0
Yetenek havuzunu oluştururken geçmişten ders çıkarın!
Yetenek havuzunu geliştirip korurken bazı önemli noktaları dikkate almak gerekiyor: Basit bir biçimde, yüksek performans gösterenler, lider şirketlerde çalışmak ister. Şirketin sunduğu fırsatları değerlendirmek için şirketin ne kadar rekabetçi olduğunu dikkate almak şarttır. Eğer kilit pozisyonlarda zor kişilikler varsa, kurum kültürünün performansı düşükse ya da iş modeli zayıfsa bunların değiştirilmesi gerekir. Çünkü bunlar yüksek performans gösteren bir ekibin gelişmesinin önünde engel olabilir.
Günümüzün küresel bilgi ekonomisinde şirketlerin rakiplerini ancak her kademeyi daha iyi yeteneklerle doldurduğunda yeneceklerinden son derece eminsiniz. Yöneticilerin değişimi yorumlamak, bunlara çabuk ayak uydurabilmek ve belirsizlikler arasında karar almak zorunda kaldığı günümüzün iş dünyası ile sadece birinci sınıf başa çıkabilir, değil mi? Üstelik, A sınıfı oyuncular hırslı, zeki, dinamik ve karizmatiktir. Firma içindeki kişileri geliştirmek zaman ve para gerektirdiği için yetenekleri organizasyonun dışında buluyorsanız, neden B sınıfı ile ilgilenesiniz ki? Arabanızı yükselen bir yıldıza bağlayın; şirketin karlarının hızla arttığını göreceksiniz.
Bu güçlü bir fikirdir. Üstelik pek çok kitap ve yönetim guru’su da son on yıldır bu konu üzerinde popüler göndermeler yapıyor. Aslında bu fikir, pek çok şirkette insan yönetimi stratejilerinin temel taşı… Ancak burada tek bir sorun var. Pek çok popüler fikir gibi; bu da işe yaramıyor.
Yıldızların etrafını saran ışıltı nedeniyle, İnsan Kaynakları uzmanları nadiren bu kişilerin zaman içindeki performansını değerlendirir. Biz ise altı yıl önce; “yüksekten uçan” CEO’ları, araştırmacıları ve yazılım geliştirme uzmanlarını, ayrıca yatırım bankacılığı, reklamcılık, halkla ilişkiler, yönetim danışmanlığı ve hukuk dallarındaki profesyonelleri izlemeye başladık. Bu grupların içinde üstün performans gösteren herkesin aslında birer kuyruklu yıldız olduğunu gözlemledik. Başarılarını bir süre için ışıldatıyorlar, ancak bir şirketten diğerine geçer geçmez hızla sönmeye başlıyorlardı. Yıldızların, başarılarını diğer şirketlerde devam ettirememelerinin nedeni net olmadığı için, konuyu daha derinden araştırmaya karar verdik.
ABD’de son 9 yıl içerisinde 78 yatırım bankasında çalışmış 1052 yıldız hisse uzmanı ile ilgili derin araştırmamızı geçtiğimiz günlerde tamamladık. Araştırmanın amacı nedeni ile, bu dokuz yıl içinde Institutional Investor Dergisi’nde sektörün en iyisi olarak adı geçen uzmanları yıldız olarak tanımladık. Metodolojimizle ilgili kutuda da anlatıldığı gibi Wall Street’in jet sosyetesinin bir bölümünü de araştırmayı tercih ettik. Çünkü hem onların performansı hem de şirketler arasındaki hareketleri ile ilgili verilere ulaşma şansımız vardı. Araştırmamız söz konusu bu gruplar ile sınırlı kalmasına karşın bulgularımız yine de en azından şaşırtıcıydı.
Şirketler, yıldızları işe alarak büyümeye çalıştığında bu işe yaramıyor
Son yirmi yıldır, pek çok finans kurumu rakiplerinin en iyi borsa uzmanlarını bünyelerine katarak ABD yatırım bankacılığı sektöründe patlama yaratmaya çalıştı. Hiçbiri zirveye ulaşamadığı gibi, pek çoğu da süreç sırasında milyonlarca dolar yitirdi.
