Değişim ve Dönüşüm Odağında Yalın Organizasyon Yapıları

Aslan Onur Nacak - PhD I SHRM-SCP
İnsan Kaynakları I Stratejik Planlama ve Yönetim
 

Şirketlerin, yalın felsefesinin bir türevi olan yalın organizasyonel yapılarına sahip olmaları, değişim ve dönüşüme adaptasyonda tek başına çözüm değildir. Diğer yandan, yapıyı dışarıda bırakarak strateji, süreç, kültür ve insana yalın perspektifinden bakmak resmin eksik kalmasına neden olacaktır.

2008 yılının son aylarında iyice ete kemiğe bürünen Büyük Resesyon’dan bugüne kadar yaşanılan makro çevresel değişimlerin kuvvetlendirdiği VUCA[1] ortamı, Frederick Taylor’un Bilimsel Yönetim ilkelerini üretim bantlarına soktuğu 1900’lerden sonra, organizasyonel tasarımcılara ikinci altın çağını yaşatıyor. Gartner tarafından yapılan bir araştırma, organizasyonel tasarım ve değişim yönetimini, kritik beceri ve yetkinliklerin ardından, 2022 yılının en önemli ikinci İnsan Kaynakları konusu olarak gösteriyor.

Son on yıl içerisinde üzerinde yüksek bir farkındalık oluşan fakat aksiyon aşamasına geçişte genellikle yavaş kalınan organizasyonel değişim ve dönüşüm ihtiyacı, nihayet pandemi ile acil kodlu rozeti yakasına takmayı başarmış gözüküyor. Bugün, Eisenhower matrislerinin idealde doluluk oranı en düşük olması gereken acil-önemli kutuları, değişim ve dönüşüm projelerinin işgaline uğramış durumda. Rekabet süreçlerine dahil olan hemen herkes yaşamaya devam etmenin yolunun bu tip projelerden geçtiğini kabullenmiş durumda.

Bununla birlikte, değişim ve dönüşüm projelerine ayrılan kaynakların artışı, günün sonunda çalışanları da yorgun düşüren bir paniğin varlığına işaret ediyor[2]. Sadece çevresel şartların değil, organizasyonların da bizatihi yelkenine rüzgâr taşıdığı bu sarmal, bir noktada sakinleşip dengeye kavuşmazsa, fayda kadar zarar da üretmeye başlayabilir.

Yönetim bilimi perspektifinden, açık sistemler[3] olarak kabul etmemiz gereken şirketlerin, çevresel şartlarla uyumu adına gerçekleştirdikleri değişim ve dönüşümlerin, bütüncül, yayılmış, sürekli ve planlı olması, insan ve kültür odaklı hareket etmesi, bilimsel alt yapılar üzerine kurgulanması beklenir. Değişimin bugünkü hızı ve yapısı, eğer yaşasaydı Heraklitos’un “Değişmeyen tek şey değişimin kendisidir” yerine, tarihe daha kapsayıcı bir not düşmesine neden olabilirdi. Ağırlıklı olarak istikrarsız politik ve ekonomik çevre ile teknolojideki gelişim trendlerinden beslenen yeni nesil değişim, hız ve karmaşıklık olarak insanoğlunun ortalama öğrenme ve kav- rama hızının çok ilerisinde. Bu gerçek, VUCA şartları altında yaşamı sürekli bir olgu haline getiriyor (Bknz.Şekil-1).

Şekil-1: Değişim ve İnsanın Öğrenme Hızları

Martin Broadwell tarafından ortaya konulan dört aşamalı yetkinlik tipolojisini, ki Jahori Penceresi[4] ile karşılaştırılır/karıştırılır, organizasyonların bugün çevresel değişim hızı kaynaklı yaşadıkları sorunları açıklamakta da faydalanabiliriz (Şekil-2).

Şekil-2: Yetkinlik Tipolojisi (Broadwell;1969)

Şirketlerin sürdürülebilir rekabet üstünlüğüne sahip olmaları, doğru zamanda doğru kararlar alabilmeleriyle kuvvetli derecede ilişkilidir. Bunu yapabilmenin yolu, dış ve iç çevresel şartlar hakkında mümkün olduğunca çok açık ve örtük bilgiye sahip olmaktan geçer. VUCA şartları ise, tam tersine bilinmezlik ve göreceli belirsizlik kutularını besler. Güvenilir ve geçerli bilgiye sahip olmadığınız bir noktada hedefleriniz, stratejileriniz, kararlarınız rasyonellikten uzaklaşır.

