0
'Eğer yaptıkları iş çalışanlara bir şey ifade etmiyorsa, onları işte tutmanın yolu yoktur.' Kurumsal sadakatin masal olduğu zamanlarda ‘Çalışan Bağlılığı’nı sağlamayı konuşmak...
Son yıllarda İK ve tepe yönetimi en çok meşgul eden konu; Çalışan Bağlılığı... Hiç şüphesiz, iş dünyasında bilinen acı bir gerçek var ki özellikle yeni nesil çalışanlar artık ilk girdikleri ya da uzun süre çalıştıkları kurumdan ayrılmakta hiç ama hiç zorlanmıyor. Sebep ne olursa olsun, çalışanlar kurumlarına artık çok daha az sadık… Oysa, kurumsal sadakat, kurumun uzun vadeli başarısı için en az müşteri bağlılığı kadar önemli bir konu…
Çalışan bağlılığına dair yapılan araştırmaların her biri farklı bilgiler elde etmek için tasarlanmış olduğu halde, her birinin vardığı ortak sonuç, 'eğer yaptıkları iş çalışanlara bir şey ifade etmiyorsa, onları işte tutmanın yolu yoktur.' İnsanların bağlılıkları ve performanslarındaki farklılığı, onların yönetilme biçimini belirliyor. Düşünce farklılıkları organizasyon için bir zenginlik olarak kabul ediliyor ve çatışma yönetiminin metotları iyi anlaşılmış oluyor. Bağlılık kısaca, işin ters gittiği durumlarda bile çalışma arzusunu destekleyen zihinsel ve duygusal süreçler olarak tanımlanıyor. Eğer çalışan gelecek yıl konusunda heyecansız görünüyorsa, yöneticinin özellikle çalışana neyin yardımcı olabileceğini keşfetmesi gerekir.
Çalışanların işte kalmaları için, işlerinin onlara anlamlı ve ilginç gelmesi, aynı zamanda da yöneticilerinin onları anlaması, onların ihtiyaçlarına karşılık verebilmek için gerekli eğitimi almış olması gerekiyor. Çalışan bağlılığına dair yapılan araştırmaların her biri farklı bilgiler elde etmek için tasarlanmış olduğu halde, her birinin vardığı ortak sonuç, 'eğer yaptıkları iş çalışanlara bir şey ifade etmiyorsa, onları işte tutmanın yolu yoktur'. Bir insanın işte kalması işin gerekli olan ilk faktör işinin anlamlı olması, daha doğrusu çalışan kişi için işinin bir anlamı olması. Diğer başlıca faktörler ise; geribildirim, eğitim ve iyi yönetim. Para önemli bir faktör olsa bile, işte kalmak için tek başına yeterli bir sebep değil. Eğer bu koşullar sağlanamıyorsa, şirketteki çalışan devir oranı çok yükselebiliyor. Yüksek çalışan devir oranının başlıca sebepleri, işe alımda ve yerleştirmede yapılan hatalar, işin ya da şirket yapısı (yönetimdeki aksaklıklar) ve çalışanın karakteri ile ilgili.
Son 20 yıldır iş dünyasının dilinden düşmeyen "çalışan memnuniyeti" artık yerini, "çalışan bağlılığı"na bıraktı. Ama 21. yüzyılın iş dünyasında da bilinen acı bir gerçek var, ki çalışanlar artık ilk girdikleri ya da uzun süre çalıştıkları kurumdan ayrılmakta hiç ama hiç zorlanmıyor. Zorlanmak bir yana işyeri değiştirmek birçok açıdan tercih sebebi haline geliyor. Hatta çalışan bağlılığı konusunda dert yanan şirketler uzun süre bir şirkette çalışanı tercih etmiyor. Çalışma şartlarının kendisini zorladığını düşünen, ücretini yetersiz bulan ya da kurumda kendi geleceğini göremeyen çalışanlar da karşılarına çıkan ilk fırsatı değerlendiriyorlar. Durum böyle olunca da aynı işte uzun yıllar kalmaktansa, farklı şirketlerde, farklı pozisyonlarda kariyerlerine farklı tecrübeleri katmak isteyen çalışanlar çoğalıyor.
