0
Yaşayan bir marka yaratmanın yolları
Üstün müşteri hizmeti dendiğinizde aklınıza hangi şirketler geliyor? Pek çoğumuz bu konuda genellikle, bu tür makalelere konu olan Ritz – Carlton ya da benzeri lüks şirketleri düşünürüz. Ancak kendilerini kitlelere hizmet eden pazarlarda konumlandıran şirketler bile çalışanlarından yararlanarak üstün bir müşteri sunabilir. Onların sırrı; çalışanları yaşayan bir marka gibi görmek ve markanın temel değerlerine yansıtabilmeleri için çalışanların eğitimine yeterli zaman ve enerji harcamaktır…
Şimdi bu konudaki iki örneğe; 24 saat açık iki mağazaya bir göz atalım: Tulsa, Oklahoma merkezli 4 milyar dolarlık QuikTrip (QT) 462 mağaza; 2.8 milyar dolarlık Wawa ise 500 mağaza ile faaliyet gösteriyor. QT üç yıl üst üste Fortune Dergisi’nin “çalışılacak en iyi şirketler” listesinde yer alırken, 2005 yılında 19’uncu oldu. Her iki şirkette de işgücü devir oranı yüzde 14 ile 22 arasında değişiyor; ki bu, üç basamaklı işgücü devir oranlarına sahip perakende sektörü için bir mucize olarak kabul ediliyor. Wawa her bir pozisyon için yüzlerce başvuru alıyor. QT’ye ise 2004 yılında sadece 248 yeni iş için 118 bin 580 başvuru yapıldı. Müşteriler bu mağazaların adeta fanatiği durumunda. Bu şirketlere ithaf edilen web siteleri var.
Yapılan araştırmalar ve iki şirketle ilgili ayrıntılı vaka çalışmaları incelendiğinde her iki şirketin de ortak altı noktası olduğu görülüyor. Dilerseniz şimdi bunlara göz atalım…
Yaşayan markalardan alınan altı ders
Ne istediğinizi bilin: Her organizasyonun; işgücünde olmasını istediği beceri ve özelliklere ilişkin açık bir vizyonu ve bunlara sahip olmak için bir planının var olması gerektiği bir gerçek gibi görünebilir. Ancak özellikle perakende sektöründe pek az şirketin bunu mantıklı ve sistemli bir şekilde yapma disiplini bulunuyor. Eğer bir şirketin arzu ettiği çalışan davranışlarına ilişkin bir listesi varsa bile, bunu bir adım ileri götürüp bunların “satın mı alınacağına yoksa yaratıcılığına mı” karar vermesi gerekiyor. Kısacası hangi beceri ve özelliklerin öğretileceği, hangilerinin işe alınacağı çok önemli.
QT, öğretilmesi zor bir özellik olduğuna inandığı için insanları seven “hoş” çalışanları işe almakta ısrar ediyor. QT’nin işe aldığı diğer kilit özellikler arasında ekip içinde çalışabilme ve diğerlerinden öğrenebilecek kadar alçakgönüllü olma yer alıyor. QT, işe alım konusunda bu tür değerlere odaklanmasına karşın seçme – yerleştirme konusundaki yaklaşımı hiç de sübjektif değil. Adaylar son derece sıkı ve yapılandırılmış bir süreçten geçiyor. Bu noktada (örneğin adayların ne kadar sabırlı ya da dışa dönük olduğu gibi) kişisel özelliklerinin belirlendiği kişilik değerlendirme araçları kullanılıyor. Kişilik profilleri, şirket içinde en başarılı performans gösteren çalışanlar baz alınarak hazırlanıyor. Bunlar düzenli olarak güncelleniyor.
Mülakat yapan kişiler; resmi tamamlamak için öyküler kullanıyor. Zor müşterilere ilişkin eski deneyimlerini anlatması istenen adayın, hizmet oryantasyonu ile ilgili verdiği ipuçları dinleniyor. Müşteriyi mi suçluyor? Yaratıcı bir çözüm bulabildi mi?
QT’deki işe alım kararları mağaza müdürlerine bırakılmıyor. Bunun yerine şirketin sekiz coğrafi birimindeki müdürler kendi bölgeleri için seçme ve yerleştirme yapıyor. Bunun iki nedeni var: Birincisi; merkezi işe alım sayesinde ihtiyaç duyulduğunda çalışanlar farklı pozisyon ve lokasyonlara yönlendirilebiliyor. İkincisi; merkezi işe alım, zaman baskısı altındaki ya da işe alım konusunda yeterli deneyime sahip olmayan mağaza müdürlerinin zayıf elemanları işe alarak mağazanın marka kalitesini aşağıya çekmesini engelliyor.
