Yeni nesil yetenek ve yönetim stratejileri İK’yı değişime zorluyor! Değişmeden var olunmuyor...

Şimdilerde giderek daha çok İnsan Kaynakları lideri yönetim kurulu toplantılarına dahil ediliyor. Çünkü artık tepe yönetimin strateji ve günlük sorunlara eşit derecede odaklanması gerekiyor. İnsanı yönetmedeki ustalık, sizin bir lider olarak tonu ayarlamanızla başlıyor. Örnek olmak ve yaratmak istediğiniz kültürü tanımak kurumun bütününde çıtanın yükselmesine sebep olacaktır. Geliştirmek istediğiniz noktalara dürüst bir şekilde göz atarsanız ve ekibinizden gerekli desteği alırsanız herkesin ortak bir hedef etrafında çalıştığına şahit olacaksınız. İşte, büyük İK yöneticileri ile ortalama İK yöneticiler arasındaki farkı belirleyen en önemli ayrıntı da budur.

İnsan Kaynakları liderlerinin fayda odaklı bir iş ortamı yaratmak için yaptığı gözlemleri ve neredeyse her gün yüzleşmek zorunda kaldıkları endişeleri biraz daha yakından inceleyelim…

İK lideri olarak giderlerin önceliğini size yatırım getirisi olarak geri dönecek şekilde belirlemeniz oldukça önemli. Bu sayede hem yönetim kurulunu hem de paydaşların beklentilerini gerçekçi bir biçimde tatmin edebilirsiniz. Bu aynı zamanda, son derece dengeleyici bir davranıştır. 

Diğer departmanlar gibi bir yandan günlük işlerle ilgilenirken, bir yandan da gözlerimizi uzak ufuklara dikebilmemiz gerekiyor. CEO’ların ortalama olarak 2,6 yılda bir değiştiği gerçeğinden hareketle, yeni ihtiyaçlara yanıt vermek ve organizasyonlara uzun süreli sağlık katabilmek için bizim de çok hızlı davranmamız şart. Organizasyonlarımızda uzun vadeli istikrar sağlayabilmek ve ayakta kalanlardan biri olabilmek adına; çevremizdeki değişimlere adapte olabilme hızımızı da artırmamız gerekiyor.

Faaliyet gösterilen alanda sonuçların göreceli olarak çok soyut olması İK profesyonellerinin işini daha da zorlaştırıyor. Ancak; bu zorlukların aynı zamanda birer fırsat olduğunu yinelemek isterim. İK, birden fazla beceride ehil hale gelebilmek için herkese uzanacaktır. Örneğin bazı şirketlerde, üst düzey liderlik pozisyonları için İK deneyimi şarttır. Bilirsiniz; İK’da farklı saha müdürlerinin rotasyon yapması gerektiği yönünde bir teori vardır. Bu yöneticiler; rekabetçi beklentiler ve soyut ihtiyaçlardan çok şey öğrenebilir, bu arada İK’ya da farklı bir bakış açısı kazandırabilir. BT ya da finansta değilse bile, İnsan Kaynakları alanında çok kişinin rotasyona girmesinin yararlı olacağına ben de inanıyorum; böylece bu işlerin gerektirdiği bakış açısına sahip olabilirler.

Bugünlerde bazı CEO’lar da İK’nın stratejilerinin işin ihtiyaçları ile örtüşebildiğinden emin olmak için, farklı alanlarda görev yapan müdürlerin İK’ya yönelmesi gerektiği eğilimini gösteriyor. Bu arada, İK alanında yaşanan zorlukların neler olduğunun anlaşılması açısından kariyerlerinin ilk adımlarını atan, daha alt seviyedeki pozisyonların da bu alanda rotasyon yapmasını düşünmeleri iyi olur. Kişilere bu geniş deneyimi sağlamak çok önemlidir.

Sonuç olarak; İK stratejileri ile işin temel hedeflerini entegre etmek için gerekli süreçleri ve ihtiyacı anlamayan hiçbir İK yöneticisi terfi ettirilmemelidir. Bunun için de öncelikle hepimizin, işimizi doğru yaptığımızdan emin olmamız gerekir.

Güncel yetenek stratejileri ve teknoloji İK’yı zorluyor.

Ancak kilit hedeflerimiz artık daha açık ve bunlar asla değişmeyecek: Organizasyonumuzun hedefleri doğrultusunda şirketi en iyi adayları çekecek kadar cazip hale getirmek, onları geliştirmek ve elde tutmak…

Yeni teknolojiler, maliyetleri düşürebilmek için etkili olarak yönetilmeli ve self – servis İK hizmetlerine geçiş için kullanılmalı. Bu da İK’nın teknolojik gelişmeleri önceden görme, onun gelişi için hazırlanma ve kar/zarar değerlendirmesi yapma becerisine sahip olmasını gerekli kılıyor. Tüm bunlar da yepyeni görevleri beraberinde getiriyor: Dış kaynak kullanımı kararlarının alınması ve hangi teknolojilerin kurum içinde kullanılacağına karar verilmesi gibi…

İK’nın strateji oluşturma yönünün, asla outsource edilemeyecek bir alan olduğunu söylemeliyiz.

