Doğru bir İşe Alım Süreci için Düşünmemiz Gerekenler ve 15 Kritik Hata

Yanlış yerleştirme nedeniyle yollarımızı ayırdığımız bir kişinin bize maliyeti yıllık maaşının yaklaşık üç katıdır. Rakam ilk bakışta çok yüksek gözükebilir. Bu sonucu doğuran etmenler şunlardır: Çalıştığı sürece kişiye ödediğimiz ücret, daha iyi bir kişiyi bulma imkânını kaybetmenin fırsat maliyeti, yeniden bir aday aramak için gereken zaman ve para, çalışan tarafından yapılan hataların maliyeti, eğitim giderlerimiz, kişinin beraberinde götürdüğü bilgiler ve gelip gidenler dolayısıyla şirketimizin yıpranan yüzü. Bunlar bizim maliyetlerimiz, ya çalışanın kaybettikleri?

Konu bu kadar önemli olmasına rağmen araştırmalar yine de yapılan yerleştirmelerin yarısından fazlasının istenmeyen şekilde sonuçlandığını göstermektedir. Sonuç neden bu kadar kötü? Neden şirketler kendileri için bunca kritik ve maliyetli bir alanda bu kadar çok hata yapıyorlar? Bu yazı bu kötü sonucu doğuran 15 kritik hatayı anlamaya ve bunları tartışmaya açmaya dönük bir çabanın ürünüdür.

1. İlk Görüşten Etkilenmek

İş hayatındaki başarı; çaba, sabır, iyi ilişkiler, kendini kontrol etmek gibi duygusal zekâ özellikleri gerektirir. Çalışanın başarısı için tecrübe, eğitim, dil veya bilgisayar bilgisi gibi teknik becerilerden çok duygusal zeka becerileri (ilişki yönetmek, empati kurmak, motivasyon, değişimi yönetme v.b.) önemlidir. Ama garip olan şu ki, teknik nitelikler görünür, davranışsal yetkinlikler görünmezdir. Teknik nitelikler kısa süreli eğitim ve deneyimlerle kazanılabilir, davranışsal yetkinliklerin kazanılması ise yıllar sürer.

Diyelim ki bir satıcı arıyoruz ve bu satıcının müşteri odaklı olmasını istiyoruz. Müşteri odaklılık ürün ve müşteri bilgisi, iletişim becerisi ve müşteriyi önemseme tutumunu gerektirir. Bilgi ve beceriyi kazandırabiliriz ama tutum kazandırmak zahmetli iştir. İş başarısı da daha çok bu tutumlarla ilgilidir.

Birlikte çalıştığım üst düzey bir yönetici, “Nasıl bir çalışan istiyorsunuz?” sorumu tek bir özellik istediğini söyleyerek cevapladığında çok şaşırmıştım. “Bir iş verdiğimde ‘Evet ama… (yes but)’ değil, ‘neden olmasın? (why not)’ diyen insanlar arıyorum” demişti.

Bu özellikler CV’ler de yazmıyor, ilk bakışta da anlaşılmıyor. Tutumları ölçmek zor ve zaman isteyen bir süreç olduğundan, genelde firmalar bu özellikleri göz ardı ederek kendilerini bu zorluktan kurtarırlar. Ya da ilk görünüşten etkilenerek adayda bu tutumların da olduğunu varsayarlar. Bazen de zaman baskısı bu tür ince değerlendirmeler yapmak için gereken alanların atlanmasına yol açar. Oysa ki yalnızca deneyim ve ne bildiğine bakıp insanları işe alırsak nasıl insanlar olduklarını gördükçe çok şaşırabiliriz. Daha da önemlisi deneyim ve bilgiyi test etmek nispeten kolaydır ve kısa sürede yapılabilir, bu yüzden de bu konuda çabuk karar veririz ama tutumu anlamak hem zor hem de zaman alıcıdır. Dolayısıyla almak kolaydır (hiring quickly, firing slowly) çıkarmak zordur.

