Yetenek yönetiminiz ‘elde tutma’yı ve ‘yedek’lemeyi kapsamıyorsa, başarı beklemeyin!

 Günümüzde organizasyonların yedeklemeyi teğet geçmeyen yetenek yönetimine ihtiyacı var. Deneyimli kişiler emekli olduğunda ya da bir şekilde organizasyondan ayrıldığında, uzun yılların deneyimleri sonucunda edindikleri sosyal ilişkileri de beraberlerinde götürür. Bu ilişkilerin pratik değeri vardır çünkü müşteriler, tedarikçiler, dağıtımcılar ve diğer kilit organizasyonel ortaklar bu bireyle çalıştıkları için genellikle güvene dayalı bir ilişki geliştirmiştir. İş ortaklığı yaptığı kurum ya da bireyler, bu kişi ayrıldığında haleflerine güvenebileceklerinden emin değildir. Bu nedenle mutlaka yedeklemenin yapılması gerekir.

Yetenek yönetimi her zaman mevcut ihtiyaçlar doğrultusunda değil, gelecekteki hedefler doğrultusunda yönetilir. İnsanları geliştirmek zaman alır. Bu nedenle gelecekteki yetenek ihtiyaçlarını dikkate almak ve bunları organizasyonun stratejik hedefleri ile ilişkilendirmek gereklidir.

Organizasyondaki liderlerin ve illa ki terfi etmesi gerekmese de organizasyonu rahatsız eden özel sorunları çözecek spesifik yetkinliklere sahip olan yüksek profesyonellerin elinde tuttuğu özel bilgileri transfer edebilmek için de etkili adımlar atabilmesi gerekir. Bu uzmanlar, bildikleri bazı şeyleri başkalarına transfer ederken son derece etkili mentorlar olabilirler. Pek az organizasyonda, en iyi kişilerin elde tutulmasını amaçlayan sistematik elde tutma programları mevcuttur.

Çıkış mülakatları tek başına yeterli değildir. Elde tutma çalışmaları genellikle vaka bazlı gerçekleştirilir. Ne yazık ki bu tarz özel yaklaşımlar genellikle bazı kişilere diğerlerinden farklı davranılmasıyla sonuçlanarak husumetleri ve işgücü devir oranını artırır. Bu nedenle tutarlı bir organizasyonel elde tutma yaklaşımına ihtiyaç duyulmaktadır.

Gerek yeni işe alımlarda gerekse içeriden terfilerde, her yönetici, başarı çizelgesinde kendi rolünü iyice anlamalıdır. Her çalışan şimdi nerede olduğunu, gelecekte nerede olabileceğini, kendisinden şu anda beklenenler ve potansiyel görevi sırasında beklenecekler hakkında bilgi sahibi olmalı.

Yönetsel kademelerde açık pozisyonlarınız olsun ya da olmasın çalışanlarınızın bu görevler için uygunluğunu düzenli aralıklarla çeşitli yöntemler ile hazırlamanız gerekiyor. Böylece açık pozisyonlar ortaya çıktığında elinizde bu görevde hangi çalışanın daha yararlı olacağı ile ilgili önemli kaynaklar olacaktır.

Ne yazık ki, hala birçok şirket önemli potansiyel yetenekleri göz korkutan bir takım testler ve sınavlar yüzünden kaybediyor. Örneğin, temel düzeyde dilbilgisine sahip bir çalışan bir genel yetenek sınavından bile geçememe korkusu ile karşı karşıya kalıyor.

Özellikle orta yaşlı bir çalışan için genel yetenek sınavlarında karşılaşılan ortaöğretim seviyesindeki matematik soruları oldukça yabancı ve uzak gelebilir. Genellikle bu potansiyel yetenekler bu testlerden geçemeyecekleri endişesi ile şanslarını denemek bile istemiyorlar.

Eğer şirkette gelecekte ne iş yapılacağı ve bu işi yapmak için ne tür insanlara ihtiyaç duyulacağı net değilse, geleceğe dayalı etkili bir yetenek yönetimi programını uygulamak mümkün değildir. Bu nedenle insanların yaptığı işi tanımlayan, yetkinlik modellerini formüle eden, işi yapan başarılı insanları tanımlayan iş tanımlarını sürekli güncellemek gereklidir. İş tanımları elbette, organizasyonun benzersiz ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde terzi dikimi olmalıdır. Aynı ilke, kurum kültüründen etkilenen yetkinlik modelleri için de geçerlidir.