Çalışan devir oranını düşürmek için maaşları arttırmak büyük şirketler için bir çözüm yolu gibi görünse de, bu çözüm orta ve küçük ölçekli şirketler için zaten geçerli değildir. Alternatif çözüm yolları aranmalıdır, birincil motivasyonlar bulunmalıdır. Bunlardan bir tanesi iş ortamını iyileştirmek veya değiştirmektir.
İnsanların bağlılıkları ve performanslarındaki farklılığı, onların yönetilme biçimini belirliyor. Bağlılık kısaca, işin ters gittiği durumlarda bile çalışma arzusunu destekleyen zihinsel ve duygusal süreçler olarak tanımlanıyor. Bir organizasyona olan bağlılığı gösteren en olumlu tecrübe; her şeyin yolunda gittiği bir organizasyona üye olmak, o organizasyonda belirlenmiş hedefleri gerçekleştirmek veya o hedeflerin ötesine geçebilmek ve organizasyon çalışmasında bireysel tatmin sağlamak. Böyle bir yapının oluştuğu organizasyon birçok olumlu özelliği içinde barındırıyor. Yüksek performans gösteren organizasyonun üyeleri amacın ne olduğu konusunda ortak bir tavra sahip olabiliyor.
Organizasyonun üstlendiği işin ne olduğunun ve neden önemli olduğunun bilincine varabiliyorlar. Takım hedeflerine ulaşmak için gereken stratejiler açıkça ortaya konuyor. Kişiler organizasyonun hedeflerine ulaşması için üstlenmeleri gereken rollerin neler olduğunu anlayıp karşılarına çıkabilecek güçlükleri aşmak, organizasyon hedeflerine ulaşmak için yeterli güvene sahip oluyor. Kurallar, belirlenmiş prosedür ve politikalar bireylerin işlerini kolaylıkla yapmalarını sağlıyor. Üyeler yeteneklerini geliştirme olanağına kavuşuyor. Güç bireysel olduğu kadar kolektif bir anlam kazanıyor. Organizasyon üyeleri arasındaki iletişim sağlıklı oluyor ve kişiler korkusuzca görüşlerini ve hissettiklerini dile getirebiliyor.
Düşünce farklılıkları organizasyon için bir zenginlik olarak kabul ediliyor ve
çatışma yönetiminin metotları iyi anlaşılmış oluyor.
Karşılıklı güven atmosferi içinde organizasyon, bütünleşmiş küçük bir topluluk izlenimi uyandırıyor. Başarılı organizasyonlarda grup üyeleri, her türlü koşula ayak uydurabilecek kadar esnek oluyorlar. Bu tür organizasyonlar, her türlü duygu ve düşünceye açık, zor çalışma şartlarına uyum gösterebilen, zaman zaman eğlenceli bir çalışma atmosferi yaratabilen bireylerden oluşuyor. Yüksek performans gösteren organizasyonlar, önemli sonuçlara ulaşıyorlar. Yüksek standartlara ve kaliteye bağlılık görülüyor. Hedefler, öngörülen zaman içinde gerçekleştiriliyor. Organizasyon etkili karar alma ve problem çözme metotları geliştiriyor ve bu metotlar optimum sonuçların elde edilmesinde, katılım ve yaratıcılığın teşvik edilmesinde önemli bir işleve sahip oluyor. Performansın yüksek olduğu organizasyonlarda takdir mekanizması oldukça iyi işliyor. Birey ve organizasyon başarıları, kazanımlar sıklıkla organizasyon liderleri ve organizasyon üyeleri tarafından takdir ediliyor. Üyeler organizasyon içinde kendilerinin gerçekten önemsendiklerini hissedebiliyorlar. Ne yazık ki, bu değerlere bağlılık her zaman var olmuyor. Organizasyon lideri olarak, değerleri geliştirmenin bir yolu; diğer organizasyon üyeleriyle beraber gerekli bilgilerin bir araya getirildiği oturumlara katılmak.
‘Neden gidiyor?’ değil,
‘Neden kalıyor?’ diye sorun!
Yüksek performans gösteren çalışanlar organizasyondan ayrıldığında liderler genellikle “Neden gidiyorsun?” diye sorma eğilimi gösterir. Oysa şirkette kalanlara “Neden kalıyorsun?” diye sormayı akıl eden azdır. Şirketinize en iyi katkıyı sağlayan çalışanların nasıl bu hale geldiğini öğrenmek önemlidir; bu sayede bu deneyimi tüm organizasyona yayabilirsiniz. Çalışanların şirkette neden kaldıklarını belirlemek için “en beğenilen şirketler”in yaptıklarına bakmak çok önemli. Bu organizasyonların çalışanlar için mutlu, sadakat dolu ve kalmayı istediği bir ortam yaratabildiği biliniyor.
