Yerel şirketlerin global başarıyı garantilemesinin yolu nerelerden geçiyor?

Yerel şirketlerin çok büyük bir bölümünün global bir genişleme stratejisi olmadığı gibi, bu anlamda meydana getirdikleri bir çerçeve çalışma da yer almıyor. Bunun yanı sıra global genişleme gibi kilit bir görevin kime emanet edileceği konusunda da CEO’lara önemli bir görev düşüyor. Bu açıdan yapılacak en doğru şey, geçmişte yaşanan olaylardan ders çıkarmak olacaktır.

New York Merkezli bir danışmanlık firması, 7 ülkede faaliyet gösteren, net karları 500 milyon dolardan fazla olan 7 bin 500 şirket arasında bir araştırma gerçekleştirdi. Oldukça şaşırtıcı olan araştırma sonuçları, bu şirketlerin sadece 6 da 1’inin yurt dışındaki satışlarında yurt içinde olduğu kadar büyüme kaydedebildiğini göstermişti. 

Net karı 500 milyon doların üzerinde yer alan bu şirketler bile denizaşırı büyüme sonrasında ortaya çıkabilecek risklerin vereceği sıkıntılar ile bir yere kadar baş edebilir. Bu şirketler bütçelerinde meydana gelebilecek ciddi hasarlar ve itibar kaybının yanı sıra süreçte dağılan parçalarını bir araya getirecek ve tüm bu yaşananlar global bir deneyim olarak görebileceklerse kendilerini şanslı saymalılar. 

Diğer taraftan pazar ekonomilerinin bel kemiğini oluşturan küçük ve orta ölçekli firmaların büyük bir bölümü ise ikinci bir şansa sahip olmayacak. Konuyla ilgili umut vadeden bir orta ölçekli firmanın CEO’su şöyle söylüyor: “Böyle bir ortamda büyük şirketlerin bile kar elde etme şansı 6’da 1 ise benim şirketimin böyle bir genişleme sürecinde ayakta kalması nasıl mümkün olabilir ki?” 

İronik olarak eğer deneyimli CEO’nun ilk etapta yaptığı bu tahmin doğruysa global pazarda yer alan birçok firmanın yaşayacağı tecrübeler de çok farklı olmayacak. Başka bir lider de bu konuda şunları söylüyor: “Global pazarda boy göstermek için önüme konulan nedenler beni hala tatmin etmiyor. Uluslararası alanda genişlemek için daha yapılması gereken çok ödevimiz olduğunu düşünüyorum.” 

Bununla beraber yöneticiler çoğu zaman etrafta çalan “globalleşme sirenleri”nin cazibesine kapılıp bunu neden yaptıklarını bile tam olarak bilmeden genişleme stratejileri üretebiliyorlar. Oysa tarih “Artık denizaşırı müşterileriniz ile tanışmanın vakti geldi!”, “Dışarıdaki rekabetin gerisinde kalmayın!” “Şimdi ya da asla!”, “Globalleşin ya da tarihe karışın!” gibi sloganların dayanılmaz cazibesine kapılarak yok olmaya mahkûm olmuş organizasyonların hikayeleri ile dolu. Oysa çoğu zaman bu organizasyonların gemileri açık denizde yüzmek için yapılmamıştır ve kısa zamanda pazarın sert kayalarına çarparak yerle bir olurlar. 

Organizasyon denizaşırı pazarlarda rekabet avantajını elde etmek için kendine nasıl bir yol belirlemelidir? 

Belki de yanıt bir Globalleşmeden Sorumlu Yönetici atamakta yatıyordur... Şimdiden “Yeni bir yönetici daha mı?” dediğinizi duyar gibiyim. Tabii ki, kurumsal globalleşme tek bir kişinin ya da Operasyon, Finans, İnsan Kaynakları, Pazarlama veya Satış gibi bir departmanının sorumluluğuna bırakılabilecek bir görev değildir. Globalleşme, seçilmiş birkaç azınlığın değil, tüm organizasyonun sorumluluğu altında olmalıdır. 

Aslında sorun, sadece “sorumluluk” konusundan kaynaklanıyor. Organizasyonda deneyimli bir “global destekçi”nin bulunmayışı zamanla, onu ilk etapta başarılı kılan en önemli sebepten uzaklaşmasına neden oluyor: “yerel pazarda rekabet avantajı”. Unutmamalıdır ki, bir organizasyon için globalleşmenin en önemli zorluklarından biri yüksek seviyedeki yerel ilgiyi ve sorumluluğu devam ettirirken, global değişimi sağlayacak olan paradigmaları desteklemektir. 