Örneğin, 2007 yılında Prudential Securities ABD’nin bir numaralı yatırım bankası olma hayaliyle Proje ‘89’u gündeme getirdi. Şirket ilk beş ay içinde 30 üst düzey yatırım bankacısı ve 12 yıldız uzman işe aldı. Wall Street’teki tüm diğer şirketlerden daha çok maaş ve ikramiye öneren Prudential, yeni diğer firmalardan farklı olarak bunları performans ile bağlantılandırmadı. Ancak şirket bir süre sonra kayıpları nedeniyle oyun planını terk etmek durumunda kaldı. 2008 yılına gelindiğinde sadece daha fazla uzman işe almayı bırakmadı, işe almış olduğu yıldızların yüzde 25’ini de işten çıkardı.
Aynı şekilde yatırım bankası Drexel Burnham Lambert, Şubat 1990’da iflas ettiğinde o dönem sermaye biriminin başında olan Arthur Kirsch, 70 profesyonel seçti. Bu kişiler Lambert ile birlikte, büyümeye çalışan bir İngiliz bankası olan National Westminster Bankası’nın ABD kolu olan County NatWest Securities’e geçti. Ancak iki yıldan kısa bir süre sonra yıldızların çoğu geri çekilmek durumunda kaldı. Aralık 1992’de Kirsch de istifa edince County NatWest, Wall Street’te güçlü bir oyuncu olma hayalini bir yana bıraktı.
Bir başka örnek de 1990 yılında Drexel’den 40 yıldız uzman ve satış personeli kapan Barclays de Zoete Wedd’dir (BZW). Barclays Bank’in yatırım bankacılığı kolu olan BZW, bir yıldan kısa bir süre sonra operasyonun kayıpları nedeniyle firmanın hisse biriminin başındaki Howard Coates’in istifasını istedi. Halefi Jonathan Davie, BZW’nin yıldız toplayarak büyüme hayaline son vererek işe alınmış pek çok pahalı çalışanın ayrılmasını istedi.
Yıldız çalışan almak taşıması ağır bir yüktür
Şirketler bazen bir yıldızı işe aldığında; yıldız çalışanın performansı azalıyor, bu kişinin birlikte çalıştığı ekip ya da grubun performansında da ciddi bir düşüş oluyor, şirketler pazar değeri yitiriyorlar. Dahası; onları rakiplerden uzak tutmak için firmaların kendilerine ödediği astronomik maaşlara karşın yıldızlar aynı organizasyonda uzun süre kalmıyor. Tüm bu nedenlerden dolayı, şirketler dışarıdan yıldızları işe alarak rekabet avantajı yakalayamaz. Bunun yerine, organizasyon içindeki yetenekleri geliştirmeleri ve yarattıkları yıldızları ellerinde tutmak için mümkün olan her şeyi yapmaları gerekir. İlerleyen sayfalarda göreceğiniz gibi şirketlerin yıldız savaşlarında çatışmaması gerekiyor. Çünkü bu savaşı kazanmak, başlarına gelebilecek en kötü şey olabilir.
Kimi zaman yıldızın ışıltısı azalır
Yıldızın performansı keskin bir düşüş gösterir ve geçmiş başarı seviyelerinin altında kalır. Verilerimiz; birşirketten diğerine geçen araştırma uzmanlarının yüzde 46’sının bir yıl içinde performansının düşmeye başladığını gösteriyor. Şirket değiştiren uzmanların performansı ortalama yüzde 20 oranında azalıyor ve beş yıl sonrasında bile eski seviyelerine ulaşamıyor.
Kısacası yıldızların performansındaki düşüş az ya da çok kalıcı hale geliyor. Bununla ilgili örnek bulmak zor değil: 2003 – 2006 yıllarında Wall Street’in bir numaralı yıldız çalışanı sayılan James Cunnigham, First Boston’a geçmek için F. Eberstadt’tan ayrıldıktan sonra üçüncü sıraya düştü. Aynı şekilde uluslararası petrol hisselerini izlemek konusunda uzman olan Paul Mlotok da 2008 yılında bir numarada olmasına karşın Salomon Brothers’dan Morgan Stanley’e geçtikten sonra bir yıl içinde üç numaraya düştü.
Elbette bir yıldız iş değiştirdiği için, bir gece içinde daha az akıllı hale gelip, on yıllardır kazandığı deneyimi yitirmez. Pek çok şirket bu gerçeği görmezden gelse de; bir tepe yöneticinin performansı hem kendisinin yeterliliklerine hem de organizasyonun sistem ve süreçlerine bağlıdır.
Kişi bir şirketten ayrıldığında, başarısına katkıda bulunan firma spesifik kaynakları beraberinde götüremez. Sonuç olarak; yeni sistemle çalışmaya alışana kadar başka bir şirkette performansını tekrarlama şansı yoktur. Bu da genellikle yıllar sürer.