Gelelim Wawa’nın uygulamasına… Wawa, 1980’den beri her yıl İrlanda ve İngiltere’den gençleri “ithal ederek” New Jersey’deki mağazanın yaz dönemi işgücü taleplerini karşılıyor. (Amerikalı çalışanlar Mayıs ayında çalışmaya son vererek, Ağustos sonunda yeniden başlıyor.) Jersey bölgesinde çalışanlar için yapılan rekabet ağır olduğu için Wawa, Amerikalı öğrencileri sezonun başında işe alıyor, ardından İngiliz ve İrlandalıları Amerikalıların yerine çalıştırmak için görevlendirerek sezonu sonlandırıyor. Şirketin İrlanda’daki pek çok ilgili okul ile ilişkisi bulunuyor. Böylece öğrenciler işi sadece ABD’de zaman geçirmek için bir fırsat olarak görmekle kalmıyor, aynı zamanda özgeçmişlerini destekleyecek bir deneyim olarak algılıyorlar. Program 20 yılı aşkın süredir devam ettiği için öğrencilerin tümü, diğerlerinden Wawa’da çalışmak konusunda bilgi almış oluyor. Öğrencilerin şevkleri ise onları iyi birer marka temsilcisi haline getiriyor.
Yeteneklerden sonuna kadar yararlanın: Özellikle perakende sektörü söz konusu olduğunda genellikle yetenek bir meta, çalışanlar ise değiştirilebilir olarak görülür. Oysa araştırmalar gösteriyor ki; kişiler kendilerinden beklenilenler oranında başarılı oluyor. (Tıpkı bir öğretmenin, zeki olduğunu söylediği öğrencilerin daha başarılı olması gibi…)
Wawa ve QT, çalışanlarından çok fazla beklenti içinde olduğu için, onlardan daha fazlasını alabiliyor. Onların beklentileri iletişime açtığı alanlardan birini ise eğitim oluşturuyor.
QT’de eğitim süreci, perakende sektörünün geneline bakıldığında son derece farklı işliyor. İşe yeni başlayan tüm tam zamanlı çalışanların; daha önce benzer pozisyonda görev almış kişisel bir eğitimcisi oluyor. (Aslında bu eğitimci; çalışanı işe alan bölgesel işe alım ofisindeki kişi oluyor.) İkili mağaza içinde aynı saatlerde çalışıyor ve eğitimci iki hafta süresince yeni çalışana mentör’lük yapıyor. Böylece yeni çalışan iş arkadaşları ile etkileşim içine girebildiği gibi mağazadaki işler de aksamadan yürüyebiliyor.
Kişilere yapılan bu tür yatırımlar ilk işe giriş sürecinden sonra da devam edebiliyor. Wawa’da çalışanların, ilişki içinde bulunulan üç okulda felsefe, biyoloji ya da tarih gibi alanlarda eğitim görmesi teşvik ediliyor. (Elbette eğitim masrafları Wawa tarafından karşılanıyor.) Yöneticiler; eğitim seviyesinin artmasının çalışanın güvenini ve yaratıcı düşünme becerilerini artırarak Wawa’ya ve toplumun geneline fayda sağlayacağına inanıyor. Buna ek olarak şirketin kurum içi eğitim tesislerinde güvenlikten envanter yönetimine kadar pek çok farklı konuda 100’den fazla eğitim veriliyor. Bazen bir mağaza müdürü tüm ekibin belli bir konuda eğitime ihtiyacı olduğunu hissettiğinde, Wawa tüm mağazaya iç eğitimcilere ya da üniversitelere yönlendiriyor. Eğitime yapılan vurgu; maaşlar aşağı yukarı diğer şirketlerle aynı olmasına karşın Wawa’yı çalışanların tercih ettiği bir şirket haline getiriyor.
“Burada bir geleceğim var mı?”
Çalışanlar, bir şirkette kendilerini bir gelecek beklediğine inandıklarında en iyi performanslarını ortaya koyuyor. QT’de şirket içinden terfiye dayalı bir kültür olduğunu anlayan çalışanlar, burada bir kariyerleri olduğunu biliyor. QT’deki 400’e yakın mağaza müdürü ve tepe yöneticilerin neredeyse tümü en alt kademelerden geliyor.
