Yalnızlık, iş hayatında maya tutmaz!

Pek az kişi kendi başlarına çalışarak, mükemmel sonuçlara kendileri ulaşır.
Bunların arasında birkaç mükemmel ressam, bilim adamı ve atlet yer alır.
Çoğu kişi diğerleri ile çalışır ve onlarla etkili olur.
Kendinizi yönetmek ilişkiler için sorumluluk almayı gerektirir.
Bunun da iki bölümü vardır.

Birincisi, diğer kişilerin de sizin kadar birey olduğunu kabul etmektir. Bu; onların da güçlü ve zayıf yönleri olduğu, onların da bir iş yapış yöntemi bulunduğu ve değerlere sahip oldukları anlamına gelir. Bu nedenle etkili olabilmek için iş arkadaşlarınızın da güçlü yönlerini, performans modlarını ve değerlerini bilmeniz gerekir.

Her ne kadar aşikar görünse de pek az kişi buna dikkat eder. Patronu “okuyucu” olduğu için görevlerini raporlar halinde yazmayı alışkanlık haline getirmiş bir çalışanı ele alalım. Bir sonraki patronu dinleyici olsa bile bu kişi (aslında yeni patron için hiçbir anlam ifade etmeyen) raporları yazmaya devam eder. Sonuç olarak patron bu kişinin ahmak, yetersiz ve temel olduğunu düşüneceği için çalışan başarısız olacaktır. Ancak bu durum kolaylıkla engellenebilirdi; tabii eğer çalışan yeni çalışanına bakıp bu patronun nasıl performans gösterdiğini analiz etseydi…

Patronlar organizasyon şemasında bir unvan ya da bir “fonksiyon” değildir. Onlar birer bireydir ve işlerini en iyi şekilde yapmak isterler. Onları gözlemlemek, nasıl çalıştıklarını anlamak, bu çalışma tarzına uyum sağlamak çalışanların sorumluluğu ve görevidir. Aslında bu patronu “yönetmenin” sırrıdır.

Aynısı, tüm iş arkadaşları için geçerlidir. Herkes kendi yolunda çalışır, sizinki gibi değil… Burada önemli olan performans gösterip göstermedikleri ya da değerlerinin ne olduğudur. Ve her birinin performans gösterme şekli birbirinden farklıdır.

Etkili olmanın birinci sırrı; birlikte çalıştığınız kişileri anlamak ve güçlü yönlerini / değerlerini kullanabilmek için onlara güvenmektir.

İlişki sorumluluğunun ikinci aşaması, iletişimin sorumluluğunu almaktır. Ne zaman ben ya da başka bir danışman, bir organizasyonla çalışmaya başlasak öncelikle kişisel çatışmaları duyarız. Bunların çoğu, kişilerin diğerlerinin ne yaptığını, işlerini nasıl yaptığını ve hangi katkılara konsantre olduklarını bilmemesi gerçeğinden kaynaklanır. Bunları bilmemelerinin nedeni ise kendilerinin sormamış olması ya da kendilerine anlatılmamış olmasıdır.

Bunları sormama alışkanlığı aslında tarihsel bir hatadır. Yakın zamana kadar, bunların herhangi birini başka birine anlatmak gereksizdi çünkü… Ortaçağ sırasında aynı bölgede yaşayan herkes aynı ticareti yapardı. Kırsal bölgelerde, kırağı topraktan kalkar kalkmaz aynı ürün ekilirdi. “Sıradışı” işler yapan kişiler ise genellikle yalnız çalıştığı için, ne yaptıklarını kimseye anlatmayı gerekli görmezdi.

Günümüzde ise insanların çoğu, farklı görev ve sorumlulukları olan kişilerle çalışıyor. Pazarlamadan sorumlu bir başkan yardımcısı satış alanından geldiği için, satış konusunda her şeyi biliyor. Ancak asla yapmadığı işler (fiyatlandırma, reklam, paketleme gibi…) konusunda hiçbir şey bilmeyebiliyor. Bu nedenle bu işleri yapan kişilerin, pazarlamadan sorumlu başkan yardımcısının kendilerinin ne yapmaya çalıştığını, neden bunu yapmaya çalıştıklarını, nasıl yaptıklarını ve hangi sonuçları beklemeleri gerektiğini anladığından emin olması gerekiyor.