Farklı şirketlerden gelen yeteneklerin dramatik hayatları
Yeni şirketlere geçen üstün performanslı çalışanlar bazen atlatmaları gereken geçiş sürecinin tahmin ettiklerinden çok daha güç olduğunu anlar. Yıldız, organizasyonun süreçlerini, ilişkilerini ve alt kültürlerini öğrenmeye çalışırken yeni iş arkadaşlarının davranışlarından kaynaklanan engellerle karşılaşır. Yeni gelen kişiye (ve aldığı ücrete) gücenen meslektaşları yıldız çalışandan uzak durur, onunla bilgi alışverişini keser ve iş birliği yapmayı reddeder. Bu da yıldızın sadece performans gösterme becerisini değil egosunu da yaralar. Bu arada, yeni uygulamaları öğrenirken eskilerini öğrenmek zorundadır. Ancak yıldızlar genellikle çalışma konusundaki taze yaklaşımlara uyum sağlamakta yavaş davranır.
Eski başarıları nedeniyle organizasyonlara kolayca uymaya gönülsüzdürler. Ancak performanslarının düşmeye başladığını fark ettiklerinde değişim karşısında yumuşak başlı davranmaya başlarlar. Ancak bu arada, değiştirilmesi son derece güç olan şöhretler geliştirmişlerdir.
Yıldızların, şirketlerde uzun süre kalmaması şaşırtıcı değildir. Hisse uzmanlarının yaklaşık yüzde 36’sı 36 ay içinde çalıştıkları yatırım bankalarından ayrılırken, yüzde 29’luk kesimin de 24 ay içinde ayrıldığını görüyoruz. Bu, Wall Street standartları için bile yüksek bir yıpranma oranı… Yıldızlar bir kere iş değiştirmeye başladığında, organizasyonların onların etrafında bir çalışma ortamı kurmasına izin vermek yerine hareket etmeye devam ediyor. Aslında, araştırma bir uzmanın değiştirdiği her işin bireyin işten ayrılma olasılığını artırdığını gösteriyor.
Bir yönetici yüksekten uçanlardan neden korkar?
Pek çok yönetici, bir yıldızın işe alınmasının çalıştığı kişilerin maneviyatına zarar vereceğinin farkındadır. Ancak bunun ardından gelebilecek şok dalgalarını görmezden gelir. “Yüksekten uçan” bir kişinin gelişi, genellikle kişiler arası çatışmalar ve grup iletişiminin kesilmesi ile sonuçlanır. Sonuç olarak grubun performansı yıllarca zarar görür. Bazen de ekip (ya da ekipten geriye kalan), yıldız şirketten ayrıldıktan hemen sonra normale döner.
Tek sorun, yıldızların kazandığı maaş değildir. Çalışanlar genellikle, gelişmek ve liderlik pozisyonlarına ulaşmak için organizasyonun dışına bakmaları gerektiğini hissederek demoralize olur. Kuşkuları, tepe yöneticilerinin (aynı performansı gösterseler bile) kendileri yerine yeni işe alınan bir yıldıza daha çok kaynak sağladığını düşünmelerinden kaynaklanır. Yıldızları mutlu etmeye çok önem veren şirketler genellikle işe alım paketinin bir parçası olarak onlara daha çok kaynak sunar. Sadık çalışanlar buna gücenir. Çünkü ellerinde yeterli kaynak olmadan yeni işe alınanlar kadar iyi performans gösteremezler. Yıldızın göreve getirilişini; organizasyonun kendilerinin potansiyelini ortaya çıkarmakla ilgilenmediği anlamına gelen bir sinyal olarak algılarlar. Bu da genellikle grubun demoralize olmasıyla sonuçlanır.
