Yetenek yönetiminde maziden bugüne neler değişti?

Yetenek yönetiminin kalbinde, insan sermayesi ihtiyaçlarının önceden tahmin edilmesi ve sonra da onları tatmin edecek bir planın geliştirilmesi yatar. Bu tarz bir meydan okumaya karşı verilen mevcut cevaplar genellikle, başarısızlık dereceleri birbirine eşit olan iki kampa bölünür. En yaygın olan birincisinde hiçbir şey yapılmaz: Hiçbir ihtiyaç önceden tahmin edilmez; onları çözümlemek için tek bir plan bile yapılmaz. Bu tepkisel yaklaşım, çoğunlukla dışarıdan atamalar yoluyla yapılan istihdama güvenir ve yönetim yeteneği arzı fazlasının erozyona uğradığı günümüz koşullarında kaçınılmaz olarak bocalamaktadır. 

Sadece büyük ve mazisi eski kurumlarda yaygın olan ikincisinde ise; önceden tahmin edebilmenin ve sürdürülebilirliğin planlanması için, 1950’lerden kalma, işletmenin öngörülebilirliğinin son derece yüksek olduğu bir dönemde geliştirilmiş ve şimdiki çalkantılı ortamlarda yüksek maliyetlere ve düşük başarı oranlarına sahip olan kalıtsal sistemler olarak da tanımlanabilen karmaşık ve bürokratik modellere güvenilir.

Bir önceki kuşak tarafından benimsenmiş yetenek yönetimi uygulamaları, kurumlarda yetenek bolluğundan yetenek kıtlığına ve sonra tekrar bolluğa dönmeleriyle sonuçlanacak şekilde sık sık fonksiyonel bozukluklara yol açmaktadır. Modern organizasyonlardaki yöneticilerin şu sıralar en çok başını ağrıtan konulardan biri de bu tarz yetenek yönetiminde yaşadıkları başarısızlıklardır.

Yetenek yönetiminde, bugünlerde şirketlerin yüzleşmek zorunda kaldıkları aşırı belirsizlik koşullarını da hesaba katan, temelden farklı yeni bir yaklaşımın geliştirilmesinin zamanı gelmiştir.

Yetenek yönetiminde, bugünlerde şirketlerin yüzleşmek zorunda kaldıkları aşırı belirsizlik koşullarını da hesaba katan, temelden farklı yeni bir yaklaşımın geliştirilmesinin zamanı gelmiştir. Bereket versin ki şirketlerin elinde daha şimdiden böyle bir model var; tedarik zinciri yönetimi, belirsizlikler içeren ortamlarda talebin önceden tahmin edilmesi ve karşılanması için on yıllardır her geçen gün daha da mükemmelleştirilmeye çalışılan bir modeldir. Firmalar, operasyonlar ve tedarik zinciri araştırmalarından dersler çıkartarak, günümüzün gerçekliklerine çok daha iyi uyum sağlayabilecek yeni bir yetenek yönetimi modeli oluşturabilirler. Detaylara girmeden önce yetenek yönetiminin, son birkaç 10 yıl boyunca nasıl evrimleştiği ve ulaştığı son durum hakkındaki bilgilere bir göz atalım.

Dahili geliştirme, 1950’li yıllarda belirlenmiş normlara dayanıyordu ve zaten bugün sıradanmış gibi görünen, yönetici koçluğundan, 360 derece geri bildirime, iş rotasyonuna ve yüksek potansiyelli programlara kadar yönetim geliştirme uygulamalarının tümü o yıllarda yeni yeni keşfediliyordu.

Dahili yetenek geliştirme uygulamaları, birkaç büyük şirket dışında, pazaryerindeki artan belirsizlikleri çözümlemekte yetersiz kaldıklarından 1970’lerde tamamıyla çöktü. 

