0
Yıllık İK revizyonlarını gerçekleştirmenin tam zamanı!
Şirketler finansal sistemlerinde herhangi bir karışıklık olmadığının emin olmak için sık sık finansal verileri üzerinde revizyon gerçekleştirir. Finansal revizyon; organizasyonu daha etkin hale getirebilmek için gereken küçük düzenlemelerin yapılabilmesini ve gerekli gelişimlerin hayata geçirilebilmesini sağlar. Ne yazık ki, pek çok organizasyon asla İnsan Kaynakları sistemlerini, uygulamalarını ve sonuçlarını herhangi bir iyileştirmenin gerekip gerekmediğini görmek amacıyla denetlemez.
İnsan Kaynakları alanında yapılacak olan bir revizyonun yöneticilere şu konularda yardımcı olması gerekir: Performans yönetimi konularının tespit edilmesi ve önceliklendirilmesi için bir analiz çerçevesi geliştirilmesi; çalışanlarla ilgili atlanan uygulama ve politikaların tespit edilmesi; var olan ve ihtiyaç duyulan performansın değerlendirilip ölçülmesi ve varsa performans açıklarının kapatılması için gerekli adımların atılması; İnsan Kaynakları uygulamalarının iş planları ve strateji ile ne kadar entegre olduğunun değerlendirilmesi ve buna uygun adımlar atılması.
İnsan Kaynakları revizyonu şu soruya yanıt verebilmelidir: “İK uygulamalarınız organizasyonunuzun gerçekleştirmeye çalıştıklarına yardımcı oluyor, engelliyor ya da az da olsa etki ediyor mu?” Şimdi İnsan Kaynakları revizyon ve süreç iyileştirme çalışmasının ana hatlarına göz atabiliriz.
İK revizyon; yoğun gündemden bir an için zaman ayırarak şirketin İK politika ve uygulamalarına yoğun olarak objektif bir şekilde bakabilmeyi gerektirir.
Şirketin halihazırdaki durumunun objektif bir biçimde değerlendirilmesi; spesifik uygulama alanlarının uygun, yasal ya da etkili olup olmadığını ortaya çıkarır. Bu yoğun ve odaklanmış araştırmadan elde edilen sonuçlar karar alıcılara, hangi politika ve uygulamaların gözden geçirilmesi ve /veya geliştirilmesi konusundaki gerekli bilgileri verir.
Genel bir İK revizyon süreç iyileştirmesi iki temel alanı içerir: Şirketin operasyonel İK uygulama ve politikalarının, İK departmanının görev alanları ile birlikte değerlendirilmesi. (Örneğin seçme ve yerleştirme, ücretlendirme, ek yararlar, performans yönetimi, çalışan ilişkileri, eğitim ve geliştirme…) Halihazırdaki İK göstergelerinin değerlendirilmesi (örneğin; boş pozisyonların sayısı, yeni bir pozisyonu doldurmak için geçen günlerin sayısı, işgücü devir oranı, çalışan tatmini, işe devamsızlık oranları gibi…)
Revizyon ve süreç iyileştirme genellikle; spesifik alanların değerlendirilmesini içeren bir anket kullanılarak gerçekleştirilir.
Bu doküman, süreç iyileştirme ekibinin şirketin İK uygulamalarının tüm kritik alanlarını dikkatle inceleyebilmesine olanak tanır. Süreç iyileştirme ayrıca; belli uygulama ve sistemlerin anlaşıldığının, uygulandığının ve başarıyla kabul edildiğinin değerlendirilebilmesi amacıyla, bazı İK çalışanları ve diğer departman yöneticileri ile yapılan mülakatları da içerebilir.
Çoğu İnsan Kaynakları süreç iyileştirmesi öncelikle organizasyonun hedef ve stratejilerinin anlaşılmasını gerektirir. Eğer öncelikle “organizasyonel etkililik” net bir şekilde tanımlanmazsa seçme ve yerleştirme uygulamalarının, çalışan eğitim ve geliştirmenin, ücret yapısının ve diğer İnsan Kaynakları fonksiyonlarının etkili olup olmadığını görmek zordur.
Bu nedenle revizyon ve süreç iyileştirmede öncelikle, firmanın tam olarak neyi başarmaya çalıştığı konusunda net bir vizyonla başlamak zorunludur. Ardından İK’nın bu hedeflerin gerçekleştirilmesine ne kadar yardımcı olduğu değerlendirilebilir. Bu da; İnsan Kaynakları uygulayıcısının organizasyonun yönetimiyle bir araya gelerek hedef ve amaçları tartışmasını; ardından İnsan Kaynakları’nın bu süreçte oynayacağı rolü belirlemesini gerektirir.
