Yenilikçi İK Yönetimi’nde finansal ölçümler

Uzun dönemde organizasyon performansını iyileştirme amacını güden tüm değişim projelerinde, organizasyonun değişik alanlardaki performansını ölçmeyi ve izlemeyi amaçlayan performans ölçümlerinin bulunduğu görülür. Bu ölçümler stratejik yönetim ve karar mekanizmalarının bir parçası haline gelerek, firmanın zaman içinde değişen performansını değerlendirip, değişim programlarının sonuçlarını gözlemlemek ve firmanın hedeflerine ulaşma yolunda ne konumda olduğunu gösterebilmeleri açısından, başarıya ulaşmak için önemli ilk basamağı oluştururlar.

Bir şirketi oluşturan değişik fonksiyonlar içinde İK, kaynağında insan olması ve her aşaması takip edilebilen bir fonksiyon olarak belki de en fazla performans değerlendirmesine ve ölçümlere maruz kalandır. Konumu ve performansının düzenli olarak ne durumda olduğu bilinmeyen İK fonksiyonlarından başarı ve katma değer beklemek, İK yönetimini bir dizi rastlantısal değişkene bağlamakla eş anlamlıdır.

İK performansının düzenli olarak ölçülmesinin önemi, ölçüm sonuçlarının değerlendirilmesi sonucunda verilen kararların etkilerinin çok kısa bir sürede İK performansını etkileyebilmesinden kaynaklanır. Etki-tepki mekanizmasının İnsan Kaynakları’nda uzun süreye yayılmış olması, verilen kararların etkilerinin de uzun sürede görülebilmesini sağlar.
İK süreçlerinin değişik basamaklarında düzenli olarak ölçümler ve gözlemler yapmayan firmalar, insan kaynağının başarısını dönem sonu finansal verilerde sadece kar-zarar olarak gözlemlediklerinde, başarıya ulaşabilme şansını kaçırmış olurlar. Bu nedenle İK ölçümleri genel durumun gözlemlenmesinin yanı sıra, tüm departmanlardaki insan merkezli sorunların yan etkilerini düzelterek, başarıya ulaşma şansını devam ettirmeye olanak verebildiğinden klasik performans değerlendirme yaklaşımından farklıdırlar. Bu nedenle, İK'nın genel durumunu gözlemlemek ve anlamak için hangi ölçüm yöntemlerinin seçildiği önemlidir.

Ölçümler genel sonuçlara ilaveten bir sonraki basamağın sonucunu ve o basamaktaki aktiviteleri de doğrudan ve kısa sürede etkileyebilmektedir. İK’da temel ölçümlere dayanılarak yapılan değişimler -merkezinde insan olduğu için- şirketin diğer fonksiyonlarındaki performansa dayanarak yapılan değişimlere göre daha çabuk etkiler. Yanlış İK ölçüm noktaları İK yönetimini ikinci derecedeki değişkenlere yöneltebilir ve başarı için gerekli olan temel değişkenlerin gözlemlenmesini engeller. Geçmişe yönelik ölçümler İK’da iyileştirme ve başarıya ulaşma şansını azaltır.

İK'nın performansını ölçme konusundaki klasik yaklaşımın; kısa vadede insana, uzun vadede ise finansa dayalı olduğu görülür. Bu yaklaşımın temelinde, eski organizasyon düzenlerinde İK’nın idari veya muhasebe biriminin altında yer alması vardır.

Finansal ölçümler klasik yaklaşımlarda geçmişi ölçtüğünden, bu yaklaşım çalışanların ve İK’nın performanslarının sadece geçmişte olan aktivitelere dayanarak ölçülmesine neden olur. Ayrıca bu yaklaşımda finansal değişkenlerle ölçülemeyen çalışan sadakati-memnuniyeti, eğitim – performans yönetimi, kazanılan/kaybedilen çalışan oranı gibi önemli İK değişkenlerini gözlemek mümkün değildir. Başarısı sadece finansal açıdan ölçülen İK’da, planlamanın ve operasyonun başarısı ölçülemez hale gelir.

İKoperasyon modeli dört değişik alandaki ölçümü İK’nın her fonksiyonuna eş zamanlı uygulayarak, dengeli ve çok kapsamlı bir İK yönetimini amaçlar.