Değişim tepeden aşağı doğru iner. Bu nedenle “tepenin” görünür olması ve günlük işin bir parçası haline gelmesi çok önemlidir. Bu sadece liderlerin, organizasyondaki herkesi tanıması ile ilgili değildir. Açık iletişim ve ulaşılabilirlik ortamı yaratılması da çok önemlidir. Bu sayede; her bir çalışanı bir birey gibi değerlendirdikleri ve kapılarının onlara her zaman açık olduğu mesajı aktarılabilir. Yazılım şirketi SAS’da şirket kurucusu Jim Goodnight kod geliştirme ve yazılım uygulamalarının korunması gibi konularda hala aktif rol alıyor. Sık sık koridorlarda gezinerek; çalışmayan kodlar ya da bulunan virüsler konusunda çalışanlara yardımcı oluyor. Yazılım endüstrisindeki kaç CEO çalışan deneyimlerini bu kadar yakından takip ediyor ki?
Bize adil davranıldığını bilmek insani bir ihtiyaçtır.
Çalışanlar kendilerine adaletsiz davranıldığına inandığında, organizasyonlarından soğumak için temel bir nedene sahip olur ve elbette oradan ayrılırlar. Aynı zamanda, başka türlü tepki vermeleri de olasıdır. Fikirleri, bakış açılarını, hizmetleri, iletişimi ve en iyi performanslarını saklamaya başlarlar. Bu saklama organizasyonun her kademesine yansır. Havayolu şirketi JetBlue, “çalışan” kelimesini ortadan kaldırarak benzersiz bir adalet prensibini ortaya koymuş oldu. Şirketteki herkes artık mürettebatın bir parçası gibi değerlendiriliyor; müşteri hizmetlerinden teknik operasyonlara kadar… Yenilikçi W.L. Gore firması ise geleneksel süpervizör rolünü bir yana bırakarak, patron gibi davranmayan koçlardan yararlanıyor. Onların görevi, çalışanların katkılarını maksimum seviyeye çıkarmak… Ücretlendirmede ekip üyelerinin, her bir kişinin işe olan katkısını değerlendirmesi temel alınıyor.
Sonuçların ne olacağını ve organizasyon için ne anlama geleceğini siz biliyorsunuz. Bu bilgiyi paylaşın. Etkili bireysel hedeflerin ve zaman ayırmanın, grup ve organizasyon başarısı üzerindeki etkilerini görebilmesi için çalışanlara yardımcı olun.
Düzenli gelir ve rutin iş bağlılık getirmiyor.
Çalışanlarımıza maaş ödediğimiz için, onların bağlı olduğunu varsayarız. Eğer bir çalışan geçen yıl işini sevdiyse, bu yıl da seveceğini farz ederiz. Ancak genellikle durum her zaman böyle değildir. İnsanlar sıkılır ya da işleri rutin hale gelir. Yıllar içinde yeniden enerji kazanma ihtiyacı duyar. Yöneticiler ise genellikle “ağacın kuru dallarından”; sadece minimum enerjilerini veren çalışanlardan şikayet eder. Peki, bu kuru ağaç dalları nereden gelir? Çalışanlar, eğer ilk bağlılıkları yenilenmediyse ağacın kuru dalları haline gelir.
Yeniden bağlanma fikri, müşteri ilişkileri yönetiminden gelir.
Satış temsilcileri, geçen yılki iyi müşterilerin bu yıl da iyi müşteriler olacağını tahmin etmenin yeterli olmadığını bilir. Bu nedenle sürekli olarak ilişkileri yenilemek üzerinde çalışır. Yöneticilerin de aynı şeyi çalışanları konusunda yapması gerekir. (Bu yeniden bağlılık fikrini müşteri ilişkileri döngüsünden çıkararak İK’ya da yönlendiren kişi, Sprint’in müşteri ilişkilerinden sorumlu başkan yardımcısı Chad Jones’tur.)
İK’nın, “Yeniden bağlanmayı nasıl sağlayabiliriz?” yerine
“Yeniden bağlanmayı nasıl sağlayabilirsiniz?” diye sorması önemlidir.
