline nedeniyle işten ayrıldığını vurguluyor. Son günü kadar kalanların ise ortak cümleleri şöyle: “Benim için yaptığın her şeye teşekkür ediyorum – Her şeyi denediğini biliyorum.”
Şimdi durup John Opland’ın tavırlarına ve başardıklarına bir bakalım: Başkaları tarafından kovulmak üzere olan çalışanların büyük bölümünü kurtarmıştı. O, kendisi için çalışan herkesin elinden gelenin en iyisini yapacağını varsayan bir liderdi. Onlara yardım ediyordu ve çalışanlar da bunu biliyordu. Çalışanları kendilerinin de, John’un da nerede durduğunu biliyordu. Ortada ne gizem, ne de entrika vardı: “İşte hedefiniz, işte şu anda bulunduğunuz nokta… Buradan oraya nasıl ulaşacaksınız? Size nasıl yardım edebilirim?”
Peki, tersine işe alım ile işten çıkarma arasındaki fark nedir? Tersine işe alımda, çalışanlardan gitmesi istenmez, kalmaları söylenir. Çalışanlara, seçim yapma şansı verilir. Pek çoğu zorlukların üstesinden gelerek kalırken, diğerleri ya transfer olur ya da yeni işler bulur. Belirlenen hedef dönemin sonunda beklentilerin altında kalanlar ise anlaşmaya sadık kalarak şirketten ayrılır.
Yine de en sona kalan (ve en az olan) grup işten çıkartılmış sayılmaz. Durumu net biçimde anlamak için zamanları olur ve zihinsel olarak zaten çoktan harekete geçerler (ya iş aramaya başlarlar ya da kariyerlerini değiştirirler). Sürpriz yoktur. Yetenekli patron ile çalışan asla düşman olmaz; bir anlaşma doğrultusunda birlikte çalışırlar.
Buraya kadar anlattıklarımdan; “çabasız liderlik” ile en iyi çalışanlar için cazip olan bir kültürün aslında aynı şey olduğunu görebilirsiniz. En iyi çalışanlar da en iyi işverenler de işyerinden aynı şeyi ister: yönetim ve vasatlıktan bağımsızlık… Birlikte mükemmel bir iş çıkarabilmek için bürokrasiden kurtulmayı arzu ederler.
Ve son sözüm İK yöneticilerine: İK, en azından ABD’de genellikle şirketteki en bürokratik yer olarak görülüyor. Bununla birlikte, “aydınlanmış” İK departmanlarında, asıl iş liderlerin mükemmel yetenekleri bulabilmesine yardım etmektir. Onlar politika polisi değil, yetenek kaşifidir.
Dale Dauten’in son kitabı “(Great) Employees Only: How Gifted Bosses Hire and De-Hire Their Way to Success”dir. (John Wiley&Sons) The Innovators’ Lab’ın kurucusu olan Dauten, aynı zamanda Caterpillar, Marriott, The Veterans Administration, Wells Fargo ve NASA’nın da aralarında bulunduğu organizasyonlara liderlik ve yaratıcılık eğitimleri vermiştir.