Bu on yıllık süreçte işletmelerin gelecekle ilgili yaptıkları tahminler, yaklaşmakta olan ekonomik yavaşlamayı öngöremediler ve yetenek kanallarının yönlendirilmesine, son kullanma tarihi geçmiş büyüme varsayımları altında devam edildi. Beyaz yakalı çalışanlar açısından geçici işten çıkarma politikalarının olmaması, yönetici arzı fazlası ile birleşerek, kurumların aşırı şişmesine yol açtı. 

Sonra 1980’lerin başındaki korkunç resesyon, hiyerarşinin keskin katmanlarını yeniden yapılandırarak ve yetenek geliştiren pek çok uygulamayı ve çalışanı ortadan kaldırarak, beyaz yakalıların geçici olarak işten çıkarılmaları ve yaşam boyu bir iş sahibi olmaktan feragat etmelerine neden oldu. Sonuçta eğer öncelik, pozisyonların, özellikle de orta yönetim kademesindeki pozisyonların kısılmasında idiyse aradaki boşlukları doldurmak için tasarlanmış programları muhafaza etmeye ne gerek vardı?

Bugün hala geliştirmeye yatırım yapan ve göreceli olarak mazisi eski şirketler, “akademi şirketleri” olarak anılır hale geldiler: geçmişte hemen hemen tüm kurumların izledikleri uygulamaların bazılarını sürdürerek yalın bir yönetici yetiştirme zemini oluşturdular. Bu tip şirketlerin bir kısmı, maliyetlerin düşürülmesi yönündeki baskılara göğüs geren orijinal programları sayesinde, 1980’lerin bu yeniden yapılanma fırtınasından sağ salim çıkabilmeyi başarabildi.

Unilever’in 2000 yılından sonra Hindistan’daki operasyonlarında yüzleşmek zorunda kaldığı sorunlar, bu açıdan örnek bir vakadır. Bu organizasyon, 1950’lerden beri uygulanmakta olan ve işveren ile yetenek geliştirme modeli olarak bilinen programla, 2001 resesyonundan sonra kendini bir anda üst yönetici ağırlıklı hantal bir konuma saplanmış buldu. Yönetici talebi düşüyor olmasına rağmen 2000’den 2004’e kadar şirketin sırtına, geleceği göremeyen kanalları yüzünden, sayıları yüzde 27 oranında artan 1,400 iyi eğitimli üst yönetici yüklenmişti. Unilever, çalışanlarına geçici işten çıkartmalarda bulunmayacağına dair vermiş olduğu söz yüzünden ya onları uluslar arası diğer operasyonlarında kullanacaktı ya da onlar için şirket satın alacaktı.

1990’larda geçici olarak işten çıkarılan yeteneklerin oluşturduğu havuz, organizasyonların dikkatini fazlasıyla çektiğinden, geleneksel geliştirmenin bir alternatifi olarak ortaya çıkan dışarıdan yetenek bulma fikri, her tarafta sihirli bir sözcük gibi dolaşmaya başladı. Ancak ekonomi büyümeye devam ettikçe, şirketler giderek daha fazla oranlarda rakiplerinden yetenek çalmaya başladılar ve bu durum da yeteneklerin elde tutulamaması sorunlarına yol açtı. 

Emeklerinin meyvelerinin kapıdan çıkıp gitmelerini üzülerek izlemek zorunda kalan işverenler, geliştirmeye yatırım yapmaktan daha da uzaklaşmayı tercih eder hale geldiler. Medikal cihazlar endüstrisinden bir CEO ile, insan kaynakları müdürünün ona önerdiği yönetici geliştirme programı hakkında yaptığımız bir söyleşiyi hala hatırlarım. CEO, bu öneriyi şu sözlerle reddetmişti: “Rakiplerimiz bu işi zaten bizim için yeterince iyi yapıyorlarken biz neden insan geliştirmeye yatırım yapalım ki?”.

1990’ların ortalarına gelindiğinde hemen hemen tüm büyük şirketlerin büyüme konusundaki temel hedefi, kendi elindeki yetenekleri başkasına kaptırmadan, rakiplerinin elindeki yetenekleri kendi kadrolarına dahil etmekten ibaretti, ancak bu rüyaları bireysel açıdan başarılı olsa bile genel toplamda gerçekleşmesi imkansız bir hayalden başka bir şey değildi.