Bu yüzden seçme sürecinde görüneni değil, süregeleni anlamak önemlidir. Bunun için gösterilen gelişimi, var olan potansiyelin nasıl kullanıldığını iyi izlemek gerekir. Karşımıza birden fazla aday çıktığında ilk fotoğrafta önde görünen bir aday, fotoğrafı büyütüp biraz geçmişe giderek, bugüne nasıl gelindiğinde baktığınızda, potansiyeli kullanma açısından geride kalabilir. Geride görünen de öne çıkabilir.

2. İstekliliği Göz Ardı Etmek

Bir sergide müşteri, ressama şöyle der; eseriniz için istediğiniz rakamın ancak yarısını verebilirim, çünkü bütün param bu. Ressam eserini bu kişiye satmaya razı olur. Yanındakiler ressama sorarlar: “Sen ne yaptığını farkında mısın, neden bu kadar düşük fiyata verdin?” Ressam cevaplar: “Belki eserime daha yüksek bir bedel ödeyecek birisini bulabilirdim, ama bütün parasını benim resmime ödeyecek birisini bir daha zor bulurum.”

Şirketler istihdam yaparken her şeylerini işlerine verecek insanları ne kadar dikkate alıyorlar? Bu tür adayları dikkate almak, bazen pozisyonun niteliklerinin altında adayları da işe kabul etmeyi göze almayı gerektirir. Çünkü işin kişi için önemli olması veya bir gelişim fırsatı içermesi için aday ile iş arasında bir miktar mesafe olması gerekir. Zorlayıcı işlerde motivasyon yükselir. Oysaki biz bu tür insanları nitelikleri pozisyonla tam olarak örtüşmüyor diye istekliliklerini göz ardı ederek istemeyiz ve pozisyona tam uygun, çoğu zaman da gerekenden daha nitelikli (en doğru değil en nitelikli aday sendromu) adaylar ararız. İsteklilik kusurları örter, problemleri fırsata dönüştürür. Hem şu soruyu kendimize soralım: “Nitelikleri pozisyonun gereğinin altında olan adaylar mı bizde uzun süre kalıyor yoksa nitelikleri pozisyonun üstünde kişiler mi?”

3. Yeteneği Hafife almak

Bir kısım işlerin yetenek gerektirmediğini düşünürüz. Herkesin yapabileceği işler vardır. Herkes kadar olmak, herkesin yapabileceği işler için yeterli gibi görünür. Oysaki gerçek hiç de böyle değildir. Aslında her iş (eğer herkes gibi değil de, farklı yapmayı gerektiriyorsa) yetenek ister. Otellerde oda temizliğinde sorumlu çalışanlardan biri odayı temizledikten sonra kendisini yatağın üzerine fırlatıp, tavana asılı pervaneyi çalıştırırmış. “Neden böyle yapıyorsunuz?” diye sorulduğunda; “Eminim ki müşteri de odaya girdiğinde böyle yapıyor, odayı çok iyi temizleyip, temizlemediğimi test etmek için bunu yapıyorum, çünkü eğer temizlikten sonra toz kaldı ise pervaneyi çalıştırınca anlaşılır” diye cevap vermiş. Başarılı bir temizlikçi ile başarısız olanı ayıran şeyi gördünüz mü? Empati yeteneği ve yaratıcılık; yani müşteri gibi düşünebilmek ve işine değer katmak.

4. Başarıya İnanmak?

İnsanlar değerlendirilirken daha çok sonuçlara bakılır. Ama bu sonucu ortaya çıkaran süreçler pek dikkate alınmaz. Denir ki “Ahmet iyidir, şirkette şu işi başardı”. Mülakatlarda da adaylardan bu tür sonuçları ifade eden kesin ifadeler dinleyebiliriz. Bu ifadeleri gerçekler olarak ele almak en büyük yanılgıdır. Bunlara hiç sorgulamadan inanmak bizi ciddi yanlışlara götürür. Ahmet belki de performans dönemi yaklaştığı için veya daha başka sebeplerle bu sonucu almaya kendini zorlamıştır.