Esneklik de QT’nin en önemli özelliklerinden birini oluşturuyor. Şirkette bulunma sürelerine bağlı olarak çalışanlar, on ile 25 gün arası tatil ve bunun yanında on günlük ücretli hastalık izni hakkına sahip. Ayrıca ekstra iki haftalık tatil satın alabiliyorlar. Tüm tam zamanlı çalışanlar; okul oyunları ya da mezuniyet gibi kişisel etkinlikler için on gün ücretsiz izin talep edebiliyor.
Her iki şirket de tüm bu anlattıklarımız yanı sıra, çalışanların işlerini daha iyi yapabilmek için ihtiyaç duyduğu anda içeriden ve dışarıdan destek alabileceklerini garanti altına alıyor. Wawa çalışanların performansını artırmak istediğinde, mağaza operasyonları konusunda en iyi bilgiye sahip olan mağaza müdürlerini devreye sokuyor. Müdürler yılda iki kere; çalışanların müşteri hizmetleri ve diğer konulardaki performansını resmi olarak değerlendiriyor. Ardından geri bildirimler paylaşılıyor ve performansı artırmak için hangi adımların atılması gerektiği belirleniyor.
Şirket; pazarlama ve İnsan Kaynakları gibi iç destek fonksiyonlarının kalitesini analiz etmek için de benzer bir yaklaşımı izliyor. Örneğin bir anket; mağaza müdürünün destek almak için pazarlama bölümünü aldığında sesli mesajlar arasında sıkıştığını gösteriyorsa; departman, mağaza müdürlerinin doğrudan pazarlama ekibine bağlanabilmesi için bir çağrı merkezi kurabiliyor.
Marka konusunda gurur yaratın: Perakende sektöründe hizmet; markanın göstergesidir ve hizmet kalitesi doğrudan çalışanın markaya bağlılığına bağlıdır. QT ve Wawa, düzenli ve bilinçli yatırımlar yaparak çalışanların markadan gurur duymasını sağlıyor. Örneğin Wawa müşterilerinin yaşamlarını kolaylaştırmaya odaklandığı için, kimi zaman bu hedefi gerçekleştirmek adına kardan fedakarlık edinmekten kaçınmıyor. QT ise 1986 yılında porno dergilerini mağazalarından kaldırarak 1 milyon dolarlık yıllık kayıpla karşı karşıya kalmıştı.
Wawa markalarına olan bağlılık o kadar keskin ki; şirket Taco Bell, Pizza Hut ve Dunkin’ Donuts restoranlarını mağazaya alma kararı verdiğinde hem müşteriler hem de çalışanlardan itirazlar yükselmişti. Wawa franchise ücretleri, çalışan eğitimleri ve tesislerin yeniden tasarlanması konusunda büyük yatırımlar yaparak müşterilerin çeşitlilik taleplerini karşılamak istiyordu. Ancak ürünler satmıyordu; çünkü müşteriler Wawa markalı ürünler görmeye alışmıştı.
Topluluk yaratın: Pek çok mağaza zinciri; mağaza başına satış rakamlarına odaklanmasına karşın Wawa ve QT bir topluluk mantığından hareketle müşteri sadakati yaratmak için çaba harcıyordu. Bir ankette sorular yöneltilen 80 kişi, mağazalara tekrar gelme nedenlerinin başında dostane çalışanların yer aldığını söylemişti. Bir Wawa mağazasının içinde, çoğu kişiyi ismiyle karşılayan ve kahve tercihlerini bilen çalışanlar görmek mümkün. Bir başka Wawa ise; mağaza içindeki cafe’de tanışan çiftin “Wawa’larında” evlenebilmesi için 45 dakika kapılarını kapatmıştı. Mağaza şapele dönüştürülmüş, Wawa ücretsiz kahve ve pasta ikram etmişti.
QT müşterileri de benzer yorumlarda bulunuyordu: “QT’nin içindeyken kendimi daha iyi hissediyorum”… “QT’nin olmadığı bir hayat hayal edemiyorum”… Her iki mağazada da müşteriler, özel olduğuna inandıkları iki şeyden söz ediyordu: Mağazada çalışanlar orada olmaktan çok mutluymuş gibi görünüyordu ve birbirlerinden de memnun gibiydiler. Mağaza çalışanları arasında algılanan topluluk hissi; müşterilere de yansıyordu.
Öte yandan her iki şirket de yerel dernek ve olaylara büyük destek veriyor. Bir bölgedeki müşteriler, Wawa’nın yerel bir çocuk hastanesindeki hastaların ailelerine ücretsiz kahve ve içecek ikram ettiğinden söz ediyor. QT ise kaçak ve diğer sorunlu gençleri sokaklardan uzak tutmaya çalışan bir sivil toplum kuruluşu ile birlikte çalışıyor. Bir mağaza çalışanı, kendilerinden yardım isteyen genç bir kişiye yiyecek içecek ikram ederken, sivil toplum kuruluşundan bir yetkili ile bağlantı kurarak profesyonel yardım istiyor.