Bu aynı zamanda bir CEO için en fazla yetenek gerektiren konulardan bir tanesini oluşturuyor. Global rekabeti bu konuda deneyimli birine emanet ederek, global pazara odaklanırken yerel pazarları kaybetmemek başarılı global şirketlerin en önemli özelliklerinden biridir. 

İkinci olarak “global genişleme”, “mülkiyet”, “sorumluluk” gibi kavramların hepsinin içinde yer aldığı bir süreç hedefleniyorsa, o halde bu sürece katalizör görevi üstlenecek liderin sabır, deneyim, anlayış, öngörü ve iletişim becerilerini bünyesinde toplamış farklı bir kişi olmasına dikkat edilmeli. Globalleşme Direktörü unvanı organizasyonun geri kalanında bir kediyi güvercinlerin arasına bırakıp olacakları izlemek gibi bir etki yaratabilir. 

Örneğin, bu lider kimi zaman organizasyonu durdurup “Yaptığımız şeyden emin miyiz? Maliyeti ne olursa olsun global anlamda değer yaratmak için geçerli nedenlerimiz var mı? Zaman içinde oluşacak maliyetler ve sorumluluklar hakkında gerçekçi bir tablo çizebiliyor muyuz, yoksa rotamızı yola çıktıktan sonra mı belirleyeceğiz? Zaman içinde bize başarıyı getirecek yetenekleri organizasyona çekmek ve gelişmek için yapacağımız işe alımlar konusunda gerçekten hazırlıklı mıyız; yoksa bunların tümünü elimizdeki çalışanlar ile mi gerçekleştirmeyi düşünüyoruz? Sahip olduğumuz bakış açısını değiştirmemiz gerektiğinin bilincinde miyiz? Yoksa hala yerel pazarlarda bunca zamandır işe yaradığına göre global anlamda da yarayacaktır zihniyetine mi sahibiz?” gibi soruları sorabilecek yapıda bir lider olmalı.  

Son olarak, süreç odaklı bir bakış açısı ile global büyümeyi hedeflemek düz vitesli bir otomobili tek elle sürmeye çalışmak gibi olacaktır. İstenilen hıza göre vitesin mutlaka ileri ya da geri değiştirilmesi gerekecek. Oysa tek elle hem otomobili kullanmak hem de vitesi değiştirmeye çalışmak riskli değil, düpedüz tehlikeli bir hareket olacaktır. Kısacası otomobili global pazarlara doğru sürerken ikinci bir ele, direksiyon ile vites arasındaki bağlantıyı sağlayabilecek global bir bakış açısına ihtiyacınız olacak. 

İşte Globalleşme Direktörü bu noktada global düşünme, sorumluluk ve bakış açısı arasında katalizör görevini üstlenecek “ikinci el”iniz olacaktır. Yani Globalleşme Direktörü sadece organizasyonun yeni pazarlara girmesi için gereken bakış açısını sağlamayacak, aynı zamanda gelecekte arz ve talepte meydana gelebilecek dalgalanmaları ve değişiklikleri görmenizi sağlayacaktır. Organizasyonun içinde bulunduğu şartlara göre sürekli iyileştirmek ve bunu da en yeni teknoloji ve bilgi sitemlerini kullanarak başarmak global bir liderin mevcut şartlara cevap verebilmesi için gereken en önemli yeteneklerden birdir. 

CEO’ların globalleşmeyi gerçekleştirilmesi çok zor bir görev olarak algılamalarının sebebi, aslında bu olayın kariyerleri boyunca bir ya da iki kez karşılaşabilecekleri bir fenomen olmasından kaynaklanıyor. Bu yüzden Globalleşme Direktörü rolü şimdiye kadar hiç bu kadar ciddiye alınmamıştı. Bununla beraber organizasyonun değişimi ve dönüşümünü kalbinden yönetecek, global bakış açısını kazanması için katalizör görevi üstlenecek ve global sorumluluklar ile yerel bakış açılarını dengeleyebilecek birine yatırım yapmak aracı tek elle sürmeye çalışmaktan çok daha az riskli olacaktır.