0
Eğitimde Ar&Ge Yatırımları
Kurumsal eğitimler önemli gelişmeleri beraberinde getiriyor. Hatta bu faydalar kimi zaman o kadar sessiz oluyor ki birçok yönetici farkına bile varamıyor. Bu denli kritik bir süreçten gerçek anlamda katma değer elde etmek isteyen her yöneticinin –özellikle de CEO’ların- öncelikli olarak yapmaları gereken şey ise, birkaç adım geriye çekilerek tüm eğitim süreçlerini yeni baştan gözden geçirmek olmalıdır.
PepsiCo şirketinin kurumsal öğrenmeden sorumlu başkan yardımcısı Paul Russell, katıldığı bir konferansta karşılaştığı bir olayı şöyle aktarıyor: “Salondakilerden biri sözü aldı ve bugüne kadar kariyer gelişimi adına yaşadığı en önemli deneyimin bir eğitim programı olduğunu söyleyen biriyle hiç karşılaşan olup olmadığını sordu” Russell, koca salonda elini havaya kaldıran tek kişi olduğunu söylüyor:“Evet, ben bu cümleyi her zaman duyuyorum!”
Russell’ın bu cümleyi sıkça duyuyor olmasının nedeni Pepsi’nin sahip olduğu muhteşem eğitim programları... Russell konuyla ilgili şunları söylüyor: “Roger Enrico’nun programı ve şimdilerde Steven Reinemund’unki çalışanların aklını başından alıyor.” Enrico, bilindiği üzere Pepsi’nin rekabette Coca-Cola’yı yakalamasını sağlayan ünlü CEO’su... Dolayısı ile diğer CEO’lar da Enrico’nun yöntemlerini izleyerek onun yolundan gitmeye çalışıyorlar.
Peki, PepsiCo’da sessiz ama büyük değişimleri beraberinde getiren bu eğitim yöntemleri neler? Dilerseniz bir kaçına birlikte göz atalım...
Liderler liderleri eğitiyor: PepsiCo’nun yaptığı gözlemlerden edindiği en önemli izlenim insanların her zaman karşılarında “başarılı” eğitmenler görmek istediğiydi. Şöyle düşünün, bir futbol takımında olsanız kim size daha çok ilham verirdi? Her zamanki antrenörünüz mü, yoksa Zidane ile geçireceğiniz bir öğleden sonra mı? Aynı şey liderler için de geçerli.
Pepsi, eğitimler için hangi yönetim gurusunu getirirlerse getirsinler hiçbir şeyin üst yönetim kadrosuna kendi CEO’larından edinecekleri deneyimler kadar fayda sağlamayacağını fark etti.
Yöneticiler birbirlerini eğitiyor: Ünlü Kanadalı strateji profesörü Henry Mintzberg yaptığı araştırmalar sonucunda fark etti ki yöneticiler için düzenlenecek bir eğitim programının verimliliğini sağlamak için, bu eğitimleri profesörlerin bir kürsüden karşısındaki yöneticilere teorik bilgileri aktardığı bir süreç olmaktan çıkararak, onların bir araya gelerek deneyimlerini paylaşabilecekleri ve birbirlerinden bir şeyler öğrenebilecekleri bir ortam yaratmak gerekiyordu.
Mintzberg, bu gözleminden yola çıkarak IMPM programını yarattı. (www.impm.org) Aynı zamanda bu yönetim yaklaşımının daha az maliyetli bir versiyonu olan Coaching Ourselves’in geliştirilmesine destek verdi. (www.coachingourselves.com)
Kurum içi yardımlaşma aracılığıyla eğitim: Allison Rossett’in artık bir klasik haline gelen “Beyond the Podium” kitabında da vurguladığı gibi eğitimlerin dışarıdan veya kurum içinden sağlanması noktasında ilk olarak “doğru desteğin” nerede olduğuna bakarak başlamalısınız.
