0
Memnuniyet anketleri neden memnun etmez? Sonuçları dikkate almadığınız için olabilir mi?
Dünyadaki hemen hemen tüm şirketler çalışanların motivasyonunu, performansını ve İK programlarının etkinliğini ölçmek için çalışan memnuniyeti anketleri gerçekleştirirler. Fakat bu araçlar kimi zaman önemli bilgilerin gözden kaçırılmasına neden olarak yeni sorunlar yaratabilir. Peki bu durumun önüne geçmek için neler yapılabilir? Şirketlerin, kurum içinde yapılan anket ve araştırmalardan fayda sağlayabileceğinden hiç kuşku yoktur.
Geçtiğimiz yıllarda bir şirkette yapılan araştırma; farklı faturalandırma operasyonlarının performansının birim müdürlerinin liderlik özellikleri ile sıkı bir biçimde bağlantılı olduğunu ortaya çıkardı. Yöneticileri, göreceli olarak daha fazla kontrol uygulayan birimler; belli ölçüde özerkliğe sahip olan işgüçlerinden oluşan birimlere oranla daha fazla hata yapıyordu. Yöneticilerin liderlik tarzlarını eğitimler, tartışma grupları ve videolarla teşvik ederek değiştiren şirket anketin uygulandığı yılın ardından fatura hatalarını yüzde 22 oranında azaltmayı başardı.
Ne yazık ki tüm değerlendirmeler bu denli yararlı bilgiler üretmediği gibi yapılan bazı hatalar da üzerinde durulmaya değerdir. Örneğin; çalışan memnuniyeti üzerine yıllık olarak yaptığı anketinden etkileyici sonuçlar alan başka bir şirket; anketi yaptıktan sadece 10 ay sonra büyük bir grevle sarsıldı. Anketten genel olarak çalışan memnuniyetinin çok yüksek olduğu sonucu çıkmış olmasına karşın bu çalışma; grevin temel nedenlerinden olan şirket içindeki yarım zamanlı çalışanların mutsuzluklarını tespit etmekte başarısız olmuştu.
Başarısızlıkların ortaya çıktığı kimi durumlarda da, şirketin sorunlarını anketlerin kendisi oluşturur. Örneğin, ülkenin en büyük perakendecilerinden biri olan bir şirket; bir grup çalışanlarının, kullanılan standart kişilik testlerini özel hayata müdahale olarak değerlendirmesi üzerine şirket mahkeme kapılarının ucundan dönmüştü.
İyi bir çalışan memnuniyeti anketi ile kötü olan arasındaki farkı tam olarak ne yaratır?
Aslında temel fark; çok basit bir biçimde dikkatli ve bilgili tasarımdır. Ve ne yazık ki; pek çok yönetici ve İnsan Kaynakları profesyoneli anket tasarımı konusunda pek çok dikkatsizlik yapar. Son on yıldır bu alanda dramatik değişiklikler olmasına, başarılı kurumsal anketleri tanımlayan yayınlar beş katı artmasına karşın pek çok yönetici hala 40 – 50 yıl önce formüle edilmiş tasarımları kullanır.
Bu makalede; anket tasarımı sırasında yapılan en dikkat çekici hatalara değinecek ve şirketlerin anketlerini geliştirmesine yardım olabilecek 16 yönergeye yer vereceğiz. Bu yönergeler; eğitim ve davranış bilimleri konusunda yapılan araştırmalardan, anket tasarımı alanındaki genel bilgilerden ve şirketimizin büyük kuruluşlar için hazırladığı anketlerden kaynaklanan deneyimlerden temellenmiştir. Yöneticiler bu kuralları hem kendi anketlerini geliştirmek için birer araç hem de yaptıkları işin kalitesini değerlendirmek için bir referans olarak kullanabilir. Bu öneriler, kesin kurallar olarak kullanılmak üzere oluşturulmamıştır. Ancak düzgün bir biçimde uygulandığında yanıtlama oranlarını artırabilir, doğruluk ve kullanışlılık sağlayabilir. İki yıl önce bu yönergeleri kullanarak yıllık çalışan memnuniyeti anketini güncelleyen uluslararası şirket International’da katılım oranının yüzde 33’den yüzde 66’lara sıçradığını gördü. Bu yönergeler – ve gönderme yaptığı – problemler, beş farklı alanda toplanıyor: anket içeriği, anket yapısı, kurumsal dil, ölçümleme ve yönetim.