İK Maliyet Hesaplamaları temelinde, klasik muhasebe yaklaşımındaki İK operasyonlarının değişik süreçlerindeki maliyet bileşenin ölçülmesindeki eksikliği gidermek ve operasyonun performansını şirketin finansal performansına bağlayabilmek amacı vardır.

Her aktivite ve sürecin detaylı bileşenlerine ayrılarak maliyet, kazanç ve kullanılan kaynakların denetlenmesine dayanan bu yaklaşım, süreçlerden oluşan İK alanının performansının ölçülmesi amacına tam anlamıyla hizmet eder. İK Maliyet Hesaplaması ile eğitim, performans, ücret, zaman gibi İK yönetiminde bir fonksiyonu oluşturan değişkenleri detaylı bir şekilde ölçmek mümkündür. İK Maliyet Hesaplamaları ölçümü finans fonksiyonunu da destekleyecek şekilde kullanıldığında İK yönetiminde gözlemlenemeyen detayları görünür hale getirerek şirkete ve İK yöneticilerine fayda sağlar.

Klasik muhasebe yaklaşımlarının İK’da başarıyı uzun dönemde destekleyememesinin sebebi kısa dönemli kar-zarar üzerine yoğunlaşmalarıdır. Bu yoğunlaşma, uzun dönemde İK’da başarıyı sağlayacak değişkenlerin göz önünde bulundurulmasını engeller.

Örneğin; her finansal dönemde kar etmek, performansı yüksek olan iç müşterilerin yani çalışanların elde tutulup tutulamadığını ve bu değişkenin ilerideki karlılığı nasıl etkileyeceğini göstermez. Bu eksikliği gidermek için bazı firmalar İK performansını, salt çalışan performansından elde edilen ekonomik değere bağlayarak ölçmektedirler. (Ve özellikle bu çalışanlar satışla doğrudan veya dolaylı olanlar oluyor.) Bu ölçüm elde edilen karın elde bulunan insan sermayesinin miktarına dayanarak yarattığı değerin analizine dayanır.

Bu tanım gereği ekonomik değer analizi, stratejik seviyede İK performansını ölçmek için etkili bir yöntemken, detaylı ölçümlerde aynı etkenliği sağlayamamaktadır. Bu sebeple bu yaklaşım İK yöneticilerinin başarısının ölçülmesinde etken sonuçlar sağlarken, detaylar için diğer ölçüm yaklaşımları ile birleştirilmelidir.

İK performansının ölçülmesinde kullanılacak yaklaşımın belirlenmesinde her firmaya uyabilecek genel bir çözüm bulunmamaktadır. Şirketlerin İK yapılarındaki farklılıklar, İK’nın içinde bulunduğu durum ve olgunluğu, İK’dan beklenen sonuçlar, İK performans ölçme metotlarından birinin veya birkaç tanesinin eş zamanlı olarak kullanılmasını gerektirebilir. Hangi performans ölçüm yaklaşımının kullanılacağına karar verme sürecinde, farklı endüstrilerdeki en iyi uygulamalara (best practice) bakarak aşağıdaki kurallar oluşturulabilir:

• Sadece fonksiyonların durumunu ölçmeye yönelik yaklaşımlar kullanılmamalıdır. Sınırlı sayıda fonksiyonların performansının, diğer departmanlardan bağımsız şekilde değerlendirildiği performans ölçüm yöntemlerinde, şirket fonksiyonlarının uzun dönemde kendi başarıları için diğer fonksiyonların faaliyetlerine zarar verebilecek kararlar verdikleri gözlemlenmiştir. Fonksiyonlar arasındaki rekabeti destekleyen ölçüm yöntemleri İnsan Kaynakları’nın başarısını engeller.

• İK’da çalışan destek hizmetleri, ücret yönetimi, performans, eğitim ve yetenek yönetimi fonksiyonlarının performanslarını ölçme amacı ile uygulamaya koyulan yöntemlerin ortak bir amaca yönlendirilmesi ve sadece fonksiyonun başarısı için uygulamaya konulduğu mesajının verilmemesi, İK’nın tümünün başarısının öneminin ölçüm sonuçlarındaki değerlendirilmelere yansıtılması gerekir.