İK, muhasebe departmanındaki bir memurun ya da BT’deki bir veri tabanı analistinin işe bağlılığından sorumlu olan bir pozisyonda değildir. Bu, yöneticinin görevidir. Ancak İK, mükemmel insan yönetimi sorularının ne olduğu ve bağlılığın nasıl sağlanabileceği konusundaki önerileri sunarak yöneticilere yol gösteren kişiler grubudur. Yöneticiler için bu konudaki en önemli araç düşünceli, resmi olmayan sohbetlerdir. Pek çok yönetici, resmi toplantılarda ne kadar az açıklık olduğunu bilir. Eğer bir çalışanı patronun ofisine çağırıp, “Bu yıl işin konusunda neyin seni şevkli kılacağını bilmeni istiyorum” derseniz, normal olarak çok işe yarar bir yanıt almayabilirsiniz. Koridor ya da kafeteryadaki resmi olmayan diyaloglar, çalışanlarınızın nasıl hissettiği konusunda gerçek bir fikir edinmek için en iyi yerlerdir. “Resmi olmayan”ın, sohbeti tanımlayan sıfatlardan biri olduğunu; diğerinin ise “düşünceli” olduğunu unutmayın. Bir çalışanı koridorda durdurup, bir gece önce televizyonda ne olduğu konusunda sohbet etmenin pek de anlamı yoktur.
Yönetici sohbeti geliştirirken, çalışanın önümüzdeki bir yıl için neyi arzu ettiğini bulma niyetinde olmalıdır. Bu nedenle sohbeti, “Pekala, bu yılın gelişine can atıyor musun?” şeklinde basitçe başlatmak yeterlidir. Eğer yöneticiler, böyle rahat sohbetler için bir yerleri olmadığını söylüyorsa, onlara “Telefonum yok” dediklerindeki gibi muamele etmeniz gerekir. Bilgi almaya yönelik sohbetler, bir yönetici için telefon kadar kritiktir. Bu nedenle eğer bir yer bulunmuyorsa, yönetici ile oturup resmi olmayan sohbetler için nerenin kullanılacağı üzerinde konuşabilirsiniz.
Eğer çalışan gelecek yıl konusunda heyecansız görünüyorsa,
yöneticinin özellikle çalışana neyin yardımcı olabileceğini keşfetmesi gerekir.
Bununla birlikte, çalışanın sadece belirsiz bir tatminsizlik duygusu sergilemesi durumunda, yönetici bazı genel motivasyonel taktiklere güvenebilir. Bunlardan biri, hedef belirlemektir. Tüm araştırmalar, net ve hırslı hedeflerin motive edici olduğunu ortaya koyar; hedef belirleme konusunda biraz zaman harcamak çalışanın yeniden bağlanmasına yardımcı olabilir.
Diğer genel taktik değişimdir. İnsanlar genellikle kendilerini alarmda tutmak ve bağlı kalmak için yeni mücadele alanlarına ihtiyaç duyar. Yöneticiler, çalışanların sürekli aynı görevi yerine getirmesini ister çünkü bu onlar için daha kolaydır. Oysa bunu yapmak uzun vadede, ortalama iş yapan bir grup motive olmayan çalışana sahip olma riskini beraberinde getirir.
Bir başka dikkatle hazırlanmış fikir de, kişilere dış bağlantılar ile enerji vermektir. Çalışanları işleri konusunda yeniden heyecanlandırmak konusunda, müşteriler ile kurulan bağlantı kadar etkileyici başka bir şey yoktur. Bir programcı gibi bir iç çalışana, müşteri ile tanışma fırsatı vermek yaratıcılık ister ama yine de bunu denemeye değer.
Diğer firmalarla kurulan bağlantı gibi, tepe yönetimle sağlanan bağlantı da heyecan verici olabilir. Buradaki temel fikir, onların yaşamına biraz yenilik ve dış bakış açısı sunmaktır.
Çalışanlardaki en iyiyi ortaya çıkarma görevi yöneticinindir. Onlara bunu başarmak için gereken fikir ve taktiklerle rehberlik etmek ise İK’nın işidir. Yöneticilerin “Çalışanlarımın yeniden bağlanmasını nasıl sağlayabilirim?” sorusunu sormasına yardımcı olmak, İK’nın organizasyona katma değer sağlamasının iyi bir yoludur.