Mennuniyet anketleri ne içermeli, ne içermemeli?
Özellikle performans ya da liderlik becerilerini değerlendirmek için tasarlanan pek çok ankette, katılımcıların diğer bireylerin fikirleri ya da karakter özellikleri hakkındaki düşüncelerini aktarması istenir. Örneğin; Duke Energy’nin Beceri Yönetimi Grubu ile geçenlerde yaptığımız bir çalışma; liderlik değerlendirmesiyle ilgili çalışma notlarında katılımcılardan, proje liderlerinin “iş ve marketi anlayıp anlamadığını” değerlendirmesini istediğini gösterdi. Bir başka soruda ise katılımcıların; kişinin “küresel düşünebilme” yeteneğini derecelendirmesi isteniyordu.
Bu soruların sorulmasına gösterilen ilgi anlaşılabilir. Ancak şirket bu soruları doğrudan sorarak yanıt elde edemeyebilir. Her şeyden önce; bu tür fikir bazlı soruların sonuçlarını kabul etmemek çok kolaydır. Pazarın gereklerini anlamamakla eleştirilen liderler; şirketin müşterilerini ve pazarı; katılımcıların tahmin ettiğinden çok daha iyi anladığını rahatlıkla savunabilir. Daha da önemlisi; bu tür sorulara verilen yanıtlar genellikle değerlendirilen kişinin özellikleri nedeniyle yanıltıcı olabilir. Örneğin bir araştırmaya göre; simetrik yüz çizgilerine ve büyük gözlere sahip olan kişiler genellikle göreceli olarak daha dürüstmüş gibi algılanabiliyor.
Bu tür sorunlarla başa çıkabilmenin en kolay yolu; spesifik, gözlemlenebilir davranışlar hakkında sorular sormak ve katılımcıların kendi deneyimlerini ilk elden tasvir etmelerini sağlamaktır. Tekrar Duke Energy’nin değerlendirmesine dönersek; pazarın ihtiyaçlarının anlaşılmasıyla ilgiyi soruyu değiştirerek katılımcıların “liderin, müşteri şikayetlerini ne kadar çabuk yanıtladığını” değerlendirmesini istedik. Bu değişiklik değerlendirmenin sübjektifliğini tamamen ortadan kaldırmasa da – değerlendirici ve liderler ‘çabuk çözümden’ ne kast edildiğini tartışmaya açabilir – yanıtlar kesin olaylara bağlanabilir, davranışlar analiz edilerek tartışılabilir.
Ankete verilen yanıtlarla doğrulanabilir gerçekler arasında bir ilişki yoksa, yaptığınız çalışmada bir şeyler yanlış ya da eksik demektir.
Doğrulanabilir yanıtlar; anketin güvenilirliği açısından tatmin edici sonuçlara ulaşabilmenizi sağlar. Ki bu da; özellikle anketin yeni ya da alışılmamış bir şeyi ölçmesi durumunda çok önemlidir. Örneğin; teknoloji hizmetleri alanında faaliyet gösteren EDS adlı şirkette liderlik becerilerini değerlendirmek amacıyla özel bir 360 derece değerlendirme aracı formüle ettik. Test sonuçlarının doğrulanabilir olmasından emin olmak için, liderin meslektaş ve çalışanları ile “sadık ve dayanıklı ilişkiler kurup kuramadığını” sorduk. Ardından bu dereceleri; liderin biriminden edindiğimiz (iş gücü devri gibi…) objektif ölçütler ile karşılaştırdık. Tüm diğer değerlendirme ölçütleri ile birlikte bu ölçütlerin de yüksek korelasyon ortaya çıkarması; sonuçları raporlaştırırken değerlendirmenin doğruluğunu kanıtlamamıza yardımcı oldu. Kimi zaman da katılımcılardan, birimlerinin karlılığını değerlendirmesini ister; ardından bunu gerçek karlar ile karşılaştırırız.