Birçok şirket, öğrenme, karar ve uygulama süreçlerinde hızlı ve esnek hareket etmenin yollarını arayarak bu probleme bir çözüm üretmeyi deniyor. Yalın parantezinde kültür, süreç, organizasyonel yapılar gibi faktörler çözüm üretmede asli sorumluluğu bulunan birimlerde sık sık kullanılan araçlardan. Bu yazıda, bu faktörlerden yalın organizasyonel yapılara göz atacağız.

Yalın uygulamaların en olgun örneklerini otomotiv endüstrisinde görürüz. Alanın tartışmasız lideri, bir literatür yaratacak kadar birikime sahip olan Toyota’dır. Bununla birlikte, efsane T modeli ile yalın felsefeyi üretim hatlarına ilk dahil eden şirket olan Ford da unutulmamalı. Sürekli gelişimi, maliyetlerin azaltılmasını, değer yaratan süreçlere odaklanılmasını, değer yaratmayan süreçlerin yok edilmesini, teknoloji kullanımını, veri temelli karar almayı, müşteri odaklı hareket etmeyi, hızı ve esnekliği öne çıkaran yalın felsefe, birçok yönden çeviklikle çift yumurta ikizi gibidir. Doğru kurgulanmış yalın uygulamaların, geleneksel iş modellerine göre %25-30’a kadar verimlilik artışı sağlayabildiği kabul edilmektedir.

Yalın organizasyon yapıları, yalın felsefenin bir türevidir. VUCA şartlarında yaşama tutunmak için asla tek başına çözüm değildir ama gereklidir. Burada, bütüncül bakışın önemini hatırlatmak isteriz. Şirketin kültürü, süreçleri, liderlik kapasitesi, İnsan Kaynakları, stratejileri, amaçları, vb. tamamı bu değişim ve dönüşüm sürecinde ele alınmalıdır.

Bain&Company, şirketlerin maliyet kontrolü, organizasyonel verimlilik, hızlı karar alma süreçlerine sahip olmak ve yapıyı bir bütün halinde sadeleştirmek amacıyla yalın organizasyon yapılarına geçmeyi tercih ettiğini belirtiyor. Clarkston, ilave olarak sorumluluk almayı kuvvetlendirmeyi ve çalışan davranışlarında değişim yaratmayı amaçlar arasında sayıyor. Deloitte ise iletişimin kuvvetlenmesine, müşteri taleplerine reaksiyon sürelerinin hızlandırılmasına, çalışanlara motivasyonu artıracak şekilde daha fazla yetki verilmesine vurgu yapıyor.

Bir organizasyonel yapının yalınlık derecesiyle ilgili, genellikle hızlı fikir verici katman sayıları ve yönetim kontrol alanları üzerinden yapılan değerlendirmeler yanlış değilse de eksiktir. Analize, yapının karmaşıklık derecesinin ana belirleyicisi olan organizasyonel büyüklükle başlamak, tasarımcıyı doğru noktalara daha kolay taşıyacaktır. Organizasyonel büyüklüğü etkileyen faktörleri ve etkileme yönü hakkında Tablo-1 bize fikir verecektir. Genel bağlamda, organizasyonun büyümesi karmaşıklık derecesini de artıracak, yalınlıktan uzaklaşmaya neden olacaktır. Burada, tüm faktörlerin büyüklüğü beslediği durumlarda dahi teknoloji kullanımı dengeleyici bir faktör olarak öne çıkabileceğini unutmamalıyız.

Tablo-1: Organizasyonel Büyüklüğü Etkileyen Faktörler

Organizasyonel büyüklüğün belirleyicileri hakkında değerlemelerden sonra yalınlık düzeyi ile ilgili ikinci bir faktör seti üzerinden analizlere devam edilebilir. Organizasyonun büyüklüğü ile genelde pozitif korelasyona sahip olan faktörler (Tablo-2), ana değişimi büyüklük değil verimlilik üzerinde yaratırlar. Başka bir ifade ile, organizasyonel katman sayısını azaltmanız organizasyonunuzu nicel olarak çok küçültmez ancak karar verimliliği ve hızınızda ciddi bir etki yaratabilir. Bu faktörler, görev ve sorumlulukların hangi derecede fonksiyonlara, takımlara ve bireylere delege edilmek istendiği konusunda da fikir verici bir rol oynarlar. Yine tabloya baktığımızda, yönetim kontrol alanının büyüklüğü ve delegasyon dışında, diğer faktörlerin yalınlıkla arasında negatif yönlü bir ilişkinin varlığını görürüz.