Şöyle düşünün, çalışanlarınızın doğru teklif hazırlaması konusunda onları bir kursa gönderebilirsiniz. Diğer yandan başarılı olduğunu düşündüğünüz teklifleri intranet ortamından tüm çalışanların erişimine açsanız ve her ihtiyaç duyduğunda ellerinin altında böyle bir kaynak olmasını sağlasanız daha kolay olmaz mıydı? Bu yöntem, birçok eğitim departmanı tarafından bir “eğitim çözümü” olarak algılanmayabilir.
Oysa yaptıkları şey bir e-öğrenme programı geliştirmek değil, sadece bir takım örnekleri on-line olarak erişime açmak. Bu bir eğitim programı olarak görülmese de, aslında çok güçlü bir eğitim programı. Bir başka çözüm önerisi de intranette sadece iyi teklif hazırlayan çalışanların isimlerini yayınlamak olabilir: “Eğer teklif hazırlama konusunda sorun yaşıyorsanız X ya da Z ile görüşün” gibi…
e-öğrenme: e-öğrenme her ne kadar bazı kurumlarda hayal kırıklıklarını beraberinde getirse de, temelinde yatan “eğitimi çalışanların masasına kadar götürme” fikri oldukça başarılıydı. Belki de e-öğrenme kavramını gerçekten işler hale getirecek olan yaklaşım son zamanlarda giderek artan “blended learning” (karma eğitim) olacaktır.
Tek başına işlev kazanamayan e-öğrenme kavramı bir eğitim programının tamamlayıcısı haline gelince oldukça fonksiyonel olacaktır.
Simülasyonlar: Bilgisayar oyunu mantığıyla tasarlanan modern liderlik simülasyonları, liderlere tıpkı uçuş eğitimleri alan pilot adaylarının yaşadığı gerçekçi deneyimleri vaat ediyor. Nasıl ki pilotların simülatörlerde deneyim kazanmadan gerçek jetleri kullanmasına izin verilmiyorsa, neden liderlerin benzer şekilde büyük simule organizasyonlarda kendilerini denemelerini sağlamıyoruz?
Dönüşümsel öğrenme: Barbara Annis’in düzenlediği cinsiyet farklılığı workshoplarında temel amacı ne durum değerlendirmesi yapmak ne de yetenekleri geliştirmekti... Tek amacı zihniyetleri değiştirmekti. Barbara’nın amacı yöneticilerin workshop sona erdiğinde kapıdan farklı bir bakış açısı ile çıkmasını sağlamaktı. Bu bakımdan dönüşümsel öğrenme ile yetenek ya da bilgi transferi arasındaki farkı anlamak oldukça önemli.
Öğrenmenin sosyal yaşamı: John Seely Brown ve Paul Duguid’in ortaklaşa kaleme aldıkları “The Social Life of Information” adlı kitapta öğrenmenin sosyal ortama göre nasıl değişkenlik gösterdiği ayrıntıları ile anlatılıyor. Başka bir deyişle, formal bir eğitim programı olmayan, fakat çalışanlarına etkin bir bilgi paylaşımı platformu sağlayan (birbirleri ile konuşabilecekleri, gözlem yapabilecekleri ve birbirlerinden bir şeyler öğrenebilecekleri bir ortam) şirketler de en az diğerleri kadar başarılı olabilir.
Tıpkı kurum içi yardımlaşma maddesinde olduğu gibi kahve makinelerinin çevresine beyaz tahtalar yerleştirmek ya da çağrı merkezi çalışanları için uzun kablolar kurmak basit ama işlevsel çözümlerden bir kaçı olarak sıralanabilir.
Yapısal tasarım: Kabul edelim ki gerek öğrenim hayatımız, gerekse iş hayatımız boyunca aldığımız eğitimlerin çok büyük bir bölümünden verim elde edemiyoruz. Şimdilerde sadece bu sorunu çözmeye yoğunlaşan ve “yapısal tasarım” adı verilen bir çalışma söz konusu.