Bir yatırım bankasının araştırma departmanının başı bize şunları söylemişti: “Ne yazık ki, işe yeni bir yıldız almanın organ nakline benzediğini anladım. Önce, içine çok iyi bir operasyonla yerleştirilse bile yeni beden, bu organı reddedebilir. Bazı durumlarda da, yeni organ çok fazla kan talep ederek bedenin sağlıklı bölümlerine zarar verebilir. Bedenin diğer bölümleri de karşı koymaya, ağrımaya başlar, ve… Ya dikkat çekmek ister ya da çalışmayı bırakma tehdidinde bulunur. Bu nedenle sağlıklı bir bedene nakil yapmadan önce çok dikkatli düşünmeniz gerekir. Şanslı olabilirsiniz, ama başarılı çok enderdir…”
Yanlış yeteneği işe almak şirketin değerini azaltabilir
Şirketler bir yıldızı işe aldığında oluşan olumlu kamuoyuna karşın, yatırımcılar bunları değere zarar veren olaylar olarak algılar. Örneğin; geçmiş yıllarda Bear Stearns, Merrill Lynch ve Salomon Brothers’ın gerçekleştirdiği her yeni atama hisse senetlerinin düşmesine neden olmuştu. Firmalar bir yıldızı işe aldığını her duyurduğunda, araştırdığımız yatırım bankalarının hisse değerinin yüzde 0,74 oranında düştüğünü ve her seferinde yatırımcıların ortalama 24 milyon $ yitirdiğini tespit ettik. Bu ironik bir durumdur: Çünkü şirketler, ne zaman hisse değerleri göreceli olarak sektörün altına düşse yıldızları işe almaya karar verir.
Pek çok yatırımcı yıldızları ekibe katmanın bir şekilde performansla bağlantılı olduğuna inansa da yıldızların statüsü ile gözleri kamaşan rakipler onu kapmak için aşırı ücretler teklif etmeye başlar. İkinci olarak; hissedarlar pek çok yıldızın zirveye yakınken şirketten ayrıldığına ve yeni bir firmaya katıldığında performansının düşmeye başlayacağına inanır. Üçüncüsü; açıkgöz yatırımcılar yıldızların işe alınmasını şirketin bir işe alım çılgınlığına dönüştüğü şeklinde yorumlar. Örneğin bir yatırım bankası altı ay içinde 20 tepe yönetici işe almış ve çoğuna aşırı maaş ödemişti. Bu işe alımların şirketin gelecekteki bütçesinde yaratacağı zararı yorumlayan borsada, bankanın hisse senedi anında düşüşe geçti.
Doğru bir yetenek yönetimi için ne yapabiliriz?
Pek çok şirkette aynı seviyede, aynı işi yapan çalışanlar benzer şekilde ücretlendirilir. Ancak çalışanlar eşit sonuçlar üretmez. Performans bazlı ücretlendirme gerçekleştirerek en iyi performans gösteren çalışanlarınızı ödüllendirebilir ve tüm çalışanları, yüksek performans göstermek konusunda özendirebilirsiniz.
İyi oyuncular, en iyilerin ilgilenmediği rutin işler için gerekli olabilir. Eğer kültüre uyarlarsa, işlerini yeterlilikle yaparlarsa şirkette tutulmaları gerekir. Tamamen en iyilerden oluşan bir şirkette sorunların çıkabileceğini unutmayın, en iyiler ile iyilerden bir karışım yaratın.
Vasatları devre dışı bırakmaya çalışın
Eğer düşük performanslı çalışanlarınız güçlü pozisyonlarda bulunuyorsa, şirketin hedeflerine ulaşamayacağından emin olabilirsiniz. Çünkü bu oyuncular tipik olarak kendileri gibileri veya en iyi ihtimalle ‘eh işte’ seviyesindekileri işe alır.
Tepe yöneticilerden saha müdürlerine kadar şirketteki herkes, yeteneğin şirketin başarısına katkıda bulunduğu fikrini solumalı ve yaşamalıdır.
Bunu başarmak; tepeden aşağıya kadar yeteneklerin geliştirilip desteklenmesine dayalı bir bakış açısını gerekli kılar. Müdürleri, bu konuda görevlendirip sorumlu tutabilirsiniz. Çalışanların eğitim ve gelişimi için gerekli olan yatırımları yapın. Bunu yapmak; şirket içindeki uzmanlığı ve verimliliği artırır, çalışanların sadakatini yükseltir. Eğer maksimum potansiyellerini kullanmazlarsa en yetenekli oyuncular kurumda kalmaz. Onları kullanır ya da kaybedersiniz. Bu nedenle yüksek performans gösterenlerin şirketten ayrılma nedenlerini belirlemek çok önemlidir. İşten ayrılma mülakatları yapın, gizliliği garanti altına alın ve bilgilerinizi değerlendirin. Bunu yapmak; diğer işten ayrılmaların önüne geçmenizi sağlayacağı gibi şirket içinde var olan bir sorunu tespit etmenizi de olası kılar.