Bir örnek verelim: Küçük bir bilgisayar yazılım şirketinin geçtiğimiz yıl ticari yazılımlar konusundaki birimini sona erdirdiğini farz edelim. Şirketin şimdiki hedefi bilgisayar oyunları bazlı yeni bir pazara girmektir. Peki bu yeni strateji şirketin İnsan Kaynakları strateji ve fonksiyonlarına nasıl etki edecektir? Yeni yazılım hiç kuşkusuz ki farklı bilgi ve becerideki çalışanlara ihtiyaç duyacak ve işe alım, ücretlendirme ya da eğitimle ilgili yeni uygulamaları gerekli kılacaktır. Bu durumda dikkate alınması gereken noktalar arasında şunlar yer alır:
• Bu tür elemanları nereden bulacağız?
• Bu kişilere ne kadar ücret vereceğiz?
• İhtiyaç duyduğumuz kişileri pazarda bulamazsak hali hazırdaki çalışanlarımızı nasıl geliştirmeliyiz?
Firmanın stratejisi her bir İnsan Kaynakları fonksiyonu için de farklı stratejiler gerektirecektir.
Bu durumda İnsan Kaynakları revizyonu ve iyileştirme; bazı eski İnsan Kaynakları stratejilerinin, firmanın yeni hedeflerini gerçekleştirmekte yetersiz kalacağını ortaya koyabilir.
Revizyon ve süreç iyileştirmenin ikinci bölümü; önemli İnsan Kaynakları göstergelerinin halihazırdaki durumunu anlayabilmeyi gerektirir. Bu etkinlik göstergeleri arasında; işe alım başarısı, işgücü devir oranı, yasal şikayetler, ücret piyasa göstergeleri, bilgi sistemleri ve eğitim değerlendirme gibi faktörler yer alır.
Son olarak; revizyon ve süreç iyileştirmenin ikinci bölümü organizasyonun politika ve uygulamalarının yasal konuları ile ilgilidir. İnsan Kaynakları Yönetimi’nin yasal yönünün ne kadar önemli hale geldiğini artık hepimiz biliyoruz. Bu nedenle etkili bir İnsan Kaynakları süreç iyileştirmenin ve denetiminin ileride yasal olarak baş ağrıtabilecek alanları değerlendirerek analiz eder. Süreç iyileştirmenin tanımına ve önemli parçalarına değindikten sonra genel bir süreç iyileştirme uygulamasının hangi adımlardan oluştuğunu inceleyebiliriz:
• İhtiyaç duyulan bilgilerin edinilebilmesi için bu değerlendirmede hangi alanların hedeflendiğinin net olarak belirlenmesi çok önemlidir. Eğer organizasyon daha önce İK fonksiyonunu hiç denetlememişse ya da yakın zamanda yasal birtakım sıkıntılarla karşı karşıya kalmışsa süreç iyileştirme ekibi tüm İK uygulama alanlarını kapsamlı bir biçimde gözden geçirmek isteyebilir. Tersi şekilde; eğer belli bir uygulama ya da politika konusunda endişeler varsa süreç iyileştirme sadece bu belli alanın değerlendirilmesiyle sınırlı kalabilir.
• Kapsamlı bir fonksiyon süreç iyileştirme tasarlarken; İK departmanı tarafından sunulan kilit alanları (seçme yerleştirme, ücretlendirme, eğitim ve gelişim, performans yönetimi gibi...) tespit eden kapsamlı bir doküman oluşturmak için zaman ayrılmalıdır. Aynısı; spesifik bir alanın süreç iyileştirme ve denetimi için de geçerlidir. Anketin kapsamlı olduğundan emin olmak için spesifik soruların geliştirilmesi gerekir.
• Bir sonraki adım şirket ve şirketin İK uygulamaları konusunda veriler toplamaktır. Süreç iyileştirme ekibi üyeleri; süreç iyileştirme anketini süreç iyileştirmenin kapsamı çerçevesinde tespit edilen spesifik alanların değerlendirilmesi konusunda bir harita olarak kullanır.
• Süreç iyileştirme bulgularının tam olarak değerlendirilebilmesi için, bu bulguların İK kıyaslama standartları ile karşılaştırılması gerekir. Bu kıyaslama süreç iyileştirme sonuçlarının diğer benzer boyuttaki firmalarla, ulusal standartlarla ve / veya iç şirket verileriyle karşılaştırılmasını sağlar.