Bir başka olayda ise; ülkenin en büyük araç üreticisinin eğitim departmanının becerilerini değerlendirmek için bir anket hazırladık ve mühendislerin yüzde 76’sının, kendi becerilerinin şirket ortalamasının üstünde olduğuna inandığını tespit ettik. Elbette herhangi bir grubun sadece yüzde 50’si ortalamanın üstünde olabileceği için, anket çalışanların bu becerilerini ne kadar gerçek dışı algıladığını görmemizi sağladı. Sonuçlar; şirketin görülü eğitim programında kullanılması için son derece değersizdi.
Doğrulanabilir yanıtlar alınabilecek sorular sorulmasının yanı sıra, niceliksel anketlerde niteliksel sorular sormak da sonuçları doğrulamak için iyi bir yol olabilir. EDS için 2000 yılında analiz ettiğimiz bir çalışan anketinde; bağımsız ve objektif katılımcıların yazılı tüm yorumları başlık ve değerliliğine göre (olumlu, olumsuz, nötr) olarak değerlendirmesini sağladık. Ardından, bu sınıflandırmalar arasındaki korelasyonu değerlendirdik. Anketin her bölümündeki derecelendirmeler ve yorumlar arasındaki sıkı korelasyon anketin doğruluğu hakkında bize güçlü bir kanıt sunmuş oldu.
Sadece, şirketin performansı ile ilgili davranışları ölçün.
Bu kural çok açık görünse de; bugüne kadar incelediğimiz anketlerde yer alan soruların neredeyse dörtte üçünün şirket sonuçları ya da iş performansı ile açık bir ilgisi olmadığını gördük. Aslında bu kusur, daha dikkat çekici anket hatalarını da açıklar. Sorunlar genellikle, sorular sistematik olarak seçilmediği için ortaya çıkar. Bu engellemek amacıyla; soruları seçerken iki adımdan oluşan bir süreç izliyoruz. Bu süreçte öncelikle konuyla ilgili bilgi sahibi olan hissedarlar ile görüşerek ana sorunları tanımlamalarını ve bunun nedenlerinin ne olduğunu düşündüklerini anlatmalarını isteriz. Ardından, bilinen sorunlar ve nedenlerini tespit etmek için yayınlanmış araştırmaları inceleriz.
Örneğin, International için bir anket tasarlayabilmek amacıyla; yaklaşık 100 yönetici, çalışan, sendika temsilcisi ve müdürle mülakat yaptık. Her birinden; gelişim için gerekli olduğuna inandıkları performans türünü belirlemesini ve bunun nedeninin ne olduğuna inandığını açıklamasını istedik. Görüşülenlerin tümü; hata oranlarının geliştirilmesi gerektiğinde hemfikir olmasına karşın sorunlara neden olan potansiyel tavırları tespit etmek konusunda pek emin değildi. Yine de kalite konusunda yaptığımız bir araştırma; iletişimi geliştirmenin hata oranını azaltacağını ortaya çıkarmıştı.
Sonuç olarak ankete, iletişimle ilgili birkaç soru da ekledik. Soruların birinde, katılımcıların “departmanlarında hangi sıklıkla, işlerini yapmak için gereken tüm bilgileri edinebildiğini” değerlendirmesi isteniyordu. Sonuçlar, zayıf iletişimin hata oranları ile gerçekten bağlantılı olduğunu doğruladı. Şirket bunun üzerine, departmanlar içi ve arasında iletişimi artırabilmek için en büyük üretim tesislerinden birinde bir pilot program başlattı. Denemenin ardından; pilot sahadaki iletişim oranı yüzde 9,5’a çıkarken; hatalar yüzde 19 oranında azaldı.
Anketin yapısını nasıl oluşturmalısınız?
Anketlerde kullanılan kutular, başlıkları belirginleştirmek ve diğer masum görünümlü ayrıntılar yanıtların ciddi biçimde yolundan sapmasına neden olabilir. Bunun nedeni göreceli olarak doğrudur: Araştırmalar; katılımcıların birbiriyle bağlantılı olduğu izlenimi edindiği soruları benzer şekilde yanıtladığını gösteriyor.