Eğitim departmanları düzenledikleri eğitimlerin gerçekten etkili olup olmadığını önceden yapısal tasarım uzmanları ile tartışarak kontrol etmeli ve gerekli düzenlemeleri aksaklıklar ortaya çıkmadan yapmalı.
Bir hatırlatma: Yapısal tasarım uzmanları sadece sınıf içi eğitimlerin etkinliği üzerinde çalışabilirler. Fakat yukarıda saydığımız diğer yöntemlerin faydalarını hesaplama noktasında başarı sağlamaları mümkün olmayacaktır.
Nasıl başaracaksınız?
Eğitimlerden sorumlu birçok yönetici hali hazırdaki eğitim programlarının yürütülmesi ile meşgul olurken inovatif fikirler ortaya çıkarmaya vakit ayıramayabiliyor. Kimi zaman ekstra bütçe talep etmek de zor olabiliyor. Bu yüzden size önerim yaratıcı ve zeki çalışanlarınız ile bir araya gelerek bir ar&ge ekibi kurmanız ve mevcut eğitim programlarını değerlendirip (gerekiyorsa bir kaçını eleyerek) kendinize yeni bir bütçe yaratmanız olacaktır.
Kuşkusuz ar&ge ekibiniz kitaplardan da pek çok şey öğrenebilir. Fakat unutmayın ki hiçbir kitap konunun uzmanları ve diğer şirketlerden eğitim yöneticileri ile yapılacak birebir görüşmeler kadar faydalı olamaz.
Bu yüzden şimdi eğitimleri nasıl sunacağınıza değil, “öğrenmeyi nasıl öğreneceğinize” yatırım yapın. Belki gelecek yıl düzenleyeceğiniz eğitim sayısında azalma yaşayacaksınız ama bu kurumunuz için yapacağınız en faydalı yatırımlardan biri olacak.
David Creelman, insan sermayesi yönetimi konusunda makale, yorum ve araştırmalar sunan Creelman Research şirketinin CEO’sudur. Zamanının büyük bölümünü; organizasyonların insan sermayesini raporlayabilmesine yardımcı olmaya ayıran Creelman; ABD, Japonya, Kanada ve Çin’de çok sayıda akademisyen, danışman ve İK hizmet sağlayıcı ile çalışmaktadır.
Yazara dcreelman@creelmanresearch.com adresinden ulaşılabilir.
PepsiCo şirketinin kurumsal öğrenmeden sorumlu başkan yardımcısı Paul Russell, katıldığı bir konferansta karşılaştığı bir olayı şöyle aktarıyor: “Salondakilerden biri sözü aldı ve bugüne kadar kariyer gelişimi adına yaşadığı en önemli deneyimin bir eğitim programı olduğunu söyleyen biriyle hiç karşılaşan olup olmadığını sordu” Russell, koca salonda elini havaya kaldıran tek kişi olduğunu söylüyor:“Evet, ben bu cümleyi her zaman duyuyorum!”
Russell’ın bu cümleyi sıkça duyuyor olmasının nedeni Pepsi’nin sahip olduğu muhteşem eğitim programları... Russell konuyla ilgili şunları söylüyor: “Roger Enrico’nun programı ve şimdilerde Steven Reinemund’unki çalışanların aklını başından alıyor.” Enrico, bilindiği üzere Pepsi’nin rekabette Coca-Cola’yı yakalamasını sağlayan ünlü CEO’su... Dolayısı ile diğer CEO’lar da Enrico’nun yöntemlerini izleyerek onun yolundan gitmeye çalışıyorlar.
Peki, PepsiCo’da sessiz ama büyük değişimleri beraberinde getiren bu eğitim yöntemleri neler? Dilerseniz bir kaçına birlikte göz atalım...
Liderler liderleri eğitiyor: PepsiCo’nun yaptığı gözlemlerden edindiği en önemli izlenim insanların her zaman karşılarında “başarılı” eğitmenler görmek istediğiydi. Şöyle düşünün, bir futbol takımında olsanız kim size daha çok ilham verirdi? Her zamanki antrenörünüz mü, yoksa Zidane ile geçireceğiniz bir öğleden sonra mı? Aynı şey liderler için de geçerli.