Eğitim, fayda yönetimi, danışmanlık hizmetleri ya da işe alım dışarıdan sağlanabilir. Ancak yararlarını ve zayıflıklarını görebilmek için bir kültürün içinde yaşamanız gerekir. Hiçbir şirketin bütçesi, hizmetlerin tümünü dışarıdan almaya uygun değildir. Bunu da bir yana bırakın, hiç bir şirket en önemli kaynağını – insanları – yönetmek için şirketi hiç bilmeyen kişilere güvenmek istemez.

Tüm fonksiyonlar için dış kaynaktan yararlanmak; koordinasyon eksikliği de yaratabilir. İK’nın tümünün tek bir hizmet sağlayıcıya verilmesi bazı şirketlerde işlerin etkin olarak yapılmasını sağlasa da, İK ile ilgili bütünsel idarenin nasıl gelişeceği sorusu havada kalabilir.

İK ile teknolojileri ve dış kaynak kullanımını harmanlarken edindiğimiz deneyim, işimizin “kişisel dokunuş“ ile ilgili kısmını asla göz ardı etmememiz gerektiğini bizlere anımsatıyor. İnsanların birbiri ile nasıl ilişki kurduğu, İK profesyonelleri olarak gerçekten en uzun vadeli odak noktalarımızdan biri. Usta yöneticilerden oluşan herhangi bir grup, finans ve BT’den de yardım alarak maliyet / kar sistemlerini oturtabilir. Ancak bu, “kişisel dokunuş“ ile ilgili zorlukların üzerinden de o kadar kolay gelinebileceği anlamına gelmiyor.

Şirketlerde, ilişki geliştirmenin başarıyla gerçekleştirilebilmesi konusundaki zorluklar, her bir kişinin büyük sorumluluk almasını ve kişisel yönetim ve liderlik becerilerini geliştirmesini gerekli kılıyor. Organizasyonların üstün performansa ulaşmasının yolunun, bireylerin özerkliğine ve kişisel yönetime bağlı olduğu artık bilinen bir gerçek.

İnsanlara; sorumluluk almak ve düşünceli davranmak için emir verilemez.

Şirketlerde “kişisel dokunuş“u artırmanın tek yolu, insanların bunu yapmasını sağlamaktır. Kişilerin kendi çıkarları ile organizasyonunkileri ilişkilendirmek zaman alır. Birilerinin doğru ortamı belirlemesi ve bunu gözlemlemesi gerekir. Liderlik ve koçluk ile her seviyedeki her müdürün, büyük resmi görebilen koçlar tarafından eğitilmesini gerektirir. Bu, her seviyede İK için gerçekten stratejik bir roldür. Bir şirkette, İK’nın organizasyonun ne kadarına etki edebildiği gelecekteki büyüklüğünü de belirleyecektir.

Ancak bunların hiçbiri, CEO’dan en alt seviyedeki çalışana kadar tüm organizasyonun desteği ve anlayışı olmadan gerçekleştirilemez. İK’ya sempati duymayan CEO’ların görev yaptığı hiçbir organizasyondaki görevi kabul etmeyin demek isterdim; ama bu mümkün değil. Bu nedenle yeni nesil CEO ve tepe yöneticilerin; ekip ve liderlerin önemini ve değerini anlamasını ve bunu ancak İK’nın gerçekleştirebileceğini açıkca görmesini sağlamak gerekiyor.

İK’nın finansal değerinin kanıtı, bugün her yerde bulunabilir. İK’nın kilit hedeflerine ulaşabileceğimize inanmaları için kişisel olarak stratejik itibarlar kazanmaya çalışmalıyız. Burada önemli olan faktörlerden biri; teknoloji ve dış kaynak kullanımının değerini maksimize edebilmeyi kabul etmek ve öğrenmektir.

Organizasyonun tümüne ulaşarak liderlik ve koçluğun gücünü anlatmalı, her seviyedeki çalışanın kendini yönetmesini teşvik etmeli ve bunların başarılması için gerekli olan ortam konusunda açık olmalıyız.

Şirketinizin, en tepedeki İK yöneticisinin aylık, haftalık ve günlük görevler kadar 3–5 yıl ilerideki hedefleri için de zaman ayırmasına imkan verecek şekilde organize olduğundan emin misiniz?

Çalışanlarınıza yardımcı olabilmek amacı ile zamanınızı ve kaynaklarınızı harcıyorsunuz. Çünkü onların motive ve yaratıcı kalmalarını sağlamak görevinizin bir parçası... Fakat bugünün şartlarında bazen görevleri ve ilişkileri birbiri ardına sıralamak zorunda kalabiliyoruz. Bu yüzden açık kapı politikasını çalışanlarınız arasında teşvik ettiğinizden emin olun, böylece onlar da ilgi göstereceklerdir.