Birkaç yıl önce, merkezi Avrupa’da bulunan büyük bir dağıtım şirketinin çalışan anketini güncellememiz istenmişti. Ankette 25 bölüme ayrılmış yaklaşık 120 soru bulunuyordu ve her bir bölümde (ücretler, iletişim vb..) kendine özgü birer etiket vardı. Sonuçları incelediğimizde; belli bölümler için ortalama ölçütler içeren garip korelasyonlar bulunduğunu fark ettik. Örneğin; takım çalışması ile tam zamanında teslim arasında negatif bir korelasyon vardı.
İstatiksel bir test sorunun kaynağını anlamamızı sağladı. Bazı bölümlerdeki sorular iki sayfa sürüyor ama iki ayrı kutuda yer alıyordu. Sonuç olarak katılımcılar her bir kutunun ayrı bir başlığını ifade ettiği izlenimine kapılmıştı. Sorunu basit bir biçimde; kutuları, etiketleri ve sayfa numaralarını ortadan kaldırarak çözdük. Formatın değiştirilmesi katılımcıların her bir soruyu kendi değeri içinde ele almasını sağladı.
Araştırmalar, katılımcıların daha çok kelime içeren sorulara daha yüksek puan verdiğini gösteriyor.
Uzunlukları eşit sorular ve bölümler tasarlamak, tüm sorular için doğru yanıtlar elde edebileceğinizi sağlayan en büyük olasılıklardan biri… Büyük bir perakende şirketinde kullanılan müşteri tatmin anketi bu tehlikeleri çok iyi örnekliyor. Anketi değerlendirirken; değerlendirilen ürün ne olursa olsun uzun soru ve uzun bölümlerin daha yüksek puan aldığını tespit ettik. Oysa şirket; soruların ve bölümlerin uzunluklarını eşit tutarak bu problemin üstesinden gelebilirdi.
Bu taraflı yanıtlardan kaynaklanan sorunlar; fazlasıyla uzun olan anketlerde de kendisini gösterebilir. Ayrıca; katılımcı anket üzerinde çalışırken sorulara verdiği ortalama yanıtların sayısı da artabilir. Aynı zamanda; hem araştırmalar hem de bizim deneyimlerimiz böyle durumlarda standart sapmanın genellikle küçüldüğünü gösteriyor.
Demografik soruları, çalışan anketlerinde sona, performans değerlendirmelerinde en başa koyun.
Demografik sorulara genellikle çalışan anketlerinde rastlanır; çünkü yöneticiler buradan elde edilecek bilgilerin işgücü trendleri hakkında kullanışlı genel veriler üretebileceğine inanır. Elbette bu noktada; özel hayata müdahale olarak algılanabilecek demografik sorulardan kaçınmak büyük bir zorunluluktur.
Yine de anketlere demografik soruları eklemek – özellikle katılımcıların, yanıtların anonimliğinin tehlikeye düşeceğini hissettiğinde – anketin yanıtlanma oranını azaltabilir. Ülkenin en büyük cihaz üreticilerinden birinde, 1999 yılında yapılan bir anket; katılımcının sendika üyesi olup olmadığını sorarak başlıyordu. Sendika üyesi pek çok çalışan, anketi doldurmayı daha bu soruda bırakmıştı. Daha sonra öğrenildiğine göre; elde edilen verilen sendika üyesi olmayan çalışanlarla anlamsız biçimde kıyaslanmak için kullanılacağından korkmuşlardı. Ayrıca bu karşılaştırmaların gelecekteki sözleşme pazarlıkları sırasında sendikanın konumunu da zayıflatacağına inanıyorlardı.
Çalışan anketlerinde; demografik soruları genellikle en sona koymak, opsiyonel yapmak ve sayılarını azaltmak en iyisidir. Bu tür bir konumlandırma; katılımcıların anketi yanıtlamaya karar vermeye çalıştığı ilk anda olumsuz bir tepki vermesine engel olacaktır. M.T. Robertson ve E. Sundstrom tarafından 1990 yılında yapılan bir araştırma çalışan anketlerinde demografik soruları en sona yerleştirmenin yanıtlanma oranlarını yüzde 8 civarında artırdığını ortaya çıkardı.