Organizasyonel liderlerin organizasyonun yetenek ihtiyaçlarını etkileyebilmesinin bir yolu da, işlerin nasıl yapıldığını değiştirmektir. Eğer dış kaynak kullanımına gidiliyorsa, işler basitleştiriliyorsa ya da başka bir değişikliğe gidiliyorsa, bu durumda işi yapmak için gereken yetkinlikler de değiştirilmelidir. Böylece, işi yapanları ve işin yapılışını değiştirerek organizasyonel hedeflere ulaşabilmek için hangi yetkinliklerin gerektiğini değiştirmek de mümkün olur.

Gelecekteki yetenekleri kazanma konusunda diğer organizasyonların önüne geçmek için
şu anki yetenekleri yedeklemek şarttır.

Aynı zamanda, çoğu organizasyondaki liderin, gelecekte ihtiyaç duyulacak pozisyonların en kalifiye kişilerle doldurulduğunu bugünden garanti altına alabilmesi için görevlendirme yapması ve diğer iç işe alım programlarını gözden geçirmesi gerekir. (Kimi organizasyonlarda yöneticiler yetenekleri kendilerine saklar).

Bugünün seçme yöntemlerinin de gözden geçirilmesi gerekir. İnsanlar ne temel alınarak seçiliyor? Yetkinlik bazlı yaklaşımlar iş başarısı için şart mı? Yoksa başka ve belki daha az performans odaklı kriterlerin mi kullanılması gerekiyor? Seçme konusundaki eğilimlerden biri, işe başvuranların uygunluğunu ve başarı için gereken yetkinlikleri değerlendirmek için çoklu yöntemler kullanmaktır.

Yetenek yönetiminde tepe yönetim neden önemlidir?

Hiçbir yetenek yönetimi çalışması; tepe, orta ve alt kademe yöneticilerden tam destek olmaksızın gelişemez. Bu sebeple, yönetim desteğini almak (ve sürdürebilmek) en önemli birinci adımdır. Yöneticiler, yetenek yönetimine sözde bağlılık göstermekten daha fazlasını yapmalıdır. Hareketleriyle, onu her gün desteklemek için emeklerini sergilemeli, kişisel olarak zaman ayırmalıdır.

Organizasyondaki her bir kilit paydaşın yetenek yönetimi çabalarında oynaması gereken roller vardır. Bu rollerin netleştirilmesi ve iletişime açılması gerekir. Dahası, rollerini yürütmekten ve sonuç almaktan, bireyler sorumlu tutulmalıdır. Bunu yapmanın yollarından biri; yetenek kazanımını, gelişimini ve elde tutulmasını doğrudan her yöneticinin kilit performans göstergesine (KPI) dahil etmektir. İkinci bir yol ise; ölçülebilir yetenek yönetimi hedeflerini gerçekleştirdiklerinde insanları ödüllendirmektir.

Önce tepeden aşağı yetenek yönetimine odaklanmalısınız. Bu genellikle tepe yönetim ekibinin değerlendirilmesiyle başlar. Bu yaklaşımın avantajlarından biri de tepe yönetimin yetenek programına aşina olmasını ve şekillendirilmesine yardımcı olmasını sağlamasıdır. Dezavantajı ise, programın organizasyonun daha aşağı seviyelerine yayılabilmesi için doğru altyapı ile (sağlam bir İnsan Kaynakları Yönetim sistemi ve itibarlı İK profesyonelleri gibi) desteklenmeyi gerektirmesidir.

Öncelikle organizasyondaki yetenek ihtiyacına dair sorunlu noktalara odaklanmalısınız. Buralarda yetenek güncelleme önce pilot çalışmalarını gerçekleştirin. Bu yaklaşım çok işe yarar çünkü günlük operasyonlarından alınacak CEO’nun değil, pilot grubun yöneticisinin desteğini gerektirir. Eğer pilot çalışmada başarı sağlanırsa, programın diğer gruplara aktarılması daha kolay olacaktır.

Yedekleme planlaması her ne kadar kariyer yönetimi ile karıştırılsa da,
gelecekteki yetenek ihtiyacımızın öngörüsünü sağlayan öngörülü bir stratejiyi tanımlar.

Elbette yedekleme merkezli yetenek yönetimi çabalarının da pek çok hedefi olabilir. Bunların da açıklanması ve sıralanması gerekir. Yetenek yönetiminin herkes için her şey olmaya çalışmaması için, yöneticilerin bu hedeflerle hemfikir olması önemlidir. Tipik yetenek yönetimi hedefleri, aşağıdakileri içerebilir:

1. Kilit liderler emekli olmadan önce uygun, kalifiye yedekleri hazırlamak
2. Organizasyonel büyümeyi desteklemek için uygun sayıda kalifiye kişiyi hazırlamak
3. Organizasyon dışından yüksek potansiyellileri şirkete katmak
4. Organizasyonun içinden yüksek potansiyellileri geliştirmek
5. Kendilerini ve diğerlerini geliştirerek yetenek yönetimi çabalarına rol modeli olmak

Herkes yol haritasını bilsin!