Çalışanlarınıza ve departman yöneticilerinize değişiklikler ile başa çıkmanın yolarını öğretirken başınızı ağrıtacak birkaç konu ile karşılaşabilirsiniz. Örneğin, kişiler bir üst seviyeye nasıl çıkacaklarını bilmediği zaman bu hayli masraflı bir süreç haline dönüşebilir. Değişikliğe yönelik bir uygulamanın neden daha iyi olduğu sorusunun yanıtını ise, çalışanlarınız öğrenmeye yönelik farklı davranışlar ve işleri ile ilgili farklı yöntemler geliştirdikleri zaman edinebilirsiniz.

İK yöneticileri ve çalışanları için, kriz anında durumu idare etmek yerine inisiyatifi bir an önce eline almak zorunlu olduğundan iletişim oldukça kritik bir önem taşıyor. Yöneticisi ile sürekli iletişim halinde olan ve meydana gelebilecek problemleri önceden fark edebilen kişiler, bugün işe alımlarda İnsan Kaynakları yöneticileri tarafından en fazla tercih edilenler…

Bu konuda ölçümlerinizi en doğru şekilde yapabilmeniz için nelerin size geri döndüğünü iyi bilmeli ve stratejilerinizi bunlara göre oluşturmalısınız. Hatırlayın, ölçemediğiniz bir şeyi asla yönetemezsiniz. O yüzden neyi izleyeceğinizi ve neden izlediğinizi hiçbir zaman unutmayın. Küçük bir hatırlatma daha: Mikro-yönetim tarzı sizin vaktinizi harcadığı gibi firmanızınkini de harcar.

İlişkilere yatırım yapmak deyince akla ilk gelmesi gereken yöneticiniz, çalışanlarınız ve müşterileriniz de dahil olmak üzere temas içerisinde bulunduğunuz herkesle en iyi iletişim yöntemini belirlemek olmalıdır. “Paylaşım” ve “işbirliği” yeni dönem İK stratejilerine yön veren sihirli sözcükler haline geldi. Oyuncuların gücü bakımından resmi ve benimsenmiş bir farklılığın bulunduğu birebir ilişki çerçevesinde çalışmak, duygusal alışveriş bakımından büyük ölçüde bir hoşgörüyü gerekli kılar. Yakın çalışma düzenlemelerinde kaçınılmaz olan bu alışveriş, birçok İK yöneticisinin böyle bir ilişkiye girmede isteksiz oluşunu herhalde açıklar niteliktedir.

Artık İK yönetiminde iyiden mükemmele ulaşmak için tüm entelektüel zekanızı,
işbirlikçi yeteneklerinizi ortaya koymanız gerekiyor.
Eğer kendi çizginizi yükseltmezseniz idare orta dereceye kayacaktır.

Esnek sorumluluğu üstlenecek bir insan kaynağı sağlamak için yapılması gereken şeyler, büyük liderlerin ortaya çıkmasını engelleyebilir. Öte yandan, büyük liderlerin varlığı o liderlerce yaratılmış gibi görünen düzende tipik olarak çok tedirgin hale gelen yöneticilerin gelişmesini baltalayabilir. Bazen yeni liderleri veya yöneticileri kenara itme pahasına liderlere gerek duyuyor olsak bile, asıl ihtiyacın her iki niteliği taşıyacak insanlar olduğunu söyleyerek, yöneticileri yetiştirme ikileminden kurtulmak oldukça kolaydır.

Yeni İK araçlarını kullanmaya karar vermeden önce...

Yeni teknolojilerin ve araçların ne zaman ve nasıl satın alınacağını bilmek, yalnızca yeni süreçlerin ayrıntılı haritasını çizmek anlamına gelmiyor; aynı zamanda çalışanların da dahil edildiği bir eğitim sürecini kapsıyor.

Hepimizin bildiği gibi teknolojiye sahip olmak artık hiç de ucuz değil. Bu yüzden zamanlamayı iyi bir şekilde ayarlamak, çalışanlara kademelerini vurgulamayacak şekilde eğitim vermek ve her bir katılımcıya yeni fikirler ortaya atması ve süreci geliştirmesi için fırsat vermek gerekiyor.

Bize hiçbir yararı olmayan süreçler için ne kadar zaman harcıyoruz ve iletişim neden bir süre sonra zarar görmeye başlıyor hiç düşündünüz mü? Bu saydıklarımızın ilk nedeni kişilerin kendi rollerinden daha iyisini aramaya yetkisinin olmaması… İkincisi ise farklı departmanların etkili bir şekilde iletişim kuramaması… Bu iki sorunun üzerinde çalışarak kar hanenize oldukça önemli girdiler sağlayabilirsiniz.

İnsan gücü ve teknoloji de dahil olmak üzere gelirlerin büyük bir bölümü risk yönetimi şemsiyesinin altında kontrol edilmeye başlandığından bu yana risk yöneticiliği İK yöneticilerinin de en önemli vasfı haline geldi.