Topluluk hissi kuşkusuz ki mağazaların içinde de yaşanıyor. Wawa’da, bir mağaza doğal bir afetle ya da personel sorunuyla karşı karşıya kaldığında mağaza tam anlamıyla faaliyete geçene kadar merkezden destek alınıyor. Örneğin Isabel Kasırgası’nın ardından, yüzlerce mil uzaktan gelen yöneticiler mağazaların önünün temizlenmesine yardımcı oldular.
QT’de topluluk hissi müşteri hizmetleri ödül programlarına ve yapısına da yansıyor. Ekip performansında vurgu; müşteri tatmin etme üzerine yapılıyor. Eğer gizli bir müşteri özellikle belli bir çalışandan etkilenirse, o saatte mağazada hizmet veren tüm çalışanlar ikramiye alıyor. Çünkü şirket bireysel ödüllerin; tüm çalışanların müşteri deneyimine katkıda bulunduğu mesajını desteklemeyeceğini inanıyor. Üstün bireysel katkılar CEO’dan gönderiler bir notla takdir ediliyor.
İşin içeriğini paylaşın: Çalışanlar, şirketlerinin nasıl faaliyet gösterdiğini ve başarıyı nasıl tanımladığını net bir şekilde bilmek ister. Wawa bir çalışanı başarılı olarak tanımlamak için; o kişinin şirketin yıllardır kurduğu güven seviyesine korumasını bekliyor. Şirketin değerlerini anlayan çalışanların, sert kurallar serisini takip etmesi gerekmiyor. Tek yapmaları gereken müşteri ihtiyaçlarını karşılayan şekilde davranmak oluyor.
Çalışanlar ayrıca işlerinin, şirketin finansal performansını nasıl etkilediğini ve şirketin hedeflerine nasıl ulaşmasını sağladığını da bilmek ister. Bu bilgiyle donanan çalışanlar tepe yönetimin kararlarını daha rahat anlayabilir ve iş performanslarını artırır.
Hem QT hem de Wawa, şirketin performansını ve stratejilerini çalışanlarla paylaşmak konusunda son derece açık davranıyor. QT’de tüm tam zamanlı çalışanlara mağazanın aylık finansal çizelgesini okuması öğretiliyor.
Ruhları tatmin edin: Araştırmalar; bireyin yaratıcılığının gerçekten dışa vurulabilmesi için şirketin bu kişinin güvenlik, saygı ve adalet ihtiyaçlarını karşılaması gerektiğini ortaya koyuyor.
Güvenlik: QT’deki çalışanlar güvenlik ve esenliklerinin, tepe yönetim için çok önemli olduğunu biliyor. Hiçbir çalışan yalnız çalışmıyor. Teknolojiye büyük yatırım yapılıyor. Tüm mağazalar hem içeriden hem dışarıdan son derece iyi bir biçimde aydınlatılıyor. Her bir mağazada alarm sistemleri ve video izleme araçları bulunuyor.
Saygı: Hizmet sektörünün duygusal ve fiziksel taleplerini karşılamak son derece zordur. Bu nedenle Wawa başarıları kutlamak için büyük çaba harcıyor. Çalışan her ay mağaza performansı hakkında bilgi alıyor ve her yıl en iyi performans gösteren çalışanların yüzde 20’si Başkanın Kulübü’ne dahil oluyor. Bu da, bir tatil beldesine üç gecelik tatil ve özel organizasyonlara davetiye gibi uygulamaları içeriyor. Başkanın Kulübü; çalışanların birbirlerine destek vermek için ayırdıkları zamanın önemine vurgu yapan kurum kültürünün önemli bir parçasını oluşturuyor.
Adalet: Wawa, bir yıldan uzun süredir şirkette olan ve yılda bin saatten fazla çalışan elemanlarına şirketin temel karından yüzde 10 hisse veriyor. Çalışan hisse sahipliği planını genişleten şirket, çalışanların ekstra hisse satın almasını sağlıyor. Çalışanların şirkete olan güveninin bir göstergesi: Şirket hisselerinin yüzde 29’una çalışanlar sahip…
(Bu makalenin hazırlanmasında “Creating the Living Brand” adlı çalışmadan yararlanılmıştır.)