İster uzun süredir beraber çalıştığınız ister işe yeni alınmış olsun; her çalışanın daha yüksek seviyedeki görevlerde yer alabilmek için kendilerini nasıl geliştirebilecekleri ve deneyim kazanabilecekleri ile ilgili bilgi sahibi olduğundan emin olun.

Her bir pozisyon, birim ya da ünite için kurum içinde yükselme olanaklarını gösteren bir tablo hazırlayın. Örneğin; bir hat çalışanı ileride “ekip yöneticiliğine”, bir ekip yöneticisi ise bölüm yöneticiliğine terfi edeceğini bilmeli. Bu “başarı çizelgelerini” tüm çalışanların görebileceği noktalara asmanız oldukça faydalı olacaktır.

- Bir hat çalışanının ekip liderliği pozisyonuna yükselmek için temel yetenek testini vermesi mi gerekiyor?
- Yöneticilik seviyesine ulaşmak için algılama testlerinden alınması gereken minimum puan nedir?

Çalışanlarınız merdivenin üst seviyelerine tırmanmak için hangi yetkinlik ve yetenekler ile donanmış olmaları gerektiğini mutlak surette bilmeliler. Kendilerinden beklenenin ne olduğunu açıkça kavrayabilmeleri için bu beklentileri elde etmelerini sağlayacak bilgileri ve kendilerini test etmeleri için gerekli kaynakları çalışanlarınız ile paylaşmayı ihmal etmeyin.

Çalışanlar için daha iyi bir ücrete sahip, daha iyi bir görevde yer almak en önemli hedef kuşkusuz. Fakat İnsan Kaynakları profesyonelleri olarak sizin en önemli göreviniz de onların bu noktaya gelmek için sarf ettikleri gayreti takdir etmek ve ödüllendirmek olmalı. (Örneğin bir çalışan genel yetenek sınavını geçmek için yerel bir kursta eğitim görüyorsa ona çalışma saatleri içinde izin verebilir ya da en azından toplantı ve elektronik gazeteniz aracılığı ile takdirinizi dile getirebilirsiniz.)

Bu aslında iki tarafa da fayda sağlayacak bir kazan-kazan durumudur. Unutmayın ki, ancak yükselme olanağı olduğunu bilen çalışanlar daha yüksek seviyelere ulaşmak için çaba sarf edeceklerdir. Böylece siz de çağın en büyük insan kaynağı hastalığı olan iş gücü devir oranına karşı büyük oranda bağışıklık kazanmış olacaksınız.

Performans yönetimi, yetenek ihtiyacını belirlemek için mutlaka gereklidir.

Bireylerin, sadece mevcut işlerinde iyi performans gösterip göstermediklerini anlamak için değil, gelecekte üstlenmeleri gereken yetkinlikler için gerekli yeteneklere sahip olup olmadıklarını bilmek gerekir. Performans yönetimi bize çalışanların ve kurumun gelecekte hangi yeteneklere sahip olması gerektiğini gösterir ve güncellemenin hangi noktada gerektiğine ışık tutar. Etkili performans yönetimi programlarının (kilit performans göstergeleri gibi) geleceğe dair işin başarısı ile ilgili davranışları da ölçmesi gerekir. Bu ölçümleme sonucunda İK ve yönetim güncellemelerini daha sağlıklı gerçekleştirebilir.

Bir seviyede iyi performans gösterenler, yüksek sorumluluk seviyelerinde iyi performans gösteremeyebilir. Çünkü artık farklı yetkinliklere ihtiyaç duyulmaktadır. Potansiyel değerlendirilirken kullanılan ortak yaklaşımlar arasında yönetim adaylıkları, çoklu değerlendirme sistemleri, psikolojik testler, değerlendirme merkezleri, gerçekçi iş denemeleri ve iş örnekleri yer almaktadır. Potansiyel değerlendirme genellikle bireyi, daha yüksek seviyelerdeki sorumluluklarının gerektirdiği yetkinliklerle kıyaslasa da, yakın zamanda ortaya atılan fikirlere göre organizasyondaki liderlerin bireyleri gelecekteki oyunun kurallarına göre de değerlendirmesi gerekiyor.