Pepsi, eğitimler için hangi yönetim gurusunu getirirlerse getirsinler hiçbir şeyin üst yönetim kadrosuna kendi CEO’larından edinecekleri deneyimler kadar fayda sağlamayacağını fark etti.
Yöneticiler birbirlerini eğitiyor: Ünlü Kanadalı strateji profesörü Henry Mintzberg yaptığı araştırmalar sonucunda fark etti ki yöneticiler için düzenlenecek bir eğitim programının verimliliğini sağlamak için, bu eğitimleri profesörlerin bir kürsüden karşısındaki yöneticilere teorik bilgileri aktardığı bir süreç olmaktan çıkararak, onların bir araya gelerek deneyimlerini paylaşabilecekleri ve birbirlerinden bir şeyler öğrenebilecekleri bir ortam yaratmak gerekiyordu.
Mintzberg, bu gözleminden yola çıkarak IMPM programını yarattı. (www.impm.org) Aynı zamanda bu yönetim yaklaşımının daha az maliyetli bir versiyonu olan Coaching Ourselves’in geliştirilmesine destek verdi. (www.coachingourselves.com)
Kurum içi yardımlaşma aracılığıyla eğitim: Allison Rossett’in artık bir klasik haline gelen “Beyond the Podium” kitabında da vurguladığı gibi eğitimlerin dışarıdan veya kurum içinden sağlanması noktasında ilk olarak “doğru desteğin” nerede olduğuna bakarak başlamalısınız.
Şöyle düşünün, çalışanlarınızın doğru teklif hazırlaması konusunda onları bir kursa gönderebilirsiniz. Diğer yandan başarılı olduğunu düşündüğünüz teklifleri intranet ortamından tüm çalışanların erişimine açsanız ve her ihtiyaç duyduğunda ellerinin altında böyle bir kaynak olmasını sağlasanız daha kolay olmaz mıydı? Bu yöntem, birçok eğitim departmanı tarafından bir “eğitim çözümü” olarak algılanmayabilir.
Oysa yaptıkları şey bir e-öğrenme programı geliştirmek değil, sadece bir takım örnekleri on-line olarak erişime açmak. Bu bir eğitim programı olarak görülmese de, aslında çok güçlü bir eğitim programı. Bir başka çözüm önerisi de intranette sadece iyi teklif hazırlayan çalışanların isimlerini yayınlamak olabilir: “Eğer teklif hazırlama konusunda sorun yaşıyorsanız X ya da Z ile görüşün” gibi…
e-öğrenme: e-öğrenme her ne kadar bazı kurumlarda hayal kırıklıklarını beraberinde getirse de, temelinde yatan “eğitimi çalışanların masasına kadar götürme” fikri oldukça başarılıydı. Belki de e-öğrenme kavramını gerçekten işler hale getirecek olan yaklaşım son zamanlarda giderek artan “blended learning” (karma eğitim) olacaktır.
Tek başına işlev kazanamayan e-öğrenme kavramı bir eğitim programının tamamlayıcısı haline gelince oldukça fonksiyonel olacaktır.
Simülasyonlar: Bilgisayar oyunu mantığıyla tasarlanan modern liderlik simülasyonları, liderlere tıpkı uçuş eğitimleri alan pilot adaylarının yaşadığı gerçekçi deneyimleri vaat ediyor. Nasıl ki pilotların simülatörlerde deneyim kazanmadan gerçek jetleri kullanmasına izin verilmiyorsa, neden liderlerin benzer şekilde büyük simule organizasyonlarda kendilerini denemelerini sağlamıyoruz?
