Yetenekleri abartmadan yönetmek

Çoğu organizasyon belli alanlarda ‘üstün yetenekli insanlardan öğrenme’nin faydalarını sağlamakta başarısızdır. Yetenek yönetimi ve performans desteği yüksek performanslı organizasyonu, insanların - işte çalışmak için kolunu ve bacağını feda etmeyen sıradan insanların- ve mevcut ortak kültürün çok yönlü hedeflerini başarmanın yöntemini sunmaktadır.

Organizasyonlar olmak istediklerinden çok oldukları gibi olan insanlarla sonuçları iyileştirmeyi başarabilecek daha makul bir yaklaşım talep etmektedirler. Performans desteğini ilk uygulayanların deneyimlerine göre yatırımda geniş geri dönüşleri sağlamanın daha yoğun, görece hızlı ve maliyetsiz yolu budur.

Bu yaklaşım insanlara zor işleri yapmak için kolaylaştırıcı olarak kompleks alanları anlama konusunda yardım etmekten nerede olursa olsun 7/24 destek sağlamanın maliyetsiz mekanizmasına dek çeşitli unsurları bir araya getirmektedir. Deneyimlerden de göründüğü üzere bu yaklaşım esnek, uyarlanabilir ve yüksek performanslı organizasyonlar yaratmaya destek olan bir sürece sahiptir.

Çoğu şirkette yetenek yönetimi “cephe hattı” rollerindeki insanlardan ziyade “yüksekten uçanlar”a yoğunlaşmıştır. “Aşağıdan yukarıya” destek şartından çok “yukarıdan aşağıya” yönetimi kapsayan Yetenek Yönetimi, performansı artırmak ve riski düşürmek için hangi işlerin yapılıp yapılmaması gerektiği noktasında yeteneği geliştiriyor ve uygulamaya koyuyor. Yetenekte ‘yatırım’ ve bilinmeyen bir gelecek için ‘potansiyel’ yerine çok yönlü faydaların aktarımına, sürekli ilgi ve zindelik sağlayan, günümüzün ana iş gruplarının performansına odaklanıyor.

Performans desteği; şirket içindeki gereken uyumu sağlayabilir, daha az kişiyle kurulmuş ve maliyet avantajı yüksek ekiplerce daha fazlasının başarılmasını mümkün hale getirebilir. İnsanlar daha kompleks vakaları çözebilir, kendilerini daha güvenli ve ‘kontrol’lü hissedebilirler. Performans desteği ekip için gerçekleştirilmesi zor işleri kolaylaştırarak çözümleri hızlandırmakta ve stresi düşürmektedir.

Bir organizasyonun İnsan Kaynakları departmanının çalışma kalitesi çok kritik bir önem taşır ve özellikle yetenek yönetimi hemen hemen tüm toplantıların odak noktasıdır.

İnsan Kaynakları yöneticileri, ekipleri ve yetenek yönetimi uzmanları yetenek yönetiminin kendi saygınlıklarını iyileştirip iyileştirmeyeceğini belirleyecek bir yaklaşımı nasıl edinecekler?

Prof. Colin Coulson-Thomas’ın yönetiminde performansın dönüşümü konusunda farklı yaklaşımlarla ilgili yapılan beş yıllık bir araştırma göstermiştir ki ortak yeniden yapılanma gibi genel girişimler zaman kaybıdır, pahalıdır ve rahatsız edicidir. Gereklilikler yerine getirilene dek, öncelikler değişebilir ve fırsatlar kaçırılabilir.

Araştırmanın bir raporu olan ‘’Yetenek Yönetimi’’, yüksek performanslı organizasyonlar yaratmak için daha kolay elde edilebilir bir yaklaşım sunmaktadır. Bu rapor bilinmeyen bir gelecek için ‘’yüksekten uçanlar’’ın işe alınması ve geliştirilmesinden ziyade ne zaman ve nerede oluşursa oluşsun bugünkü hayati aktivitelerinde insanlara başarı ve zorluklarla baş etme konusunda yardım etmeye odaklanmıştır.

Yetenek yönetiminin birçok uygulaması ‘yüksekten uçanlar’ veya ‘geleceğin liderleri’ üzerine yoğunlaşmakta ve gelecekteki faydalar için yatırım yapmaktadır. 

Bir ‘yetenek havuzu’ oluşturma çabası; bir kişinin ‘uyup uymayacağı’ veya yetenekli insanların işe alınmaları, atanmaları ve ‘hızlı’ gelişimleri konusunda bir dönüş sağlamak için yeterince uzun süre işte kalıp kalmayacakları gibi riskler taşımaktadır.