Ancak çalışan anketlerinin tersine; performans değerlendirmeler ve liderlik becerileriyle ilgili anketlerde demografik sorular en başa yerleştirilmeli. Bu soruları en başa koymak; ne kadar önemli olduğunu belli edeceği gibi katılımcıların bunları tam olarak yanıtlaması olasılığını da artırır.
Nasıl bir dil kullanmalısınız?
Dil ile ilgili bu kural, genellikle çok da dikkate alınmaz. Mecazlar; yönetimin tanımlanması konusunda baskın bir rol oynamasına karşın taraflı yanıtları da tetikleyebilir. Ülkenin en büyük fotoğraf ekipmanları üreticilerinden birinde 90’lı yılların ortalarında yapılan bir liderlik değerlendirme anketinde katılımcılara takım liderinin “cesur adımlar” atıp atmadığı ve karmaşık konular karşısında “güçlü bir kavrama yeteneğine” sahip olup olmadığı soruluyordu. Bu tür kavramlar; liderlik niteliklerini tanımlamak için sıklıkla kullanılmasına karşın anketlerde kullanımı zaman zaman zararlı olabilir. Zira; “cesur ve güçlü” gibi sıfatların kadınları dışarıda bırakan “erkeksi” sıfatlar olarak algılanma tehlikesi vardır. Sonuç olarak bu ankette erkek liderlerin ortalaması kadınlara oranla adaletsiz biçimde daha yüksekti. Oysa bu sorun kelimelerde basit değişiklikler yaparak çözülebilirdi: “Karmaşık sorunlar karşısında güçlü bir kavrama yeteneği” yerine “Karmaşık sorunları hassasiyet ve açıklıkla tartışabiliyor” denilebilirdi örneğin…
Bugüne kadar yaptığımız anketlerde; benzer sorunların etnik ve dini çağrışımlar yapan kelimeleri değiştirerek çözülebileceğini de fark ettiğimizi belirtmek isteriz.
Arzulanan yanıtın olumsuz olmasını sağlamak için soruların üçte birindeki kelimeleri değiştirin. Katılımcıların taraflı yanıt verme eğilimi göstermesine neden olan sorunların başında genellikle katılımcıların soruların soruların tümüyle hemfikir olmasından kaynaklanır. Bu sorunu alt etmenin en kolay yolu negatif kavramlar içeren soruları periyodik olarak anketin içine yerleştirmektir. Neredeyse hemen her soru ya da yorumu (“Departmanımda, çatışmaları çözmek konusunda iyi iş başarırız”) olumsuza (“Departmanımda çatışmaları çözmek için iyi iş başaramayız”) çevirmek mümkündür. Bu uygulamaya genellikle çok sık rastlanır. Havaalanı personeli yolculara bagajları hakkında sorular sorarken; genellikle yanıtı “evet” olan bir soru, “hayır” olan ise bir başka soru sorar. Örneğin; “Bavullarınızı siz mi topladınız?” sorusunu “Bavullarınız, toplandığından bu yana sizin kontrolünüzden çıktı mı?” sorusu takip eder.
Anketteki yönergeler sırasında olumsuz kelimeleri tanımlamak ve katılımcılara varlığını hissettirmek çok önemlidir. Okurlar kolaylıkla basit kelime değişikliklerini gözden kaçırabilir; “Liderim eleman seçimi sırasında adaletsiz kararlar alır” cümlesi “Liderim eleman seçimi sırasında adil kararlar alır” şeklinde okunabilir. Bu nedenle negatif sorularda kullanılan kelimelere dikkat edilmelidir. Okurları bu olasılığa hazırlamanın en iyi yolu basit bir negatif sorunun anketin ilk bölümlerinde; örneğin üçüncü ya da dördüncü soruda yer almasıdır. Bu, katılımcılara anketin ilerleyen bölümlerinde bu tür sorularla karşılaşabileceğini anımsatır. Deneyimlerimiz; soruların üçte birinde kelimelerin değiştirilmesinin çok yararlı olduğunu gösteriyor.
Birbirine yakın soruları aynı soruda birleştirmeyin.