• İK’nın tümünde başarıyı hedef almak için şirket içi entegrasyonu destekleyecek süreç üzerine yoğunlaşmış ölçümler kullanılmalıdır. İK alanının seçme-yerleştirmeden işten çıkış mülakatlarına kadar birbirine geçmiş bir dizi basamaktan oluştuğu gerçeğini kabul edip, İK’yı buna göre yöneten şirketlerde, İK’daki birkaç basamağı içinde bulunduran süreçlerin performansına yönelik ölçümler görülür. Süreç temelli performans ölçüm yaklaşımları aslında bir dizi fonksiyonu ortak amaç altında birleştirerek toplam kazancı hedefler. Bu nedenle, süreç yönelimli performans ölçümlerinde fonksiyonel başarıyı amaçlayan ikinci derece fonksiyonel performans ölçüm yaklaşımları da görülür.

• Şirketin İK performans ölçümleri öncesi ve sonrası başarısını da amaçlayan performans ölçüm yöntemleri kullanılmalıdır. Ölçülen değişken sayısının sınırlı tutulması gerekir. İK sistemlerinin karmaşıklığı, şirket içindeki birçok değişik departmanı içinde bulundurmaları, coğrafi sınırları aşabilmeleri, karar verilen ve işlem yapılan her noktadan veri toplanılabilmesi nedenlerinden dolayı İKyöneticilerinin performans değerlendirme amacı ile, fazla sayıda ölçüm noktası oluşturup, veri çokluğundan insan kaynağının durumunu monitör edememeleri sık olarak görülen bir durumdur. Bu nedenle, İK’nın performansını ölçme amacı ile fazla ölçüme yönelmenin kontrol edilmesi gerekir. Uygulamada kullanılan İK’nın hedefini doğrudan etkileyen birinci derece değişkenlerin kontrolü ve takibi sağlanmış olur.

ÜST DÜZEY HEDEFLERİN, TERCÜME EDİLMESİ ÖNEMLİ

Üst düzey yönetim ve günlük yönetime yönelik ölçümlerin birbirleri ile bağlantılı hale getirilmesi gerekir. İK sistemlerindeki ölçümler şirketin kontrolüne ve monitör edilmesinden çok, yönetilmesine yönelik olmalıdır. Bu sayede ölçümlerden elde edilen verilere dayanılarak kararlar verilmesi ve başarıya ulaşılması için gerekli olan adımların atılması sağlanabilir. Bu amaçla İK’nın stratejik hedeflerine dayanılarak oluşturulacak bir balanced scorecard, fonksiyonların firmanın stratejik hedeflerine göre ne konumda olduklarını kolay bir şekilde gösterecektir.

Önemli olan üst düzey yönetimin hedeflerinin, performans ölçme yöntemleri aracılığı ile operasyon yönetimi için firmayı başarıya ulaştıracak hedeflere tercüme edilebilmesidir. Bu sayede firmanın değişik yönetim seviyeleri arasında eş zamanlılık sağlanabilir. Durumu, faaliyetleri daimi olarak ölçülmeyen bir İK sisteminin başarılı olması mümkün değildir.
İK’nın performansı değerlendirilirken akılda bulundurulması gereken nokta, İK yönetim felsefesinin gerektirdiği birbirlerine bağlı ve bağımlı bir dizi fonksiyonun eş zamanlı bir şekilde faaliyeti yaklaşımının aynen tüm performans ölçüm yöntemlerine de uygulanması gerekliliğidir. Bu sayede tüm İK ortak bir hedefe yönlendirilebilir.

Önemli olan her performans yönetim yaklaşımında olduğu gibi firmanın İK yönetim kültürünün, değişik ölçümlerden gelecek verilere göre İK yönetiminde başarıya ulaşmak için gerekli değişiklikleri yapabilecek esnekliği İKyöneticilerine verebilmesidir. Ancak bu sayede hızla değişen pazar koşullarında faaliyet gösteren İK’dan gelen tepkiler, proaktif bir şekilde başarının önündeki engelleri aşmak için kullanılabilir. Bu açıdan İK ölçüm sistemleri, performans ölçümünde geçmişte ne olduğundan ziyade, şu anda nelerin olmakta olduğunun daha fazla önem kazandığı ender işletme faaliyetlerinden biridir.

The Aberdeen Group

* Makale The Aberdeen Group Editoryal Kadrosu tarafından hazırlanmış ve HRdergi tarafından özel izinle yayınlanmıştır.