Schneider Electric’in tüm enerjisi dijitalleşmede


Dönüşüm, dijitalleşme, liderlik gündeme damga vuruyor, roller değişip dönüşüyor, liderlik beklentileri değişiyor. Zaten Schneider Electric’te değişim hiç bitmiyor. Bu değişim sürecinin yönetimine liderlik eden isimlerden biri olan Schneider Electric Türkiye, Orta Asya ve Pakistan Bölgesi İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Neslihan Ogan Gümrükçü, değişimi yakın zamanda kendi kariyerinde de yaşayan; görev alanına Ortadoğu ve Afrika Bölgesi Secure Power Business İK Liderliği de eklenen bir isim.... “Şu anda en büyük önceliğimiz değişimi yönetmek” diyen Gümrükçü, Schneider Electric’in endüstrisinde dijital dönüşüme liderlik etme yolculuğunu ve bunun İK tarafında nasıl karşılık bulduğunu HRdergi okurları için anlattı.
Schneider Electric’in faaliyet gösterdiği alanda global olarak artık farklı bir pozisyon aldığını biliyoruz. Şirketin bu yeni öyküsü nasıl başladı?

Schneider Electric olarak son dönemlerde bünyemize kattığımız satın almalar yeni yetkinlikleri de beraberinde getirdi ve böylelikle 3 dünyayı, yani Enerji, Otomasyon, Yazılım ve Analitikleri EcoStruxure adını verdiğimiz bir altyapıda buluşturduk. Bu sayede enerjiye yönelik talebi daha verimli ve daha bağlantılı hale getirirken, kendi sektörümüzdeki dijital dönüşüme de liderlik ediyoruz.

Kısacası artık yeni bir elektrik dünyası yaklaşımımız var; tamamen dijital yazılım ve çözümlerin içinde olduğu bir taban üzerinden çözüm satışı sunuyoruz. Ürün satışı bizim için hala önemli ama artık aynı zamanda dijital bir çözüm ortağıyız.

Tüm bu gelişmeler İK’ya nasıl yansıyor?

İş modelimizde bu değişim yaşanırken, beklenen yeni yetkinlikleri işgücümüze transfer edebilmek çok önemli hale geliyor. Bizim İK olarak şu anda en büyük önceliğimiz, bu değişimi yönetebilmek... Şirket içinde roller değişip dönüşürken, farklı know-how’lara sahip yetenekleri de bünyemize katmamız, ardından da farklılıklar barındıran bu grubun gerçek bir iş birliği içinde çalışmasını sağlamamız gerekiyor.

Öte yandan dijitalleşme, küreselleşme ve akıllı üretim teknolojileri ve yeni enerji dünyası insanların ve kurumların çalışma biçimlerini büyük bir hızla değiştiriyor. 180 yılı aşkın deneyimimizle, sürdürülebilirliğin yeniyi yaratmakla mümkün olduğunu bildiğimiz için dijital sistemlerle örülü, küresel deneyimle yerel değer yaratan ve çalışanlarının potansiyellerini maksimum derecede ortaya çıkaran yeni nesil çalışma ortamları yaratıyoruz.

Bu dönüşüm, içimizdeki hiyerarşinin de azalmasını gerekli kılıyor. Örneğin biz son birkaç yılda dikey pek çok pozisyonu kaldırdık ve yatay bir sisteme hızla geçiş yapıyoruz. Ast-üst ilişkisinden meslektaş ilişkisine evrilen bu sistemde pek çok süreci yeniden şekillendiriyor, yeni yöntemler ve süreçler icat ediyoruz. Bu sayede farklı coğrafi bölgelerde ekipler kuruyoruz. Ekiplerin tek bir yerde olmasındansa farklı yerlerden farklı bilgi ve tecrübeleri bir araya getirmesini tercih ediyoruz.

Bu sinerjiyle pek çok bölgede pek çok projeden ilhamla yeni projeler geliştirme imkanına kavuşuyoruz.

Dijitalleşme vurgusu İK tarafında nasıl karşılık buldu?

Kurum içi mobilite ve proje işleri uzun zamandır mevcut ancak bu teknolojiler artık başarının merkezinde. Esasen şirketlerin daha “dijital” oldukça daha “proje bazlı” hale gelmesi gerekiyor. Bunun sonucu olarak bu yeni çalışma yöntemlerini kolaylaştırmak için araçlara ve sistemlere ihtiyacımız var.

Biz de bu doğrultuda dört seviyede liderleri hedefleyen, özellikle “dijital bir dünyada liderlik” konusuna odaklanan yüksek potansiyelli bir lider gelişim programı geliştirdik. Bu inisiyatif inovasyona, dijital iş modelindeki değişimlere ve kesintilere yönelik. İş zekası ve strateji becerilerinin yanı sıra hızlı dijital dönüşümü yönetmeye yönelik lider davranışlarını ve zihinsel yapısını ele alıyor.