Organizasyon yapısını yalınla buluşturmak isteyen bir şirket, her bir faktörde kendisi nasıl ve nereye konumlandıracağı konusundaki cevabı genel prensipler ışığında kendisi bulmalıdır. Şirketin bulunduğu sektör, amaçları, stratejileri, süreçleri, kültürü, yönetici ve çalışanlarının yetkinlikleri, teknoloji kullanım düzeyi doğru cevabın ne olduğu konusunda belirleyici olacaktır. Örneğin, birçok kaynakta yönetsel yetki alanı ile ilgili belirtilen 1:7 rasyosuna bakmak yerine yönetsel yetki alanı belirleme prensiplerine[5] bakarak bir sonuca ulaşmak daha faydalı olacaktır.

Tablo-2: Organizasyonel Çeşitli Faktörlerin Yalınlığa Etkisi

Şirketler, organizasyon yapıları büyüdükçe; yönetim, iletişim, raporlama, karar süreçleri, koordinasyon, esneklik, atalet, vb. konularda daha hassas hale gelirler. Yalın felsefesi ve onun temelinde uygulanacak yalın organizasyon yapıları, bu hassas duruma karşı bir sigorta işlevi görürler. Yalın bakış açısı, organizasyonların büyüme- sinin önünde bir engel değildir. Tam tersine büyümenin sağlıklı ve sürdürülebilir olmasını sağlar, kaynakların israfının önüne geçerler.

Son olarak, yalın yapıların kurgulanmasındaki en kritik evrelerin şir- ketlerin başlangıç ve büyüme dönemleri olduğunu unutmamalıyız. Öğrenme ve davranışa dönüştürme refleksinin yüksek olduğu bu dönemlerde üzerinde ısrarla durulacak yalın uygulamalar, şirketin kültürünün de bir parçası haline gelecektir. Organizasyon yapısı belirli bir büyüklüğe eriştikten, genelde veya bazı bölümlerde obezleşme başladıktan sonra fit ve yalına dönüş riskli ve zorlu olacaktır.

1 VUCA kavramı; ilk defa ABD Ordusu tarafından, Soğuk Savaş sonrası ortaya çıkan değişken (volatile), belirsiz (uncertain), karmaşık (complex) ve muğlak (ambigious) çevresel şartları tanımlamak için kullanılmıştır. Başta iş dünyası olmak üzere toplumsal hayatın diğer alanlarına girişi ise 2000’lerin başlangı- cında olmuştur.

2 Gartner’ın araştırmasında, İK yöneticilerinin 54%’ü, şirketlerindeki çalışanların değişim ve dönüşüm faaliyetlerinden dolayı işten ayrılmayı tercih edebilecek kadar yorgun hissettiklerini belirtiyor.

3 Açık sistemler, içerisinde bulunduğu dış çevreyle etkileşim içerisinde olan ve hayatını devam ettirebilmek için bu çevre ile uyum içerisinde bulunmayı hedefleyen yapılardır. Kapalı sistemlerin aksine, durağanlık yerine, değişim, gelişim ve büyüme odaklıdırlar.

4 Amerikalı psikologlar Joseph Luft ve Harry Ingram tarafından ortaya konulan Jahori Penceresi, bireyler arası ilişkilerde, kişi tarafından paylaşılan (açık alan), paylaşılmayan, kişinin kendisi tarafından dahi bilinmeyen ama paylaştığı, yine kişinin kendisi tarafından dahi bilinmeyen ve paylaşmadığı (bilinmeyen alan) dört durumu inceleyen bir yöntemdir. İlişkide açık alanların hakimiyeti arttık- ça, tanımayla birlikte ilişkinin kuvvetinin de artacağı kabul edilir.

5 Yönetsel kontrol alanlarının (YKA) büyüklüğü konusunda McKinsey tarafından yayımlanan makalede; doğru YKA yapısının oluşturulmasında, yöneticinin zaman kullanım oranlarına, süreçlerin standartlaşma derecesine, işlerin ben- zerlik derecesine, işlerin yapılması için gerekli yetkinlik seviyesine bakılması gerektiği belirtiliyor.