Eğer pazarlamadan sorumlu başkan yardımcısı, bu bilgi uzmanlarının ne yaptığını anlamıyorsa; bu temel olarak çalışanların hatasıdır; yöneticinin değil… Çalışanlar, yöneticiyi eğitmemiş demektir. Aynı şekilde, pazarlamadan sorumlu başkan yardımcısının sorumluluğu da tüm çalışanlarının, kendisinin pazarlamaya bakışını anladığından emin olmaktır. Hedefleri nedir, nasıl çalışır, kendisinden ve her bir çalışanından neler bekler, gibi…

İlişkilerin sorumluluğunu almanın önemini anlayan kişiler bile genellikle astlarıyla yeterli derecede iletişim kuramayabilir. Meraklı, küstah ya da akılsız görünmekten korkarlar. Oysa yanılırlar. Bir kişi ne zaman iş arkadaşına gidip “Ben şu işte iyiyim. Şu şekilde çalışırım. Değerlerim şunlardır. Konsantre olmayı planladığım katkılar şunlardır ve benden şu sonuçları almayı bekleyebilirsin” derse, alacağı yanıt her zaman şu olacaktır: “Bu çok yararlı oldu. Ama bana neden daha önce söylemedin?”

Deneyimlerimi göz önüne aldığımda, “Senin değerlerin, nasıl performans gösterdiğin ve güçlü yönlerin hakkında benim ne bilmem gerekir?” diye soran kişinin de istisnasız bir biçimde aynı reaksiyonu şu durumda da aldığını görüyorum. Aslında bilgi işçilerinin, ister astları, ister meslektaşları, isterse ekip üyeleri olsun, birlikte çalıştıkları herkesten bunu istemesi gerekir. Ve yine, bu ne zaman yapılsa, alınan reaksiyon her zaman şöyledir: “Sorduğun için teşekkür ederim. Ama bunu neden daha önce sormadın bana?”

Organizasyonlar artık güç değil güven üzerine kuruluyor. Kişiler arasındaki güvenin varlığı ise birbirlerini illa ki sevmeleri gerektiği anlamına gelmiyor. Bunun anlamı, birbirlerini anlamaları gerektiği… Bu arada ilişkilerin sorumluluğunu almak ise kesin bir gereklilik oluşturuyor. Bu bir görev aslında… Kişi ister organizasyonun bir üyesi, ister bir danışman ya da distribütör olsun, bu sorumluluğu tüm çalışanlarına karşı taşır.

Nereye aitsiniz?

Pek az kişi erken zamanlarda nereye ait olduğunu bilebilir. Örneğin matematikçiler, müzisyenler ve aşçılar genellikle dört ya da beş yaşından itibaren matematikçi, müzisyen ve aşçıdır. Fizikçiler genellikle kariyerlerine ergenlik dönemlerinde karar verir. Ancak çoğu kişi, özellikle özel yeteneklere sahip kişiler, genellikle yirmili yaşlarının ortalarına gelmeden gerçekten nereye ait olduklarını bilemez. Yine de bu zamana kadar şu üç soruya yanıt vermeleri gerekir: “Güçlü yönlerim nelerdir? Nasıl performans gösteriyorum? Değerlerim nelerdir?” Bunun ardından nereye ait olduklarına karar verebilirler.

Ya da bunun yerine, nereye ait olmadıklarına karar verebilmeleri gerekir. Büyük bir organizasyonda iyi performans gösteremeyeceğini öğrenen bir kişi bu pozisyona hayır diyebilmelidir. Bir karar alıcı olmadığını öğrenen kişi karar almayla ilgili bir pozisyona hayır diyebilmelidir.

Eşit derecede önemli şekilde bu sorulara yanıt verebilmek, kişinin bir fırsat, öneri ya da işe şu yanıtı verebilmesini sağlar: “Evet bunu yapacağım. Ama bunu kendi yolumla yapmam gerekir. Bunun, şu şekilde yapılandırılması gerekir. İlişkiler şöyle olmalıdır. Benden şöyle sonuçlar beklemelisiniz. Çerçeve bu, çünkü ben buyum.”