• Veriler özetlendikten sonra şirketin İK profesyonelleri ve tepe yönetim ekibine geribildirimde bulunulması gerekir. Bu sayede bulgular ve süreç iyileştirme ekibinin önerileri paylaşılabilir.
• Süreç iyileştirme sonucunda elde edilen bilgilerle gerçekten bir şeyler yapmak kritik öneme sahiptir. Şirket; süreç iyileştirme sonucu ortaya çıkan sonuçlarla ilgili aksiyon planları yaratmalı ve bulgular önem sırasına göre “yüksek, orta ve düşük” şeklinde sınıflandırılmalıdır.
• Süreç iyileştirmenin sonucunda şirketin politikaları, süreçleri ve uygulamaları konusunda sürekli gözlemde bulunmak ve gelişimi takip etmek çok önemlidir. Bu; şirketin rekabet avantajı kazanıp koruyacağını garanti altına alır.
İnsan Kaynakları revizyon ve süreç iyileştirme nasıl tanımlanırsa tanımlansın; sonuç olarak sorunlar ortaya çıkmadan önce önlenebilmesi için sorunların önceden tespit edilmesine ve gerekli çözümlerin bulunmasına yardımcı olduğu kesindir. Organizasyonun neleri doğru yaptığını, işlerin nasıl daha farklı ve etkili yapılabileceğini ve maliyetlerin azaltılabileceğini önceden tespit edebilmek büyük bir fırsattır.
İnsan Kaynakları revizyonu tek günlük bir proje değildir.
Son derece zaman alıcı ve odaklanma gerektiren bu çalışma genellikle İK’nın tüm alanlarına dokunur. Sayısız doküman ve politikanın değerlendirilmesini; İK çalışanları, seçilmiş bazı çalışanlar ve şirketin diğer yöneticileri ile mülakat yapılmasını gerektirir.
İK revizyon ve süreç iyileştirme için gereken zaman ve harcanacak emek şirketin boyutuna ve türüne, şirketin süreç iyileştirmeden edinmeyi bilginin türüne, süreç iyileştirmenin kapsamına ve süreç iyileştirme ekibine dahil olan kişi sayısına göre değişir. Daha önce de belirttiğimiz gibi tam kapsamlı bir süreç iyileştirme çok zaman alıcı olduğu için pek çok şirket genellikle bu süreci yılda bir kez hayata geçirir. Ama departmanı çok fazla oyalamayacak “mini revizyon ve süreç iyileştirmeleri” her altı ayda bir gerçekleştirmek yararlı olacaktır.
Revizyon ve süreç iyileştirme konusunda en büyük başarılı yakalamış olan şirketler; genellikle bir sorun ortaya çıktığında “panik” süreç iyileştirmeler yapanlar değil, düzenli bir değerlendirmenin disiplinini korumak için yıllık “check up”lar tasarlayanlardır. Süreç iyileştirme için uygun bir tür ve kapsam belirlendikten sonra; genel olarak yazılı politikaların, prosedürlerin, el kitaplarının, kayıtların ve ilgili tüm dokümanların gözden geçirilmesi gerekir.
Şirketin İK profesyonelleri; eğer yeterli deneyim, zaman ve en önemlisi var olan prosedürleri objektif olarak değerlendirme arzusuna sahipse süreç iyileştirme şirket içinde yapılabilir. Yine de eğer süreç iyileştirme iç kaynaklarla hatta avukat olmayan dış danışmanlarca yapılıyorsa, süreç iyileştirmeyle bağlantılı olan her şey çalışan uygulamalarının yasal yönüyle bağlantılı olmalıdır. İK süreç iyileştirmesini ve kontrolünü gerçekleştirmek için bir avukat ile çalışmak zorunlu olmasa da bunu değerlendirmeye almak iyi olacaktır. Bu önerinin temel nedeni avukata duyulacak güvenin şirketin gelecekteki potansiyel zararlarını aza indirebileceğidir. Bilgili bir İK uygulayıcısı da bu özelliklere sahip olabilir; ancak günümüzde yasaların son derece karmaşık hale gelmesi bu seçeneği biraz da olsa devre dışı bırakmaktadır.
İK revizyon ve süreç iyileştirmenin ve kontrolünün sonunda bulgular genellikle önerilerle birlikte harmanlanarak yazılı bir rapor haline getirilir.
Bu önerilerin her biri için bir risk seviyesi belirlenir. (Örneğin; yüksek, orta ve düşük gibi..) Bu final analiz sayesinde; revizyon ve süreç iyileştirme değerlendirmesinde ortaya çıkan konuların belirlenmesi amacıyla hareket için bir yol haritası oluşturulur.