Belediyeler yol çalışması vb. durumlarda kaldırılması gereken ağaçları kesmek yerine özel makinelerle toprağıyla birlikte alıp başka yerlere naklederler. Ben hep merak etmişimdir bu ağaçlardan ne kadarı hayatını devam ettiriyor, ne kadarı kuruyup gidiyor. Oran maalesef yüzde 50 civarında. Biz iyi firmalardan, çok başarılı olduğunu düşündüğümüz yöneticileri şirketlerimize transfer ediyoruz. Bu, ağaç nakletmekten farklı bir durum değildir. Üstelik bir farkı da vardır ki bu yöneticilerin ekiplerini (yani topraklarını ve köklerini) de yanlarında getirmeleri çoğu zaman istenmez; zaten pek mümkün de olmaz. Transfer ettiğimiz yöneticilerin görünür bir kısmının başarılı olamadığı hepimizin malumudur. O zaman sorun nerededir?

Başarı tek başına elde edilen bir sonuç değildir. Bir sonuç olarak başarının, kişiden bağımsız olarak koşullarla da ilgisi vardır. Performans formel ya da informel birçok ilişkiden etkilenir. Yani çevre başarıda etkilidir. Kişi ile ilgili olan tarafı her koşulda benzer sonuçları üretebilmektir. Eğer kişi çevresini kendi başarısı için yardımına çağıramıyorsa, tek seferde elde edilmiş başarılı rakamlar sürdürülebilir başarı için hiçbir şey ifade etmez. Bu yüzden başarılı sonuçlara ya da rakamlara değil davranışsal yetkinliklere odaklanmak gerekir. Önemli olan ağacın tekrar köklerini toprağa salabilme, yapısını yeni yerindeki toprağın cinsine, güneşin gelişine göre ayarlayabilme becerisidir.

5. Kurum Kültürü Miti

Kurum kültürüne uyumlu insanlar seçmenin birçok faydası olduğu kesin. Kültüre uyumsuz insanları seçmek mevcut çalışanlar için de yeni zorluklar getirebilir. Hepimiz kendimiz gibi insanlarla birlikte olmaya bayılırız. Peki, bir de tersinden bakalım, bunun şirkete hiç zararı olmaz mı? Akraba evlilikleri, genetik olarak gelen hastalıklar katlanmasın diye istenmez. Aynı mantıkla hep aynı kültürde insanları işe almak belli sorunların kemikleşmesine yol açmaz mı? Bir de şunu sorgulamak yerinde olacaktır; kaç firmanın başı sonu belli, tanımlanabilir bir kültürü vardır, olanlar da kültürlerini ne kadar doğru tanımlamışlardır? Kurum kültürünü dikkate alarak istihdam yapmak ancak uzun bir geçmişi olan, bu geçmişle birlikte kültürün; kurum için geçmiş, bugün ve gelecekteki başarı için önemli değerleri ifade ettiği şirketlerde anlamlıdır.

Şirketlerin kültürü olduğu gibi departmanların, hatta kişilerin dahi kültürleri olabilir. Bazen yöneticiler etraflarında sadece kendileri için (şirket veya pozisyon için değil) önemli ve değerli vasıflara sahip insanlar görmek isteyebilirler. İyi İngilizce, yurtdışı görgüsü, MBA, belli okulları bitirmiş, belli çevrelerde yetişmiş veya belli firmalarda çalışmış olmak… Bu nitelikleri gerekliymiş gibi göstererek, hem kendi sosyal çevrelerini istedikleri gibi insanlarla doldurmuş olurlar hem de işlerine bir anlamda değer katarlar.
Bu durum uyumlu bir ekip kurma sonucunu getireceği için masum bir yaklaşım gibi ele alınabilir. Ama diğer taraftan bu yaklaşım gereksiz bir seçiciliğe ve böylece birçok uygun adayın boş yere elenmesine yol açabileceği gibi, seçilen kişilere de işten bağımsız bir anlam yükleyebilir. Bu durum hiç de gerekmediği halde bu pozisyonların ücret paketlerini de yükseltebilir. Çünkü ilave her niteliğin bir bedeli vardır. Bu hal eğer süreklilik kazanırsa sonuçta kerameti kendinden menkul bir ekip ortaya çıkar.