Aynı zamanda “Liderlik Yetkisi” adlı yenilikçi bir dijital öğrenme platformuna yatırım yapıyoruz. Bu program güçlü bir mobil öğrenme/deneyim platformundan faydalanıyor ve liderlerin işimiz ve dijital inovasyona yönelik dinamik bir iş ve liderlik içerik tabanına erişimini mümkün kılıyor. Pilot uygulamalarda yüksek kullanım oranlarına ulaşıldı ve şu anda büyük ölçekli bir global uygulamaya hazırlanıyoruz.

Bu değişim, dönüşüm döneminde İK olarak temel odaklarınız ne oldu?

Yarının ihtiyaçlarını karşılayabilmek için her şeyden önce stratejik işgücü planlamasına odaklandık. Öte yandan dönüşen işlere, rollere kimlerin nasıl hazırlanması gerektiği de bizi yetenek ve yedekleme planlamasına götürdü.

Bu doğrultuda kurum içi mobiliteye yardımcı olma amaçlı yapay zeka özellikli bir teknoloji olan Açık Yetenek Pazarı platformumuzda artık işlerin yanı sıra projeler ve mentörlük fırsatları da paylaşılıyor. Çalışanlar kendi yeteneklerini kendileri değerlendiriyor ve amaçlarını ve hedeflerini paylaşıyor. Bir beceri ağı olarak çalışanların yeteneklerini doğrudan ilgili yöneticilere sunmalarına olanak sağlıyor. Mentörler bularak veya yeteneklerini projeler aracılığıyla başka yöneticilerin kullanımına sunarak kendilerini geliştirmeleri mümkün oluyor. Bu konuda İK'ya veya mevcut yöneticilerine bağımlı olmuyorlar. Yapay zeka teknolojisi aynı zamanda standart değerlendirmelerin dışında kalan ilginç fırsatları çalışanlara sunuyor.

Öte yandan, insanlar hareket halindeyken dahi gündelik küçük ölçekli dijital öğrenmeyi kolaylaştırmak amacıyla mobil öğrenme platformunu hayata geçirdik. Bu platform kurum dışı dijital öğrenme içeriğinden ve Schneider Electric’in kurum içi özel öğrenme içeriğinden birlikte faydalanıyor.

Bu dijital öğrenme yöntemlerini ‘Dijital Pasaport’ olarak adlandırdığımız yöntem ve diğer dijital konular kapsamında tüm çalışanların kullanımına sunuyoruz. Böylece Schneider Electric çalışanları ‘Dijital Vatandaşlar’ haline geliyor. Bu yaklaşım aracılığıyla çalışanlarımızı, bilgi ve becerilerini güncellemeye, yenilemeye ve dijital trendleri yakalamaya teşvik ediyoruz.

Çalışanlarımızın dijital alandaki becerilerini artırmaya yönelik bu çabaların yanı sıra özel işler için belirli teknik konularda dijital öğrenme olanakları ve dünyadaki en önemli 1000 lidere özel bir mobil platform sağlıyoruz. Bu mobil yaklaşım yeni trendleri öğrenme, bildiklerimizi tazeleme ve liderlerimizin hayat boyu öğrenerek hep güncel kalmasını sağlama yöntemlerimizi dönüştürüyor.

Tüm bunların yanı sıra, yeni iş modelimize entegrasyonun hızla çalışabilmesi için 1 yıl önce EcoStruxure Community adlı topluluğu kurduk. Farklı departmanlardan gelen, dijital yetenekleri olan ve dönüşen işleri itibariyle bu çözümlerin stratejisinde daha fazla fikir üretebilecek arkadaşlarımızla bir arada olduğumuz 20 kişilik bu grup, mesajların şirket içinde 2 yönlü paylaşılmasını sağlayan birer değişim elçisi gibi çalışıyor.

Bu, Schneider Electric’in 2020 hedeflerinin içinde yer alan yüksek performans kültürünün önemli bir prensibi olan “iş birliğinin” çok önemli örneklerinden biri.

“ÇALIŞANLARIMIZIN STATÜKOYU SARSMASINI BEKLİYORUZ, BU DA LİDERLİK YAPISINDA DÖNÜŞÜM GEREKTİRİYOR”

Neslihan Ogan Gümrükçü, bu süreçte çalışanlardan beklentilerin değiştiğini de aktarıyor: “Çalışanlarımızın yeni yollar denemesini, beta modunda kalmasını, risk almasını ve statükoyu sarsmasını istiyoruz” diyen Gümrükçü, bunun için liderlik yapısında ve her seviyedeki davranışlarda bir dönüşümün gerekli olduğunu vurguluyor.

Peki, Schneider Electric bünyesinde liderlerden neler bekleniyor? Söz Gümrükçü’de: “Bize göre liderlerin temel görevlerinden biri en iyi ekibi oluşturmaktır. Liderler ancak ekipleri kadar iyi olabilir, bu nedenle liderlerimize şunu söylüyoruz: ‘Ekibinizi kendinizden daha iyi hale getirin. Takipçiler yaratmayın, daha fazla lider yaratın’. Bu, yalnızca liderlerimiz katılımcılığı uyguladığında ve herkesin kendisi olması için gereken güvenli çalışma ortamını sağladığında mümkün”.

DERGİ

HRdergi Mayıs sayısı çıktı

SATIN AL Mayıs 2024