Başarılı kariyerler planlanmaz. İnsanlar fırsatlara hazır olduğunda gelişir çünkü artık güçlü yönlerini, çalışma yöntemlerini ve değerlerini bilirler. Kişinin nereye ait olduğunu bilmesi, sıradan bir kişiyi (çalışkan, yeterlilik sahibi ya da ortalama) mükemmel performans gösteren bir çalışana dönüştürebilir.

Tarih boyunca, insanların büyük çoğunluğu kendilerine asla şu soruyu sormamıştır:
“Hangi katkıda bulunmalıyım?”
Onlara hangi katkıda bulunmaları gerektiği söylenmiş, görevleri (işin kendisi ya da sahibi tarafından) dikte edilmişti.
Ve çok yakın bir zamana kadar çoğu kişinin kendilerine söylenenleri yapan astlar olması kabul edilen bir durumdu.
1950 ve 60’larda bile, yeni bilgi işçileri kariyerlerini planlaması için şirketin personel departmanına güveniyordu.

Ardından, 1960’ların sonunda kimse kendilerine ne yapılması gerektiğinin söylenmesini istemedi. Genç kadın ve adamlar “Ben ne yapmak istiyorum?” diye sormaya başlamıştı. Sorularının karşılığında duydukları ise, katkıda bulunmanın yolunun “kendine ait şeyi yapmak” olduğuydu. Ancak bu çözüm de çok doğru değildi. Pek az kişi, kendine ait şeyi yapmanın katkıda bulunmanın ve başarının yoluna açacağına inanıyordu.

Ancak yine de, ne yapmanız gerektiğinin söylendiği eski soruya geri dönmenin bir anlamı yoktur. Bilgi işçilerinin daha önce sorulmayan bir soruyu sormayı öğrenmesi gerekiyor: “Katkım ne olmalı?” Buna yanıt vermek için üç ayrı faktörün dikkate alınması önemli: Durum neyi gerektiriyor? Güçlü yönlerimi, performans gösterme şeklimi ve değerlerimi dikkate alırsak yapılması gerekenler için en büyük katkıları nasıl sağlarım? Ve son olarak: “Bir fark yaratmak için hangi sonuçlara ulaşılması gerekiyor?”

Göreve yeni gelmiş bir hastane yöneticisinin yaşadıklarına göz atalım. Hastane büyük ve prestijliydi ancak 30 yıldır şöhretini artıracak bir girişimde bulunulmamıştı. Yeni yönetici hastaneye katkısının, iki yıl içinde önemli bir alanda mükemmel standardı yaratmak olmasına karar verdi ve büyük ama dağınık olan acil durum odasına odaklanmayı tercih etti. Acil servise gelen her bir hasta 60 saniye içinde nitelikli bir hemşire tarafından görülecekti. 12 ay içinde hastanenin acil servisi, ABD’deki tüm hastaneler için bir model haline gelmişti. Daha sonraki iki yıl içinde de hastanenin tüm birimlerinde aynı uygulama hayata geçirilmeye başlandı. Bu örnekte de görüldüğü gibi, ileriye bakmak ve odaklanmak nadiren de olsa mümkündür. 18 aydan uzun bir periyodu kapsayan bir plan da gayet spesifik ve açık olabilir. bu durumda, çoğu vakada sorulması gereken soru şu olmalıdır: “Gelecek bir buçuk yıl içinde bir değişim yaratacak sonuçları nasıl ve ne zaman üretebilirim?”

Bu sorunun yanıtı pek çok şeyi dengelemelidir. Birincisi, sonuçların gerçekleştirilmesi zor olmalı, arada “esneklik” gerektirmelidir. Ama aynı zamanda ulaşılabilir olmaları da şarttır. Başarılamayacak (ya da ancak zor koşullar altında gerçekleşebilecek) sonuçlar hedeflemek hırslı değil ahmak olmaktır.

İkincisi, sonuçların anlamlı olması gerekir. Bir fark yaratmaları şarttır. Son olarak, sonuçların elbette görülür ve mümkünse ölçülebilir olması çok önemlidir. Çünkü bu adımları, harekete geçme yöntemleri izler: ne yapılacak, nereden ve nasıl başlanacak ve hangi hedefler / deadline’lar belirlenecek…