6. Gideni Aramak

Bir firma yeni kurulma aşamasında değilse, açılan yeni pozisyonlar genelde o pozisyona alınan kişilerin işten çıkarılmasıyla veya pozisyonun iptali ile ortaya çıkar. Bu tür durumda işe alımdaki en büyük risk bir önceki çalışana göre seçim yapmaktır. Bu hata iki türlüdür, eğer ayrılan kişi çok iyi biri ise gerekmediği halde aynı iyilikte birisi aranabilir, eğer kişi kötü ise başarılı olamama gerekçesi neyse o unsur çok ön plana çıkarılarak, sadece bu eksikliğin olmadığı kişi aranır. Bu durumda ortaya çıkan problem şudur ki işin daha iyiye gitmesi için işin gerektirdikleri yerine ayrılan kişinin kişisel özelliklere ve belirlenen yeteneklere odaklanılır. Oysaki hiç kimse selefiyle aynı kişi olamaz, kendisinden de böyle bir şey beklenemez.

7. Yöneticilere İnanmak?

Çocuklarından şikayetçi olan anneler için pedagogların güzel bir sözü vardır: “Bir çocuğun neye benzediği biraz da annesinin yüzünde ne gördüğüyle ilgilidir”. Performans yapıdan etkilenir, daha doğrusu yapılar davranışları etkiler. Yapıyı oluşturan yönetici, personeli seçen yönetici, personeli değerlendiren yönetici… Eğer yönetici (ya da annede) de bir sorun varsa o zaman ne olacak? Düşük performans gösterdiği veya takımla uyumlu olmadığı düşünülen yeni yerleştirilmiş personelle yollarımızı ayırırken çok düşünmemiz gerekir. Hele bir de bu durum tekrarlanırsa problemin kaynağını başka yerde aramak gerekir. Şirketler işe yeni başlayan bir kişiden ziyade eski yöneticilerine inanmayı daha doğru bulurlar. Bu daha doğru bir yaklaşım değil, daha konforlu bir yaklaşımdır.

Nasrettin Hoca evde anahtarını kaybetmiş ama bahçede arıyormuş. Hocam neden böyle yapıyorsun denince, kapının önü daha aydınlık demiş.

8. Benzerlik etkisi ya da her mülakatçı adayda kendini arar.

İnsan kendisine benzeyen kişilere daha sıcak bakar. Çünkü insan kendine benzer bir insan övüldüğünde kendi değerinin de yükseldiğini düşünür. Ya da kendi başarısı için önemli olan bir özelliği bir diğerinde gördüğünde, bu özelliğin o kişiyi de başarılı yapacağını düşünür. Daha tehlikelisi kendisi için pozitif bir özelliği adaya yansıtarak, diğer özellikleri gölgede bırakır. Eğer kişi, kendisi ile aynı üniversiteden mezun veya aynı şirkette çalışmış birisiyle karşılaşırsa bu benzerlik etkisiyle kişi hakkında daha pozitif düşünebilir. Bu benzerlik bazen bir fikir üzerinden bile kurulabilir. Böyle düşünüyorsa demek ki iyi bir kişidir.

Özetle aslında her mülakatçı adayda kendini arar. Fakat ne yazık ki, başarı için bazen farklı perspektifleri ve farklı becerileri olan kişilere ihtiyaç duyulur. Her iş de birbiriyle aynı değildir.

9. Referanslara İnanmak

Referans kontrolü adayın performansı hakkında en önemli bilgiyi alabileceğimiz araçlardan bir tanesidir. Ama eğer doğru yapabilirsek... Adaya referans olan kişinin gözünden adaya bakmak bize gerçekleri göstermez. Böyle durumlarda referans olan kişi bizim için değerli biriyse, onun değeri adaya da yansır.

Mecnunun gözüyle Leyla’ya baktığımızı düşünelim. Ne görürüz? Mecnun’a, Leyla’nın zannettiği kadar güzel olmadığı söylenmiş, o da demiş ki “Siz ona benim gözümle bakmadığınız sürece güzelliklerini göremezsiniz”. Herhalde güzel olan Leyla değil, Mecnun’un bakışlarıydı. Referans olan kişiler referanslarını güzel görürler, çünkü onlar öyle bakarlar.