Dönüşümsel öğrenme: Barbara Annis’in düzenlediği cinsiyet farklılığı workshoplarında temel amacı ne durum değerlendirmesi yapmak ne de yetenekleri geliştirmekti... Tek amacı zihniyetleri değiştirmekti. Barbara’nın amacı yöneticilerin workshop sona erdiğinde kapıdan farklı bir bakış açısı ile çıkmasını sağlamaktı. Bu bakımdan dönüşümsel öğrenme ile yetenek ya da bilgi transferi arasındaki farkı anlamak oldukça önemli.
Öğrenmenin sosyal yaşamı: John Seely Brown ve Paul Duguid’in ortaklaşa kaleme aldıkları “The Social Life of Information” adlı kitapta öğrenmenin sosyal ortama göre nasıl değişkenlik gösterdiği ayrıntıları ile anlatılıyor. Başka bir deyişle, formal bir eğitim programı olmayan, fakat çalışanlarına etkin bir bilgi paylaşımı platformu sağlayan (birbirleri ile konuşabilecekleri, gözlem yapabilecekleri ve birbirlerinden bir şeyler öğrenebilecekleri bir ortam) şirketler de en az diğerleri kadar başarılı olabilir.
Tıpkı kurum içi yardımlaşma maddesinde olduğu gibi kahve makinelerinin çevresine beyaz tahtalar yerleştirmek ya da çağrı merkezi çalışanları için uzun kablolar kurmak basit ama işlevsel çözümlerden bir kaçı olarak sıralanabilir.
Yapısal tasarım: Kabul edelim ki gerek öğrenim hayatımız, gerekse iş hayatımız boyunca aldığımız eğitimlerin çok büyük bir bölümünden verim elde edemiyoruz. Şimdilerde sadece bu sorunu çözmeye yoğunlaşan ve “yapısal tasarım” adı verilen bir çalışma söz konusu.
Eğitim departmanları düzenledikleri eğitimlerin gerçekten etkili olup olmadığını önceden yapısal tasarım uzmanları ile tartışarak kontrol etmeli ve gerekli düzenlemeleri aksaklıklar ortaya çıkmadan yapmalı.
Bir hatırlatma: Yapısal tasarım uzmanları sadece sınıf içi eğitimlerin etkinliği üzerinde çalışabilirler. Fakat yukarıda saydığımız diğer yöntemlerin faydalarını hesaplama noktasında başarı sağlamaları mümkün olmayacaktır.
Nasıl başaracaksınız?
Eğitimlerden sorumlu birçok yönetici hali hazırdaki eğitim programlarının yürütülmesi ile meşgul olurken inovatif fikirler ortaya çıkarmaya vakit ayıramayabiliyor. Kimi zaman ekstra bütçe talep etmek de zor olabiliyor. Bu yüzden size önerim yaratıcı ve zeki çalışanlarınız ile bir araya gelerek bir ar&ge ekibi kurmanız ve mevcut eğitim programlarını değerlendirip (gerekiyorsa bir kaçını eleyerek) kendinize yeni bir bütçe yaratmanız olacaktır.
Kuşkusuz ar&ge ekibiniz kitaplardan da pek çok şey öğrenebilir. Fakat unutmayın ki hiçbir kitap konunun uzmanları ve diğer şirketlerden eğitim yöneticileri ile yapılacak birebir görüşmeler kadar faydalı olamaz.
Bu yüzden şimdi eğitimleri nasıl sunacağınıza değil, “öğrenmeyi nasıl öğreneceğinize” yatırım yapın. Belki gelecek yıl düzenleyeceğiniz eğitim sayısında azalma yaşayacaksınız ama bu kurumunuz için yapacağınız en faydalı yatırımlardan biri olacak.
David Creelman, insan sermayesi yönetimi konusunda makale, yorum ve araştırmalar sunan Creelman Research şirketinin CEO’sudur. Zamanının büyük bölümünü; organizasyonların insan sermayesini raporlayabilmesine yardımcı olmaya ayıran Creelman; ABD, Japonya, Kanada ve Çin’de çok sayıda akademisyen, danışman ve İK hizmet sağlayıcı ile çalışmaktadır.
Yazara dcreelman@creelmanresearch.com adresinden ulaşılabilir.