Dışarıdan yetenek bulma süreci, ABD tarihindeki en uzun ekonomik büyümenin sona erdiği 1990’ların sonunda, mevcut tüm yeteneklerin işe alınmış olmasıyla kaçınılmaz sınırlarına ulaşmıştı. 

Şirketler bir yandan deneyimli yetenek adaylarını cezbederken diğer yandan da ellerindeki deneyimli yeteneklerin rakipleri tarafından cezbedildiğini anladılar. Dışarıda sürdürülen yetenek arayışları, gitgide daha pahalı bir hale geldi, özellikle de beyin avcıları işe dahil olduğunda ve yeni gelenler içerdekilerin terfilerinin önünde engeller oluşturmaya başlayarak onların elden kaçmalarına neden olduğunda. Ve sonra yöneticilerin ilgi alanlarının ilk sırasına, bugün de olduğu gibi, doğru insanları cezbetme ve elden kaçırmamanın doğurduğu meydan okumayla başa çıkabilmek yerleşti.

İşin iyi tarafı, şirketlerin çoğunun bugün bu meydan okumayla yüzleşirken ellerinin altında çok net bir aday listeleri olması

Yetenek yönetiminde birazcık yol kat etmek aslında onlara güvenmekten geçer. Örneğin, geçenlerde yapılan bir araştırma, ABD’li işverenlerin üçte-ikisinin herhangi bir işgücü planlaması yapmadıklarını ortaya koyuyor. İşin kötü tarafı ise danışmanlık şirketlerinin, her ne kadar bu tip uygulamaların içinde doğduğu istikrarlı bir iş ortamı ve yetenek kanalları artık mevcut olmasa da yavaş yavaş 1950’lerin uygulamalarına geri dönmeye başlamaları ve kariyer yıllarını ilerideki zaman dilimlerine yayan haritalar çıkartan uzun vadeli veliaht planları yaratma çabalarına tekrar girişmeleridir.

Ancak bu da pek işe yaramayacak. Veliaht planlamasıyla ilgili geleneksel yaklaşımlar, uzun yıllara dayanan bir geliştirme süreci olacağını varsayarlar, ancak bu dönemde, stratejiler, organizasyon şemaları ve yönetici takımı da değişecektir ve hatta ümit bağlanan bazı veliahtların şirketten ayrılmaları bile söz konusu olabilir. Kurumda önemli bir boşluk doğduğu anda, veliaht planında belirlenmiş adayların pozisyonun gerektirdiği niteliklere sahip olmadığının anlaşılması ve arayışların dışarıda yapılmaya başlanması ise hiç de alışılmadık bir durum değildir.
 
Böylesi bir sonuç, birkaç açıdan hiç plan yapılmamış olmasından daha kötüdür. 

Birinci olarak, veliaht planlarında adaylara üstü kapalı da olsa kariyer vaadinde bulunulduğundan adaylar ihanete uğradıklarını düşünebilirler. 
İkinci açıdan ise bu adayları geliştirmek için yapılmış yatırımlar çöpe atılmış olur. 

Üçüncü olarak da şirketlerin çoğu her sene çalışanlarının bir kısmı işten ayrıldığından ve iş tanımları değiştiğinden, veliaht planlarını yıllık bazda sürekli güncel tutmak için olağanüstü büyük bir enerji ve zaman harcamak zorunda kalırlar. “Eğer her yıl değiştirilmek zorundaysa” bir veliaht planı yapmanın pratikte bir faydası var mıdır?

Yetenek yönetiminin, kendi içinde bir son durağı yoktur. O, ne çalışanların geliştirilmesi veya veliaht planlamasıyla ilgilidir ne de belirli bir sirkülasyon oranının tutturulması veya diğer türden herhangi bir taktik sonuç elde edilmesiyle. O sadece, bir işletmenin asıl görevi olan para kazanılmasıyla ilgili genel hedeflerine ulaşmasını desteklemek için vardır. Para kazanma hedefi, maliyetlerin çok iyi derecede anlaşılması kadar, yetenek yönetimiyle bağıntılı kazanımları da gerektirir. 