Bazen de referans olan kişileri kırmak istemeyiz. Bunun için duygusal değil rasyonel gerekçelerimiz de olabilir. Küçük bir şehirde yüksek bir mevduat sahibi bir kişinin mevduatının bulunduğu bankaya bir yakınını gönderdiğini düşünelim. Şube müdürü şu ikilemde kalacaktır: Bir taraftan mevduatın şubeye kazandıracağı; bir tarafta alınacak personelin bankaya verecekleri… Basit bir memur için müşterimizi küstürmeye gerek var mı? Oysaki bu, kısa vadeli bir düşüncenin ürettiği sonuçtur. Yetenek hafife alındığı gibi bazen pozisyonlar da hafife alınabilir.

Referans kişiyle ilgili sadece güvenlik problemini çözer. Bizim toplumumuzda iyi referans geçerli değildir, çünkü hiç kimseye kolay kolay kötü referans verilmez. Bu yüzden kötü referans daha dikkate almaya değerdir. Referans sistemi, işe aldığımız kişilere kritik anlarda doğruyu telkin edebilecek (kısmen mentorluk gibi) birilerinin olması açısından anlamlı olabilir. Ama bu bile sorunlu bir konudur çünkü aldığımız kişiyle ilgili bir güvenlik problemi yaşadığımızda referans olan kişiler bir anda gözden kaybolur. Referans kontrolü adayla ilgili süreci devam ettirmemize yarar. Yani bir eleme aracıdır, seçme değil.

10. Adaylara İnanmak

İnternette birçok sitede adaylara mülakatlara nasıl hazırlanmaları gerektiği ile ilgili ciddi ipuçları veren yazılar yer almaktadır. Birçok kişinin yaşam koçu vardır ve bu sayede iyi bir hazırlık yapıp, güçlü yönlerini öne çıkararak etkileyici bir görünüme ulaşabilirler. Adayların kendileri ve ne aradıkları ile ilgili bilinçlenmeleri elbette ki onlar açısından iyi bir şeydir. Ama bu bizim işimizi mutlaka zorlaştırmaktadır. Bu yüzden birçok adayın pırıltılı kabuklarını kırıp arkasındaki görüntüye ulaşmak gerekir. En kötü tarafından bakacak olursak bir de doğruları söylemeyen veya en azından kurnaz cevaplarla soruları geçiştiren adaylarla karşılaşabilirsiniz.

Kendimizi kandırmayalım, ya da bir an olsun romantizm yapmayı bırakalım ve gerçeklerle yüzleşelim: Acı ama gerçek, mülakat dürüstlüğe imkân veren bir süreç değildir. Gerçek şu ki çoğu aday, bir firmada uzun süreli olarak çalışmayı düşünmez, kötü bir durumla karşı karşıya kaldıklarında kaçmayı, çok para kazanmayı veya daha iyi bir teklif aldıklarında diğer firmaya geçmeyi düşünürler. Görüşme esnasında adayların anlattıkları başarılı deneyimlerini öne çıkarmak veya bu başarıda rolü olan diğer kişileri silmek yönünde olabilir. Görüşme sırasında adaylar sıklıkla sorulan sorulara göre gerçekleri uyarlayabilirler. Belki yalan söylemezler ama verdikleri bilgi eksik veya onlar için avantajlı olacak şekilde gerçeklerin yorumunu içerebilir.

Benim bir arkadaşıma bir iş görüşmesinde aylık kazandığı ücret sorulmuş. O da o ay aldığı maaşı söylemiş. Ama dürüstçe olmayan şu ki; söz konusu ay ikramiye alınan ay... Dolayısıyla kazandığının iki katını söylemiş olmuş. Verilen bilgi yanlış mı? Hayır. Doğru mu? O da değil. Bu yüzden işe alım süreci dürüstlüğe imkân veren bir süreç değildir. Tersine iş bulma endişesi adayları masumca dürüst olmamaya sevk edebilir. Bu durum şirketler için de geçerlidir. Şirketler de adaylarla işin koşulları ile ilgili tüm bilgileri vermeyerek onlara karşı dürüst davranmayabilirler. İnsanlar (veya şirketler) devamlı en iyi taraflarını ortaya çıkarmaya çalıştıkları için bizim tarafımızdan görünen de sadece iyi taraflar olacaktır.