Pek çok anket sorusu iki unsur içerir. Konular birleştirildiğinde anketin uzunluğu azaltılıyor hissi yaratılsa da iki unsuru bir araya getirmek sorun yaratabilir. Örneğin; 90’lı yılların ortasında bir telekomünikasyon şirketinde yapılan liderlik değerlendirme anketinde çalışanlardan, liderlerinin “eleman seçme ve ödüllendirme” becerisini değerlendirmesi isteniyordu. Açık bir biçimde; bu sorudan elde edilen veri liderin bu iki bağlantılı ancak birbirinden uzak sorumluluğu hakkında çok gerçekçi bilgi veremiyordu.
Çalışanlardan; liderlerinin “hem yapıcı geri bildirim verip hem de bunlara nasıl yanıt verdiğini” değerlendirmesini istemek son derece mantıklıdır çünkü her iki süreç de anlayış, incelik, nezaket, samimiyet, esneklik ve öğrenme arzusu gerektirir. Ancak, aynı soru içinde hem seçme / yerleştirme, hem de ödüllendirme becerileri ile ilgili değerlendirme istemek çok az yararı olabilecek bilgi temin etmekten başka bir işe yaramayacaktır.
Sonuçlar ve değerlendirme: Rakamlar kelimelerden daha iyidir.
Rakamların belli boşluklarla ayrıldığı, kelimelerin ise sadece her birinin sonunda yer aldığı bir yanıt skalası tasarlayın. Pek çok ankette katılımcılardan; kendi tepkilerine en iyi uyan kelimeleri seçmek suretiyle bir konuyu değerlendirmesi istenir. Örneğin; global bir bilgisayar şirketinin yıllık performans değerlendirme anketinde müdürlerin çalışanlarını değerlendirirken “kabul edilemez”den “beklentilerin çok üstünde”ye kadar uzanan beş kutunun birini işaretleyerek puanlandırması isteniyordu.
Bu tür değerlendirmelerin sonuçları genellikle güvenilir olmaz çünkü bir dizi konu dışı faktörden etkilenebilirler. Buradaki en büyük sorun; her biri yanıt opsiyonunun farklı kelimeler içermesidir. Tüm kavramlar arasında belli bir aralık bulunmasına karşın her bir klasifikasyon arasındaki aralık belirsiz kalabilir. Örneğin pek çok kişiye göre “kabul edilemez” ile “beklentileri karşılayamıyor” birbirine yakın ifadeler olabilir. Ayrıca, yanıt skalasında kullanılan kelimeler (“beklentileri karşılıyor” ve “beklentileri aşıyor” gibi) farklı kişiler için farklı anlamlar ifade edebilir. Ayrıca bu skaladaki dereceleri farklı yıllarda farklı yöneticiler, farklı departmanlar ya da farklı coğrafyadakiler farklı kıyaslayabilir.
Bu ve bunun gibi sorunların üstesinden gelebilmek için; skalanın sadece başı ve sonuna iki ifade koyabilir; araları ise geniş yelpazelere uzanan rakamlarla doldurabilirsiniz. Rakamsal skalalar ile yanıtlanan sorular; kelimeler ile sorulanlardan farklı görünmese de alınan yanıtların daha güvenilir olduğunu ve istatiksel analizlere daha kolay dönüştürülebileceğini göreceksiniz.
Katılımcılardan sıklık tahmin etmesini isteyen bir yanıt skalası kullanın.
Rakamsal bir skalaya güvenmek işin sadece bir bölümüdür. Soruların sübjektifliği ya da skalanın iki ucuna koyduğunuz kelimeler konusunda hala sıkıntı yaşayabilirsiniz. Örneğin 90’lı yılların sonunda incelediğimiz bir çalışan anketinde katılımcılardan şu soruyla ne kadar hemfikir oldukları soruluyordu: “Yaptığınız her şeyde kendinizi kaliteye adar mısınız?” Katılımcılardan; “kesinlikle hemfikir değilim” ve “kesinlikle hemfikirim” arasındaki bir skala içinde yer alan kutuları işaretlemesi isteniyordu. Ancak katılımcıların hemfikirlilik oranını ölçmesini isteyen sorular genellikle taraflı yanıtlar üretir. Her şeyden önce; kim kendisini kaliteye adamadığını söyleyebilir ki? Doğal olarak; bu soruya verilen yanıtlar skalanın sonundaki kutuda toplanmıştı.