Organizasyon-adamı geliştirme modelinin kendi doğasında var olan maliyetler, işten işe atlamanın bir başarısızlık işareti olarak görüldüğü, kendi içinde yetenek yetiştirmeyen şirketlerin sonuçta yetenek fakiri kalacağı düşünülen 1950’lerde hemen hemen yok gibiydi. Rotasyona dayalı görev atamaları gibi geliştirme uygulamaları, o kadar fazla benimsenmişti ki bu uygulamaların maliyetini kimse aklına bile.

Bu durum artık geçerli değildir. Günümüzün yangın-hızında değişen müşteri talepleri ve rakiplerin yeni ürünleri yüzünden, yönetici sirkülasyonu oranı kolaylıkla yüzde 10’ların üzerine çıkabilir ve her bir iş uygulamasının finansal getirisinin açıklanması üzerindeki artan baskılar, içeriden-devşirme yöntemini çok yavaş ve çok riskli bir hale getirebilir. Ancak, dışarıdan yetenek bulma yöntemi de organizasyon açısından hem çok pahalı hem de yıkıcı özellikleri olan bir yöntem olma sıfatını halen sürdürmektedir.

Şirketler 1980’lerden beri, üretimlerini talepteki kayma beklentilerine göre ayarlamalarını ve sevkiyatlarını çok daha dakik ve hızlı gerçekleştirmelerini sağlayan just-in-time (tam-zamanında) imalat süreçlerini ve diğer tedarik zinciri inovasyonlarını oluşturdular ve sürekli iyileştiriyorlar. Benim geliştirme alanında önerdiğim de just-in-time kavramına benzer bir şey: talebe-göre-yetenek sistemi. Üzerinde bir dakika kadar düşünürseniz bu modelin yetenek geliştirmeye aslında ne kadar da uygun olduğunu görebilirsiniz.

Bir ürüne olabilecek talebi, yetenekli insanlara duyulabilecek ihtiyaç ile kıyaslamak mümkündür; bir ürünü imal etmenin en ucuz ve en hızlı yollarını belirlemek, maliyet-etkin yöntemlerle yetenek geliştirme ile eşdeğerdir; üretim süreçlerinin bir kısmını dış kaynak kullanarak dışarıda yaptırmak, dışarıdan yetenek transferi yapmaya benzer; sevkiyatın zamanında gerçekleşmesini sağlamak, veliaht planlarının yapılması gibidir. 

Çalışanların, kendilerini nasıl geliştirdikleri ve deneyim kazandıkları gibi konuları kapsayan, dahili yetenek kanallarını yönetmekle ilgili meydan okumalar ve sorunlar, ürünlerin tedarik zincirindeki hareketleriyle ilgili meselelere fevkalade benzer: İş akışının önündeki tıkanıklıkları azaltmak, işlem sürelerini hızlandırmak, hata yapmamak için tahmin yapma yeteneğini geliştirmek gibi.

Yetenek yönetimiyle ilgili en inovasyoncu yaklaşımlar, operasyon ve tedarik zinciri yönetiminden kopya edilmiş dört temel prensibi kullanırlar. İçlerinden ikisi, talep tarafındaki belirsizlikleri adreslerler: Yap-veya-satınal kararlarının nasıl dengeleneceği ve yetenek talebini tahmin etmekte alınabilecek risklerin nasıl azaltılacağı ile ilgilidirler. 

Diğer ikisi ise, arz tarafındaki belirsizlikleri konumlandırır: Geliştirme çabalarına yapılan yatırımların geri dönüşünün nasıl arttırılabileceği ve yeni eğitilmekte olan müdürlerin şirkete bağlanmalarını sağlayacak dahili fırsatlar yaratarak bu yapılan yatırımların nasıl korunabileceği ile ilgilidirler.