11. Zıtlık Etkisi

Seçim sürecinin sonu yoktur, çünkü her zaman daha iyisi çıkabilir. Ama sınırsız bir havuzdan seçim yapmıyoruz. İşe alımda kullanılmak üzere zengin bir başvuru kaynağı üretmek oldukça önemlidir. Bu, son seçimdeki kaliteyi çok etkiler. Ama zaman baskısı dolayısıyla da bu süreci bir yerde sonlandırıp karar vermek zorundasınız. Bu durumda da zorunlu bir seçim yapma durumu ortaya çıkar. O zaman da adayların değerlendirilme şansı, o anda kendileriyle birlikte başvuran diğer adayların kalitesine bağlı olur. Bunda sorun edecek fazla bir şey yoktur. İşimizin elbet ki doğal sınırları vardır. Ama eğer bir aday kendisinden önceki adaylar iyi ise vasat, kendisinden önceki adaylar kötü ise o zaman iyi olarak değerlendiriliyorsa ne olacak? Karşımıza birden fazla aday geldiğinde çok iyi olan iyiliğinin gücüyle diğerlerini gölgede bırakabilir. Aslında pozisyon için doğru olan bu kişi değildir. Ama aday bizi o kadar etkiler ki iyi olana göre daha vasat ama pozisyon için daha doğru olan adayı almak içimizden gelmez. Buna zıtlık etkisi deniyor. Ne aradığınız konusunda elinizde net tanımlarınız yoksa, değerlendirmeyi işe değil de aday üzerinden yapıyorsanız bu etkiye kapılmanız çok olasıdır. İşe alım sürecinde bazen, pozisyonun gereklerini bırakıp adayların birbirlerine göre değerlerine odaklanırız. İşe uygun adayı seçmektense, elimizdeki adayların arasından en iyisini seçmeye yöneliriz. Bu seçimdeki kıyaslama noktamız ile işin gerektirdiği niteliklerin farklılaşma riski her zaman vardır.

12. Sohbet düzeyini aşmayan mülakatlar

Birçok test ve teknik, adayların performansını öngörmek için geliştirilmiştir. İşe benzer ortamlar oluşturarak çalışanın buradaki performansını açığa çıkardığı için değerlendirme merkezi gibi uygulamalar bu teknikler arasında en verimlisidir. Ama bunu her zaman yapamayabilirsiniz. Bu yüzden birebir mülakat elimizdeki en uygulanabilir ve eğer doğru yapılırsa en değerli tekniklerden birisidir. Eğer iyi yapılandırılmış bir mülakat yürütmüyorsak mülakatlarımız bizim için adayı fiziki olarak görme fırsatını vermekten başka bir değer ifade etmez. Biraz daha başarılıysak belki adayla sohbet etme fırsatını yakalayabiliriz. Ama istediğimiz bilgilere ulaşmak için sohbetin ötesinde bir ilişki kurabilmemiz gerekir. İyi hazırlanmış sorularımız olmalı, her biri ayrı bir yetkinliği ölçmeli, sorularımız adayı zorlayan, rahatsız eden, sorgulayan, niteliklerini açığa çıkaran cinsten olmalıdır. Bunu yapmak imkânsız değil, ama şüphesiz ki zor. Dolayısıyla da birçok mülakat bu sorular adaya sorulmadan biter. Çok değerli bir fırsat da böylece kaçar. Bunun yerine adayla kabaca tanışmış, CV’si etrafında dolaşmış oluruz. İş için değil ama bizim için değerli, keyif verici birkaç konuya girer çıkarız. Ama aday eğer hoş sohbet değilse bu da olmaz veya ciddi bir aday bizimle bu diyolağa girmeyince kendisini kaçırmış oluruz.