Revizyon ve süreç iyileştirme sonuçlarını hem İK departmanındaki çalışanlar hem de tepe yönetim ekibi ile paylaşmak kritik önem taşır. Çalışanlarla açık ve samimi bir biçimde iletişim kurmak süreç iyileştirme sürecinin üzerindeki gizemi ortadan kaldırır. Departman süreç iyileştirmeleri; sonuçların disiplin adımlarını ya da işten çıkarmaları beraberinde getirebileceği korkusu yarattığı için genellikle çalışanlar arasında gerginlik ve stres yaratabilir.
Sonuçların tartışılması; ilgili herkesin yararlanabileceği departman içi bir eğitim tasarlanması için de fırsat yaratabilir. Pek çok şirket yıllık revizyon ve süreç iyileştirmelerini; departmanın hangi uygulamalarda başarılı olduğunu, hangilerinin geliştirilmesi gerektiğini belirlemek için kullanır. Revizyon ve süreç iyileştirme sonuçları ve öneriler bu nedenle sürekli iyileştirmenin bel kemiğini oluşturur.
Yönetim ekibi için ise İK revizyon ve süreç iyileştirme bulgularının sonuçlarını tartışmaya açmak onların gelişen trend ve sorunları anlamasına yardımcı olabilir.
Revizyon ve Süreç iyileştirme sonuçları kıyaslama fırsatı da yarattığı için İK’nın ek bütçe ya da çalışan ihtiyaçlarının ortaya çıkması sağlanır. Bu durumda yönetim ekibinin, istenen kararları çabuk alabilmek için teşvik edilmesi gerekir. Bu değişimler çalışanlara da açıklanmalıdır; çünkü böyle yapmak şirketin kişilerle ilgili konuları ciddiye aldığını bir kez daha kanıtlar. Süreç iyileştirme ve revizyon prosedürleri gibi, diğer İK sistemlerini de sürekli izleyerek güncel kalmalarını sağlamak çok önemlidir. Bunların her biri için takip mekanizması oluşturmak da ayrıca önem taşır. İK uygulayıcıları çalışanlarından birini (ya da bir dış danışmanı) yasal gelişmeleri takip etmek için görevlendirebilir; böylece İK uygulama ve politikaları güncel tutulur.
Aynı şekilde; şirketin çalışanlarla ilgili konularındaki trendleri tespit edebilmek amacıyla süreç iyileştirme ve revizyon sonuçlarını, çalışan anket sonuçlarını, gündemdeki konuları da izlemek çok önemlidir. Problemli konuları, gelişim alanlarını ve çözülen sorunları takip edilerek zaman, para ve önleyici eğitim kaynakları doğru yerlere aktarılabilir. Bir İK süreç revizyon ve iyileştirmenin maliyeti değerlendirmenin kapsamı kadar mülakat yapılan kişi sayısına ve süreç iyileştirme ekibinin boyutuna bağlıdır. Sonuç olarak; şirketin bu süreç iyileştirmeleri ilgili hedeflerinin ve yaklaşımının maliyetler konusunda belirleyici olduğunu söylemek mümkündür.
Bunun yanı sıra; tam kapsamlı bir İK revizyon süreci maliyetinin, tek bir davayla uğraşmaktan çok daha ucuz olduğunu söylemek yanlış olmayacaktır. İK departmanı bu kilit uygulamayı diğer risk yönetimi harcamaları ile birlikte yıllık departman bütçesine dahil ederse, maliyetlere hazırlıklı olabilecektir. İK uygulamaları şirketin iş sonuçlarında gözle görülür değişiklik yaratabilir. İK uygulayıcıları için; hizmetlerin devamlılığını sağlamak ve imza attıkları tüm uygulamaların şirketin başarısı ile bağlantılı olduğunu garanti altına almak kritik öneme sahiptir. Bu hedefe İK uygulamalarının düzenli olarak değerlendirilmesi ile ulaşılabilir.
Düzenli İK süreç iyileştirmeleri ve denetimleri uygulamak zaman alıcı ama şirketin korunması için son derece önemli olan uygulamalardır. Planlama, yürütme ve ardından düzenli olarak denetleme; İK departmanının şirketin bütünsel başarısına katkıda bulunması için çok kilit adımlardır. İK uygulayıcılarının hem güncel hem de rekabetçi kalabilmesi için şirketin uygulamalarını düzenli olarak değerlendirmeye alması gerekir.
