0
Şirket Birliktelikleri ve İnsan Kaynakları Yönetimi Konuları
1. Giriş
Şirket birliktelikleri, stratejik yönetim literatüründe stratejik işbirliği ana başlığı altında incelenir. Stratejik işbirliği ise iki ana bölüme ayrılır. Birincisi, lisans verme, acentelik gibi göreceli olarak daha az bağlayıcılığa sahip yolları kapsarken, ikincisi; satın alma, birleşme ve ortak girişimler gibi bağlayıcılığı çok yüksek olan yolları kapsar. Bu yazıda ikinci tip birlikteliklerdeki insan kaynağı konuları irdelenecektir.
Ana stratejiler, işlevsel stratejiler aracılığıyla hayata geçirilir. Bu işlevsel stratejilerden biri ve bazı durumlarda en önemlisi insan kaynakları yönetimi ile ilgilidir. Şirket birlikteliklerindeki insan kaynakları yönetim sorunları, yeni bir firmanın kurulmasındaki insan kaynakları yönetim sorunlarından daha karmaşıktır. Bunun sebebi birlikteliklerdeki iki veya daha fazla yapının birbiri ile uyumu konularının yeni baştan bir firma kurulmasındaki insan kaynakları yönetimi sorunlarından daha zor olmasıdır.
Şirket birlikteliklerindeki İK sorunlarıyla yeni kurulan bir firmadaki İK sorunları arasındaki fark şu örnekle açıklanabilir: Yeni kurulan firma boş bir sayfa gibidir. Diğeri ise çeşitli yazıların, şekillerin olduğu bir sayfadır. Boş sayfa istenildiği gibi şekillendirilebilir. Oysaki dolu bir sayfada, mevcut çizim ve şekiller dikkate alınmalıdır. Mevcut durum, istenilen şekillendirmenin etkinliğini azaltır. Benzer anlayış içinde yeni iş kurulumu boş bir araziyi şekillendirmeye benzetilebilir. Şirket birliktelikleri ise mevcut şehirleşmenin var olduğu bir araziyi yeni anlayış içinde yapılandırma gibidir. Firmalar canlı varlıklar olduğu için onların birleşmeleri de canlı organizmaların bir araya gelmesine benzer. Bu canlılık özelliği nedeniyle bir araya gelen firmalarda doku uyuşmazlığı sorunu ortaya çıkabilir. Doku uyuşmazlığı, birlikteliklerin beklenen faydayı üretmesini kısıtlar, engeller ve / veya azaltır. Bu nedenle, İK yönetimi doku uyuşmazlığını ortadan kaldıracak önlemleri almak durumundadır.
Birlikteliklerdeki İK yönetim stratejileri genel geçerli değildir. Durumsallık özelliği gösterir. Başka ifade ile bir koşulda iyi sonuç veren bir strateji diğerinde geçerli olmayabilir. Bunun sebeplerinden biri, farklı birlikteliklerin sorunlarının farklı olmasıdır. Birlikteliklerdeki IK sorunlarını ve dolaysıyla yaklaşımlarını aşağıdaki hususları etkiler.
• Birliktelik şekli
• Şirketlerin ülkelerinin ve şirketlerin kendilerinin kültürleri
• Birlikteliğin şirket stratejisindeki yeri
2. Birliktelik şekilleri
Firmalar diğer firmalarla çeşitli amaçlar için çeşitli biçimlerde bir araya gelirler. Her farklı bir araya geliş şekli, farklı yolları takip ederek gerçekleştirilir. Bu farklı birliktelik yolları satın alma, birleşme (evlilik) ve ortak girişimlerdir.
Satın almada bir şirket diğer şirketi satın alır ve yönetim hakkına sahip olur. Satın alan firmanın yönetimi altında, satın alınan şirketin varlığı çeşitli biçimler alabilir. Satın alınan firma hukuki varlığını koruyabilir. Satın alınan firma ad değiştirerek ayrı bir şirket olarak varlığını koruyabilir. Satın alınan firma hukuki varlığını kaybederek satın alınan şirkete katılabilir.
Birleşme, diğer adıyla evlilik, iki veya daha fazla firmanın kendi varlıklarını kaybederek yeni bir firma içinde yer almasıdır. Bu tip birleşmelerde birleşen firmaların hukuksal varlığı ortadan kalkar.
Ortak girişimlerde iki veya daha fazla şirket ayrı bir hukuki kimliği olan şirket kurar. Her bir kurucu firma yeni firmanın ortağıdır. Kurucu firmalar hukuki kimliklerini devam ettirirler.
Yukarıda açıklanan birlikteliklerinin Türkiye’de hangi oranlarda kullanıldığını anlamak için 1998 – 2003 yılları arasında IMKB’ye kotalı firmaların gerçekleştirdikleri birliktelik sayıları kullanılabilir*. Bu değerler 10 sektöre aittir. Toplam 214 şirket incelenmiştir.