13. Abartılı beklentiler

İnsan Kaynakları Departmanları öyle bir görev için gerekli nitelikler listesi çıkarır ki söz konusu iş için olağanüstü insanlar gerekir. Ya da yöneticiler dışardan gelecek kişinin tüm problemlerine karşılık gelecek bir donanıma sahip olmasını beklerler. Öyle birisi gelsin ki biz hiç uğraşmak zorunda kalmayalım, her problemimizi çözsün. Diyelim ki bir satış temsilcisi için böyle bir gerekli nitelikler listesi çıkartıyoruz. Şöyle bir liste hazırlanabilir: Sosyal, dışadönük, ikna gücü olan, iyi ilişkiler geliştiren, aynı zamanda analitik, rakamlarla arası iyi olan, hesap bilen, uyumlu, kontrollü, yönlendirmeye açık, takipçi, bilgiyi paylaşan, problem çözücü, takım oyuncusu, gerektiğinde takım kurucu v.b. Satışta başarılı olmak için bu özelliklerin hepsi gerekebilir. Ama böyle bir insan bulunabilir mi? Daha doğrusu böyle bir Süperman var mı? Problem şu ki; bütün bu özellikleri aynı kişiden beklemek de doğru değil. Belki bir satış ekibi bu beklentilerin hepsine karşılık verebilir. Ya da bu sadece ideal satıcı profilini göstermesi bakımından önemlidir. Platon’un ideaları gibi, gerçek hayatta onların sadece kötü kopyaları vardır. Biz ideal adayın peşinde koşarken, hiç de fena olmayan iyi adayları kaçırıyor da olabiliriz.

14. Politik Endişeler

İtiraf edelim hepimiz şirketlerimizin yönetim kurulundaki üst düzey yöneticilerden gelen adaylardan etkileniriz. Üstelik bir de yöneticiler bu nüfuzlarını kullanma konusunda engel de görmüyorlarsa, bu etkilenme baskıya dönüşür ve sonucu etkiler. Yöneticiler kendi tanıdıklarını işe almayı severler. Bunu her zamanda kötü niyetle yapmazlar. Onlar bildikleri insanları şirkete önerdiklerini düşünürler. Ama iki şeyi atlarlarsa bu sürece zarar verir; birincisi kendi bildikleri adaydan daha iyileri olabilir, ikincisi bildikleri adayları değerlendirirken objektif davranmamış olabilirler. Şunun altını çizmek gerekir ki fırsat verilirse birçok insan başarılı olabilir, önemli olan bizim herkese karşı eşit durmamızdır.

Politik unsurlar daha karmaşık ve zararlı şekilde de kendisini gösterebilir; yöneticiler kendilerine rakip olacak genç yetenekleri işe almak istemeyebilirler, kendi kontrollerindeki insanlarla ekip oluşturmak isteyebilirler, ya da sözlerinin geçeceği, üzerinde otorite kurabilecekleri adaya yönelebilirler.

15. Ön Yargılar

Sirkte çalışmak isteyen bir kişi, sirk sahibine gidip bu isteğini ifade eder. Sirkin sahibi, adama sorar: “Maharetin nedir, ne yapabilirsin?” Adam der ki “Ben çok iyi kuş taklidi yapıyorum”. Sirk sahibi, “Bu çok özel bir şey değil, herkes kuş taklidi yapabilir” der ve kişiyle ilgilenmez. Adam da “Öyle mi, o zaman ben gideyim” der ve pencereden uçup gider.

İş görüşmelerimizde birçok yetenekle bu şekilde vedalaşmış olabiliriz. Bu, karar alma sürecinin öznelliğiyle ilgili bir gerçektir. Her karar aldığımızda kararımızı etkileyen sayamayacağımız kadar çok etken vardır ve maalesef bunlardan çoğu da bizim kendi kabullerimizle ilgilidir Kuş taklidinin sadece kuş sesi çıkarmaktan ibaret olduğunu hemen hepimiz çok emin olduğumuz bir şey olarak ifade edebilirdik. Bunu sorgulamak kaçımızın aklına gelirdi? Bir çocuk, “Kuş taklidi yapabilirim” diyen bir kişiye “A sen uçabiliyor musun?” diye bir karşılık verebilir mi? Küçük çocuğunuz varsa bu soruyu sorun. Çocukların zihin berraklığı ve bunun getirdiği sorgulama cesareti ve performansları bize örnek olmalı.