Bize göre; bu tür sorunları çözümlemenin en iyi yolu katılımcılardan bir sıklık oranı istemektir. Bu da; “asla” ile “her zaman” arasında değişen oranlar ya da puanlar kullanılarak sağlanabilir. Örneğin ulusal ölçekte yaptığımız çalışan motivasyonu ile ilgili bir kalite testi anketinde şunu sorduk: “Şirketinizdeki takımların yüzde kaçı çok kaliteli iş üretiyor?” Hemfikirim – değilim sorularının tersine burada rakamlardan oluşan bir değerlendirme skalası kullandık ve elde ettiğimiz eğri yanıtların taraflı olmadığını kanıtladı.
Seçeneklerin net olduğu tek bir yanıt skalası kullanın.
Pek çok ankette; herhangi bir uyarı bulunmadan birinden diğerine atlayan farklı yanıt skalaları kullanılır. Yakın zamana kadar büyük bir oteller zincirinde kullanılan ankette, katılımcılardan hizmetin sıcaklığını “çok arkadaşça”dan “hiç arkadaşça değil”e kadar uzanan bir skala; etkinliğini ise “hiç etkin değil” ile “çok etkin” arasındaki bir skala ile değerlendirmesi isteniyordu. Oysa tek bir skaladan oluşan anketlerin tamamlanması daha kısa sürer, daha güvenilir bilgi verir ve farklı konular arasında niceliksel kıyaslamalar yapılmasını sağlar.
Katılımcıların nötr bir fikir verebilmesi için belli sayıda yanıt alternatifi sunulmasını tavsiye ediyoruz. Ayrıca “bilmiyorum” ya da “uygulanabilir değil” gibi bir yanıtın varlığını da savunuyoruz. (Kutuda gördüğünüz gibi; özellikle bu şıkkın diğerlerinden farklı bir şekle sahip olması yararlı olacaktır.) Eğer bu şık olmazsa; katılımcılar anlamsız olduğuna inandıkları sorulara bile yanıt vermeye zorlanıyormuş hissine kapılabilirler. Ayrıca bu şık sayesinde katılımcıların boşluk bırakması ya da anketi orta yerinde bırakması da engellenebilir.
Öte yandan; çok fazla ya da çok az yanıt şıkkı sunmamaya da özen gösterin. Ülkenin en büyük petrol şirketlerinden birinde yapılan yıllık çalışan anketinde katılımcılara tavırlar ve önerilerle ilgili olarak sorulan sorularda yalnızca iki yanıt seçeneği sunuluyor: “katılıyorum” ve “katılmıyorum”. Doğal olarak, yöneticiler bu anketten elde edilen sonuçların basit ve zor yorumlandığından şikayet ediyor. Deneyimlerimiz; yedi ile 11 alternatifli yanıt skalalarının ayrıntılı sonuçlar verebildiğini gösteriyor.
Pek çok ankette katılımcılardan bir dizi konuyu derecelendirmesi istenir. 1997 yılında incelediğimiz bir araştırmada katılımcıların “departmanlarındaki verimliliği tehdit eden sorunların şiddetini artan sırada derecelendirmesi” isteniyordu. Oysa araştırmalar, bu tür sorulara verilen yanıtların bir dizi faktörün etkisiyle taraflı olduğunu ortaya koyuyor. Katılımcılar genellikle ilk ve son soruları anımsama eğilimindedir ve genellikle bunları en iyi ve orta derecelere yerleştirirler.
Anketin bütünsel yönetimi ve denetimi
Anketlerin anonim olarak değerlendirilmesini sağlayın ve öyle kaldığını gösterin. Daha önce de belirttiğimiz gibi; katılımcılar anketlerin bireysel değil anonim olarak değerlendirileceğine emin olduğunda daha çok katılma eğilimi gösterir. International için yaptığımız ankette çalışanlara, anonim anketlerin hiçbir gizli işaret içermediğini ve hiçbir bireysel anketi spesifik bir çalışanla bağlantılandırmaya çalışmayacağımızı söyledik.