Satın alma-adet
Birleşme(Evlilik)-adet Ortak Girişim-adet
147
1 58
Yukarıda tabloda görüldüğü gibi şirket evlilikleri çok azdır. En fazla kullanılan birliktelik şekli ise satın almadır. Bu sayılar bize hangi alanlarda İK stratejileri üzerinde çalışma yapılması gerektiğini de göstermektedir.
3. Birlikteliğin şirket stratejisindeki yeri
Firmaların diğer firmalarla birlikteliklerinde takip ettikleri amaçlar farklıdır. Birliktelikte takip edilen amaçlar firmalar için farklı sebeplere dayanabilir. Satın almalarda, satın alan için sebep büyüme iken; satın alınan firma için ana sebep tasfiye, küçülme veya hasat stratejisi olabilir. Birleşmelerde ana strateji her zaman büyüme stratejisine dayanmayabilir. Ortaklıklarda genel olarak ana strateji her iki taraf için de büyümedir.
Büyüme ana stratejisinin uygulama biçimleri, insan kaynakları yönetimini doğrudan etkileyecek özelliğe sahiptir. Firmalar ilişkili veya ilişkisiz iş alanlarına girerek büyüyebilirler. Her iki iş alanında da mevcut veya farklı coğrafyalarda genişleyebilirler. Her bir kombinasyon farklı risk seviyesi içerir. Firmalar ilişkisiz alana farklı coğrafyalarda girdiğinde en yüksek riskle karşı karşıyadır. Bu strateji bileşimi, birleşilen firmaya tam olarak güvenilmesini gerektirir. Firmalar için ilişkisiz bir alana girdiğinde firma bu alandaki değer yaratan süreçlere odaklanmalıdır. Farklı coğrafyalara girildiğinde firma bu coğrafyayı anlayacak, öğrenmesini sağlayacak süreçlere ve pozisyonlara odaklanmalıdır.
4. Şirketlerin Ülkelerinin ve Şirketlerin Kendilerinin Kültürleri
Şirketlerin ülkeleri şirkette hâkim olan kültürün önemli belirleyicisidir. Japon bir firmanın kültürü Amerikalı olandan farklıdır. Japon ve Amerikan firmaları Türk firmalarından farklıdır. Bazı ulusların kültürel özellikleri birbirine çok uzak iken bazıları çok yakındır. Bu olguya göre ulusal kültürleri çok uzak iki veya daha fazla firmanın bir araya gelmesi, insan kaynakları yönetimi açısından büyük sorunlara yol açar. Firmalar arasındaki doku uyumunu doğrudan etkileyecek diğer unsur firmanın kendi kültürüdür. Maço kültürü ile bürokratik kültürün bir arada çalışması çok zordur.
İMKB’ye kotalı firmaların birliktelikleri strateji ve kültür açısından incelendiğinde aşağıdaki tabloda sergilenen sonuçlar ortaya çıkmıştır*. Birinci tablo satın almaya ait istatistikleri göstermektedir. Satın almalarda firmaların daha çok aynı aynı sektörde faaliyet gösterdiği anlaşılmaktadır. Firmaların ilişki çizgisi olarak ağırlık dikey bütünleşmeye olduğu görülmektedir. Buradan, firmaların daha çok tedarikçiler yönünde satın alma yaptığı anlaşılmaktadır. Satın almalardaki satın alanların çok büyük çoğunluğunun Türk firmaları oluduğu ve çok büyük oranda da Türk firmalarının Türk firmalarını aldığı anlaşılmaktadır.
Tip Strateji durumu Satın alanın ulusu Satın alınanın ulusu
Satın alma 147 Yatay 35 İlişkili
ilişkili 137 Yabancı 5 Yabancı 27
Dikey 66 İlişkili-ilişkisiz 10 Türk 142 Türk 120
Aynı iş sahası 24
Ortaklıklara gelince firmaların kendi iş alanlarında ortaklık yaptığı anlaşılmaktadır. Ortaklıkta yabancı ortakların sayısının daha fazla olduğu anlaşılmaktadır.
Strateji durumu Ortaklığın ulusal eşleşmesi
İlişkili
İlişkili 32
Yatay 17
Ulusal
Ulusal 24
İlişkili
İlişkisiz 15
Dikey 16
Ulusal
yabancı 34
İlişkisiz
ilişkisiz 11
Aynı
İş sahası 25
5. Şirket Birleşmelerinin İK konuları
5.1 Satın Almalarda İK Konuları
Satın almalarda satın alınan firmanın geleceğine ait seçeneklere göre İK konuları değişir. Daha önceden de belirtildiği gibi yönetim hakkı satın alan firmada olmak kaydıyla satın alınan firma varlığını devam ettirebilir. Bu yöntemde satın alınan firmanın adı vb. değişebilir; fakat satın alınmadan önceki hali geçerliliğini korur. Bu durumda satın alınan firmanın çalışanlarının işten çıkarılma olasılığı azdır. Bu çok önemli bir olgudur. Satın alan firmanın bir alana ilk defa girmesi, başka bir ifade ile söz konusu alanda bilgi ve deneyiminin olmaması, satın alınan firmadaki işgücünün çıkarılması olgusunu en düşük seviyede etkiler. ‘Bilinmeyen’, başka ifade ile ‘ilişkisiz’ bir alana giren firmanın İK Bölümü, satın alınan firmanın sistematiklerini değiştirmemelidir. Satın alınan firmanın satın alan firmaya uyumu, öğrenmeye dayalı bir ilişki içinde geniş bir zamana yayılmalıdır.