İncelenen kanıtlar göstermektedir ki çoğu organizasyon tarafından kabul edilen yaklaşımlar maliyeti yüksek ve hayal kırıklığı yaşatmaya mahkumdur. Dahası, insanlar ve organizasyonlar için çok yönlü ortak hedefleri, ölçülebilir faydaları hızla başarmanın pratik ve çok daha makul yolu gözden kaçmaktadır.

Belli bir iş için belli bir kişi mi seçilmeli, yoksa potansiyele sahip, değişen şartlara göre farklı roller üstlenebilen insanlar mı seçilmelidir? 
İkincisi daha cazip gözükmektedir, fakat insanlar için yeterli midir? İhtiyaçlar oluştukça yeteneği oluşturmak ve iş modellerini desteklemek daha masrafsız olabilir mi?

Bazen en iyileri bulmak sorunlu olabilir. Ekibe yeni üyeler işe almak ve başlatmak; tavsiye almaya eğilimli, meslektaşlarından öğrenmeye hazır mevcut ekibin daha fazlasını başarması için desteklenmesine nazaran daha fazla zaman alabilir ve maliyetli olabilir.

‘En iyileri’ cezbetmek için yapılan yetenek savaşları maaşlar oranlarını adaletsiz bir şekilde artırabilir, diğer çalışanlar için rahatsız edici olabilir ve istenmeyen hasarlara yol açabilir. Kritik başarı faktörlerini anlamaya, özellikle hızlı aksiyon gerektiğinde en iyi performans gösterenlerin nasıl farklı davrandığını görmeye ve paylaşmaya odaklanmak çok daha iyi olabilir.

Yetenek Yönetimi, başarmak için spesifik işlere ve ihtiyaçlara yoğunlaşmaktadır. İstenecek rol ve görevleri değerlendirmek, en büyük etkiyi sağlayacak iş süreçlerindeki basamakları tanımlamak, bu işlerdeki insanlara uygun performans desteği sağlayarak başarmalarını sağlamaktır.
Yüksek potansiyelli ve/veya geleceğin liderlerini belirlemek ciddi çalışma ve çaba gerektirebilir. Yetenek Yönetimi, liderlik potansiyelini geliştirmek için girişimleri engellememektedir, fakat daha fazla insana yetkinlik-beceri ve tamamlama imkanı sağlar.

‘Üstün yetenek’ ile temsil edilen yaklaşımın modası geçiyor. 

Bundan dolayı, ne zaman ve nerede olursa olsun karmaşık ve farklı durumlara göğüs germek ve üstesinden gelmek için insanlara imkan sağlamak daha esnek bir yöntemdir. Esasında Yetenek Yönetimi ve performans desteği tam da bu demektir.

‘Sıradan’ insanlar yüksek performans gösterenlerin nasıl farklı davrandıklarını gözlemleyerek ve paylaşarak büyük fayda sağlayabilecekleri için Yetenek Yönetimi 2 kilit görevlerdeki ‘süperstarlar’ın organizasyonlarda sağlayacakları faydayı büyük ölçüde artırmaktadır.
‘Yüksekten uçanlar’ kadrosu ‘hızlı izleme’ masrafı dikkate alındığında yüksek maliyetli olabilir. 

İhtiyaçlar oluştuğunda yetenek pazarına gitmek en ucuz seçenek olabilir. Sadece yüksek performansı satın almaya odaklanmak; eğer yıldız çalışan bir konuda başarılı iken diğer konuda bu kadar yüksek başarı sağlayamazsa masraflı da olabilir. Elinde olan insanlarla çalışmak ve doğru desteği vermek daha maliyet avantajlı olabilir.

İnsanların sahip olduğu bazı beceriler transfer edilebilirken, belli bir alandaki aykırı yetenek başka bir alanda avantaj sağlayabilir. Hedefleri başarmak özellikle iyileşme ve müşteriler için öncelikli alanlarda orantısız etkiye sahip ‘cephe hattı’ gibi özel işlerde istihdam edilen yeteneklere dayalıdır.
Bir yetenek havuzu oluşturmanın masrafı küçük organizasyonlar için ürkütücü olabilir. Tersine, Yetenek Yönetimi 2’ye giriş ‘fiyatı’ -ve organizasyon için hayati bir sorunla ilgili dağılmış bir iş grubu için çözüm üretmek- yeni birini işe alma ve ilk yılki maaşını ödeme masrafı kadar olabilir.
Zeki insanlar organizasyonlar için bir mücadele ve fırsat anlamına gelmektedir. Yönetilmeleri ve elde tutulmaları zor olabilir. 