Katılımcıların anonim anketlere daha çok ilgi duyması; tüm çalışanların bilgisayar ağına girme şansı olmasına rağmen şirketlerin yazılı anketleri tercih etme sebebini açıklar. Pek çok çalışan; her bilgisayarın benzersiz bir parmak izine sahip olduğunu ve bu şifrenin kolaylıkla tespit edilebileceğini bilecek kadar kurnazdır. Duke Energy’de liderlik becerilerini değerlendirmek için yapılan pilot bir test anketleri elektronik olarak yönetirken yaşanan sorunları çok iyi örnekliyor. Duke; 360 derece liderlik değerlendirme anketini hem elektronik ortamda hem de yazılı olarak; paralel gerçekleştirmişti. Burada amaçları; şirketin iki metodun da maliyet – fazda analizini tamamlayabilmesiydi.
Pilot verilerden elde edilen analiz; şirketin e-mail sisteminden yönetilen ankette, optik olarak okunan kağıt anketlere oranla daha fazla boş yanıt olduğunu ortaya çıkardı. Puanların dağılımı da dikkat çekici derecede farklıydı: Kağıt üzerinden yapılan değerlendirmeler daha güvenilir sonuçlar verirken, şirket server’ından gelenler daha düşük güvenilirliğe sahipti. Duke bu nedenle artık katılımcıların, tercih ettiği anket formatını kendilerinin seçmesine izin veriyor: Çalışanlar dilerse geleneksel kağıt formu ya da üçüncü bir partinin sahip olduğu dış server üzerinden yürütülen Web tabanlı versiyonu tercih ediyor.
Büyük organizasyonlarda, departmanı şirket anketlerini analiz edecek temel birim haline getirin. Anketlerin anonim tutulması ihtiyacı çok önemli olmasına karşın, büyük organizasyonlar içeride yapılan anketlerin sonuçlarını departmanlar ya da operasyonel birimler düzeyinde organize ve analiz etmek ihtiyacındadır. Çünkü performans bu düzeylerde değerlendirilir. Büyük anketler tasarlarken; buna katılımcının departmanı ve birimini tespit eden bir kontrol listesi (ya da kurallar listesi) eklemek yararlı olacaktır. Bu; dağınık geri bildirim raporlarını departman ve bölümler için uyarlayabilmek konusunda işinize yarayacaktır. International için yaptığımız bir ankete bu uygulamayı ekleyerek; - 10 binden fazla çalışanın katıldığı anketleri topladıktan sadece bir ay sonra – her bir birimin sonuçlarını, birimleri ya da organizasyonun tümüyle paylaştık.
İdeal olan, anketin 20 dakikada bitmesidir.
Çalışanlar meşgul kişilerdir ve hiç kimse aslında anket ve değerlendirmelerden hoşlanmaz. Eğer bir anket fazlasıyla zaman alıyorsa sadece çok fazla zamanı olan kişiler (ki bu kişileri bulmak çok zordur) ankete katılacak; yanıt oranı da dramatik olarak düşecektir. Hatta anketler çok uzadığında, katılımcıların yanıtlarının otomatik hale geldiğini ve genellikle pozitif olduğunu da gözlemledik. Bir başka gözlemimiz ise, genel olarak 20 dakika içinde tamamlanabilen anketlerin şirket için en verimli sonuçları sağladığı…
Yaşadığım kentte, araba parçaları satan bir dükkanın önünde şu yazılıdır: “Yanlış bilgi, yanlış parça almanıza neden olur… her zaman.” İyi anketler de sadece ve sadece şirketin bilgi istediği sorunlara işaret etmelidir. Bu anketler, olabildiğince çok kişinin yanıt vereceği biçimde tasarlanır. Ve iyi anketler, yanıtların taraflı olmayacağını daha baştan garanti altına alabilir. Sizlere sunduğumuz yönergeleri kullanarak işyerinde yaptığınız anketlerden elde ettiğiniz bilgilerin tarafsız, kullanışlı ve güvenilir olmasını sağlayabilirsiniz.