Eğer satın alınan firma satın alan firmanın iş sahası içinde ise firmaların coğrafik konumları önem taşır. Firmalar ayrı coğrafyalarda ise satın alan firma satın alınan firmanın coğrafik özelliklerini dikkate alarak hareket etmelidir. Bu tip birlikteliklerdeki amaç, satın alan firmanın yeni coğrafik bölgelere ulaşmasıdır. Bu nedenle satın alan firma bu coğrafik bölge özelliklerini öğrenmeyi sağlayacak insan kaynakları sistemlerine ve uygulamalarına öncelik vermelidir. Bu tip birleşmelerde satın alınan firmanın başarısı önemlidir. Eğer satın alınan firma başarılı ise yönetim sistemlerinin satın alan firmanın yönetim sistemlerine uyumu orta veya uzun vadede sağlanmalıdır. Satın alınan firma başarısız ise başarısızlık etmenlerinden biri insan kaynakları ve insan kaynakları sistemleri ise kısa vadede bu sorun çözülmelidir.
Satın alan firmanın satın aldığı firma ile birleşmesi, insan kaynakları yönetimi açısından sorunlara yol açar. Bu tip birlikteliklerde, ortak işlevlerde işgücü fazlalığı ortaya çıkar. İş gücü fazlalığı ve dolayısıyla işten çıkarılma kaygısı hem satın alan hem de satın alınan firmaların çalışanları tarafından hissedilebilir. İnsan kaynakları bölümleri için çok sorunlu bir durum söz konusu ortaya çıkar. Diğer çok önemli sorun birleşen iki firmanın kültür yakınlığı ile ilgilidir. Eğer birleşen firmaların kültürleri birbirlerine yakınsa birleşme çok sorun oluşturmayacaktır. Eğer kültürel uzaklık yüksekse kültürel yakınlığı sağlamak önemli bir konu olarak ortaya çıkacaktır.
5.2 Ortak Girişimlerde İK Konuları
Yeni firma kurulmasına yol açan ortaklıklar diğer birlikteliklere göre farklı insan kaynakları sorunlarına yol açar. Bununla birlikte diğerlerinde olan bazı çok önemli sorunlar bu tip birlikteliklerde yoktur veya göreceli olarak azdır. İşgücünün işten çıkarılması sorunu gündemde değildir. Daha önce var olan ve bu bir araya gelme ile çatışma yaşayacak işgücü yoktur. Bu tip bir araya gelmelerdeki ana İK konusu yeni firmada hâkim olacak olan kültürel anlayışın ne olacağı ile ilgilidir. Burada ortakların hisse payları belirleyici olabilir. Eğer hisselerde dengeli bir dağılım varsa sorunun çözümü daha da zorlaşır. Yeni firmanın kültürünün ne olması gerektiğini belirleyen diğer etmen ortakların ortaklık yapmadan önceki içinde bulundukları iş sahası ve sahalarıdır. Eğer firmaların ortaklık yaptıkları iş sahasında tecrübeleri yoksa ortaklığın kültürel yapısı daha nesnel olarak belirlenebilir.
5.3 Şirket Birleşmelerinde - Evliliklerinde İK Konuları
Firma birleşmeleri / evlilikleri, evlilik kararının verilmesi aşamasının yumuşak olmasına karşın uygulamaya geçirilmesi aşamasının en sancılı olduğu birlikteliktir. Tanım gereği evlenen firmaların önceki hukuki varlıkları sona erecektir. Artık tek bir firma söz konusudur. Bu olgu işgücü açısından bir tehdit olarak algılanacaktır. Bazı birimlerde işgücü fazlalığı söz konusu olacaktır. Bu durumda satın almadaki durum ortaya çıkabilir. Benzer şekilde ortak girişimlerdeki firma kültürünün ne olacağı çok önemli sorun olarak ortaya çıkar. Kültürel uzaklıkları yüksek olan firmaların evlilikleri kültürel açıdan daha da sorunludur. Kültürel farklılık zamanla giderilebilecek bir sorundur.
6. Sonuç
Şirket birlikteliklerinde İK yaklaşımları, birliktelik tipi, birlikteliğin stratejideki şekli ve kültüre göre belirlenmelidir. Türkiye’de bu alanda geliştirilecek yöntemler firma satın alma ve ortak girişimlere yoğunlaşmalıdır.
Doç.Dr. Seçkin Polat
İTÜ Endüstri Mühendisliği Bölümü
Maçka, İstanbul
polatsec@itu.edu.tr
* Söz konusu değerler Doç.Dr. Seçkin Polat tarafından yürütülen doktora dersindeki doktora öğrencileri Sezi Çevik, Seda Turan, Çağrı Tolga, Burak Saraçoğlu, Erkan Sertoğlu ve Vehbi Özer tarafından hazırlanmış raporlardan alınmıştır.