Şirketimize aşçı arıyorduk; çok iş değiştirmiş bir adayı istikrarsız olduğu gerekçesiyle eledik. Sonra bir şekilde kişiyle görüştük ve anladık ki aşçıların farklı otellerde çalışmış olanı ve çok iş değiştirmiş olanı makbul. Bunu anladığımda mesleki olarak birçok düşüncemi gözden geçirmem gerekti. Bir adayın karşısına hangi kabul, düşünce ve ön yargılarla çıktığımızın farkında olabilmeliyiz. Adayla ilgili kararımızı mülakatın sonunda mı yoksa başında mı verdiğimizi sorgulamalıyız. Adayda kendimizi aramadığımızdan emin olmalıyız. Adayların anlattıklarını hangi süzgeçlerden geçirerek içeri aldığımızın farkına varabilmeliyiz. Karar alırken, verilerle düşünebilmeliyiz. Bu zahmetli, sıkıntı verici, zaman kaybettirici ama daha doğru bir iştir.

SONSÖZ

İşin bütünü içinde baktığımızda, bütün diğer destek faaliyetler gibi İnsan Kaynakları faaliyetleri de temel işi destekleme çabasıdır. İK profesyonelleri olarak, yazıda zikredilen tuzakların hiçbirine düşmeden en doğru elemanı işe aldığımızı varsayalım. Bu, bize işteki performansın en üst düzeye çıkacağını garanti edebilir mi? Ne yazık ki bu soruya hemen “evet” cevabını veremiyoruz. Çünkü performansın ortaya çıkmasında, doğru insan unsurlardan sadece birisidir. Kaldı ki, insanın söz konusu olduğu yerde, bütün tekniklerimize rağmen “doğru” ya da “yanlış” nitelemelerinde bulunurken ihtiyatlı olmak gerekir.

İşletmelerde performansın ortaya çıkışından birinci derecede sorumlu olanlar liderler ya da yöneticilerdir. Burada liderliği, şirketin en tepesindeki kişi anlamında kullanmıyoruz. Potansiyeli yüksek, çok sayıda yıldız çalışanın bulunduğu bazı bölüm ya da şirketlerdeki iş sonuçlarının hiç de tatmin edici olmadığına, buna karşılık vasat yeteneklere sahip olduğunu düşündüğünüz çalışanların bulunduğu bazı bölüm ya da şirketlerde ise çok iyi iş sonuçlarının elde edildiğine şahit olmuşuzdur.

Ne demek istediğimizi bir hikâye ile anlatalım: Bir anne-baba bir kolunu talihsiz bir kazada kaybeden çocuklarını, sporla meşgul olup zihnini rahatlatsın diye bir karate kursuna yazdırmak ister. Kurs hocası “Bir kolu olmayan çocuğa ben ne öğretebilirim?” diye düşünerek, önce öğrenciyi kabul etmek istemez ama çocuğun istekliliği ve anne babanın ısrarı karşısında da bir şey yapamaz. Çocukla çalışmaya başlarlar. Bir süre sonra çocuk bir karate turnuvasına katılır. İlk turda rakibini yener, ikinci, üçüncü turda da aynı şey olur. Çeyrek, yarı final ve derken finale kadar gelir ve finalde de rakibini indirir. Hoca öğrencisine sadece tek bir hareket öğretmiştir ve işin sırrı şuradadır ki bu harekete karşılık verebilmek için rakibin çocuğun olmayan kolunu tutması gerekmektedir.

İyi yöneticiler takımlarını ortak bir amaç, bir vizyon etrafından birleştirmeyi başaran kişilerdir. Bir amaç etrafında toplanmanın doğal sonucu, insanların yeteneklerini de birbirilerinin tamamlayacak biçimde bir araya getirmelerdir. Bir amaç etrafında birleşmesi halinde, 1+1= 3 olmasından daha farklı bir durum da ortaya çıkmaktadır. Böyle bir oluşumda, takım üyelerinin tahmin etmediğimiz bir takım yetenekleri de açığa çıkmaktadır. Tabii ki, bunun tersi de doğru. Amaç birliğinin olmadığı, insanların birbirlerinin düşünme biçimlerini anlamadıkları bir ortamda, yeteneklerin varlığı bir imkan değil, arabayı farklı yönlere çeken atlar gibi bir olumsuzluğa dönüşebilmektedir.

Sonsöz olarak, işlerimiz için doğru adamlar alalım, ama bundan önce veya bununla birlikte yönetim biçimimizin, anlayışımızın yeteneklerin ortaya çıkmasına imkân verip vermediğine de dikkat kesilelim.

Bahattin Aydın
ÜLKER İnsan Kaynakları Müdürü