Onlara özel muamele gösterilmesi diğerlerini rahatsız edebilir. Uzlaşılamamış, etkin olarak kullanılmamış veya uygun şekilde desteklenmemiş üstün yetenekli insanlara çok para harcanabilir. Yetenek Yönetimi belli aktivitelerde ve performanslarda üstün insanları bulur, gelişmelerini sağlamak için destek sağlar ve başkalarının farklı davranışları konusunda özendirir.

Ekip dönüşümü ve yüksek maliyetli yetenek savaşları çoğu organizasyon için sorundur. Yetenek Yönetimi’nin mevcut iş gruplarına yardım etme ve geliştirme konusunda yönelimi sürdürülebilirliğe yardımcı olabilir. İnsanlar zor bir işi öğrenmek, geliştirmek ve yapmak konusunda kolaylık sağlayacak desteği aramak ve bulmakta isteksiz olabilirler. İş gruplarının performansı, bazen deneyimli ekip üyelerinin daha az kapasiteye sahip olanlarla yer değişmesinden etkilenebilir. Etkili yaklaşımların bulunması ve paylaşılması bu sorunu çözebilir.

Ortak aktiviteler konusunda Prof. Colin Coulson-Thomas’ın 20’den fazla araştırma raporunda ortaya konan ve kitabı Kazanan Şirketler; Kazanan İnsanlar’da özetlenen başlıca ortak aktiviteler için kritik başarı unsurlarını tanımlamıştır. Süperstarlar bile bazı alanlarda yetersiz olabilirler.
Yetenek Yönetimi yüksek performans gösterenleri belirlemeyi kolaylaştıracak özel görevlere odaklanmaktadır. Sağlanan destek kritik başarı unsurlarını ve yüksek başarılı iş arkadaşları oluşturma yöntemlerini kapsayabilir.

Bir telefon kaydı ekipmanı üreticisi olan Eyretel yüksek potansiyelli satış elemanları işe almak ve çalıştırmak için uğraşıyordu. Deneyimli satış elemanlarının başarılı yaklaşımları, dışarıdaki adayları kazanma yöntemlerine destek veren ve çoğu durumda ilgili mühendis ihtiyacını ortadan kaldıracak bir ‘araç çantası’ şekline getirilmişti.

Ortalama insanlar için üstün performans gösterenlerin farklı davranışlarını özendirmeye yardımcı olmak; kazanç oranlarını artırdı, iş döngülerini kısalttı, destek ekibi ihtiyaçlarını azalttı, işe alımın zaman ve masrafını yarıya indirdi, hızlı büyümeye ve bir yılda proje masrafının 71.43 katı aktif karlılığa yol açtı.

Mevcut kişilerle benzer sonuçlar, Avaya, Cisco Systems and DANA/Mahle ile de sağlandı. Birçok sektörde çeşitli bölümler performans desteği süreçlerini kullanmaktadır. B&Q bunu kalite taleplerini karşılamak amacıyla tedarikçileri için kolaylaştırıcı unsur haline getirdi. HSBC ‘araç takımı’nı ekonomi uzmanı ekibin uzmanlığını paylaşmak için kullandı. Mouchel araç takımı, geçmiş katılımcıların kariyer tercihlerini ve tecrübelerini bir araya getirdi, böylece mezuniyet başvurularında 25 kat artış oldu. Başka bir uygulama sedef hastalarının kendi bakım becerilerinde önemli artış sağladı.
Bu örneklerden en başta öğrenilecek şey, ‘sıradan’ insanlara kompleks alanları anlamada ve zorlu görevleri yüklenmede yardımcı olmanın, çok yönlü faydaları mevcut ekip ve organizasyon kültürü ile sağlamanın mümkün olmasıdır. İnternet veya mobil cihazlar yoluyla sağlanacak destek otomatik olarak güncellenebilir, otomatik kontrol uyumu sağlayabilir ve insanları değişiklik yapmak için serbest bırakabilir.

Sonuç olarak yetenek organizasyonun gerçekleştirmek istediği şeye yönelmelidir. Yetenek yönetimi ‘yüksekten uçanlar’ın ötesine geçmektedir ve özellikle ‘cephe hattı’ desteği ile ilişkilidir. Öğrenme ve çalışmayı bir araya getirir. Taktiksel ve yerel uygulamalar hızla önemli dönüşler sağlarken tam potansiyeli sağlamak için daha stratejik bir yaklaşım gerekmektedir.