Vaka çalışması: Dış Kaynak Kullanımı kararının iletişime açılması

Birinci öneri:
Tehdit olarak görülmemeli, fırsat gibi algılanmalı

Bu vakadaki en temel sorun şu: Dış kaynak kullanımı kararı hiçbir çalışan için sürpriz olmamalıdır. Eğer işveren gerçekten de “birbirine bağlı” bir işgücü yaratmak istiyorsa, kritik önem taşıyan tüm ticari bileşenlerin net bir biçimde iletişime açılması şarttır. Bu nedenle dış kaynak kullanımı kararı da bir tehdit olarak görülmemeli, rekabet avantajı kazanmak ve bunu korumak için bir fırsat olarak algılanmalıdır.

Ekonomik gerçek, iç fonksiyonların dış kaynaklarla rekabet edebilmesi üzerine kuruludur. Çalışanların yaratabileceği iç rekabet avantajları arasında kalite, güvenilirlik, hızlı takip ve güncelleme, tutarlılık ve esneklik yer alır. Ancak iç rekabet avantajını koruma aşamasında pek çok zorluk söz konusudur. Örneğin, sürekli gelişim sırasında yüksek iç ücretler ve ek yararların tolere edilebilmesi gerekir. Yine de doğru tasarlanır ve doğru liderlik edilirse iç fonksiyon da rekabetin bir parçası olabilir.

Peki bu üretim tesisindeki çalışanlar neden dış kaynak kullanımı seçenekleri ile çatışan bir senaryonun içinde yer alıyor? Yanıt son derece basit aslında: Sendika bir yandan şirkete dış kaynak kullanmaması için baskı yaparken, rakipler büyük olasılıkla bunun tersi şekilde hareket edecektir. Hatta daha esnek bir rakip öyle bir rekabet avantajı yakalar ki, şirket bir anda faaliyet gösteremez hale bile gelebilir.

Peki bu konuda bulunabilecek hiçbir çözüm yok mu? Hepimiz dış kaynak kullanımı baskılarına boyun eğmek durumunda mıyız? “Confronting Reality” kitabının yazarı Larry Bossidy’nin de söyleyeceği gibi, inkar etme duygusu içinde sıkışıp kalmak yerine rekabeti açık ve dürüst bir biçimde kabullenerek “gerçekle yüzleşmeliyiz”. Bunu yapmamanın uzun vadeli riskleri olacağını unutmamak gerekir.

Bu vaka açısından değerlendirirsek, şirketin dürüst davranarak dış kaynak kullanımı ile ilgili gündemi tüm uygun taraflara (sendika ve çalışanlara) aktarması gerekiyor. Bu arada hassaslaşabilecek destek çalışanlarını da unutmamak çok önemli. Daha da önemlisi, şirket bunun ardından sendika ve çalışanlarla ortak çalışarak rekabet avantajını içeriden sağlayabilecek yöntemler geliştirmelidir. (Altı Sigma ya da Yalın Üretim metodolojileri gibi…) Eğer rekabet avantajı gerçekleştirilemezse, bu kez tesisin, üzerinde iyi düşünülmüş ve hassas bir dönüşüm planı geliştirmesi gerekir. Bu plan çalışanlara yeni eğitimler verilmesini, karardan etkilenen çalışanların farklı pozisyonlara kaydırılmasını ve gerekirse başka şirketlere yerleştirilmesini içermelidir.

Burada kilit önem taşıyan nokta gizli bir gündemle hareket etmemektir. Şirket dış kaynak kullanımının beraberinde getireceği tasarrufun analizini bitirdiğinde, dış kaynak kullanımı başlar başlamaz tasarrufların hiç de bekledikleri gibi olmadığını fark eder. Bunun temel nedeni, ihtiyaç duyulan zaman ve dikkatin ilk başlarda beklenenden çok daha fazla olmasıdır. Bu nedenle amaç çalışanları bir an önce aktif olarak sürece dahil etmek ve ekonomik çözümler sayesinde rekabet avantajları kazanmak konusunda onları teşvik etmek olmalıdır.

İkinci öneri:
Hiçbir şey oldu bittiye getirilmemelidir

İşveren, her ne kadar iyi niyetlerle hareket etse de çalışanlarla bir araya gelmeden önce dikkatli davranmalıdır. Durumdan etkilenecek olan çalışanlar sendika tarafından temsil edildiği için sendikayı bilgilendirmek ve en azından dış kaynak kullanımı kararının “etkileri” konusunda fikir alışverişinde bulunmak çok önemlidir. Çalışanlara aktarılacak tüm bilgiler gözden geçirilmeli, hiçbir şey oldu bittiye getirilmemelidir.

İK yöneticisi çalışanlara aktarılacak noktaların belirlenip şekillendirilmesi için meslektaşları ile bir toplantı yapmalı ve çalışan ilişkilerini etkileyebilecek konularda atılacak adımların nasıl paylaşılacağını önceden belirlemelidir. Mesajın temel bileşenleri arasında kararın ardındaki gerekçe, ortaya çıkan seçenekler, atılacak adımlarla ilgili süreç ve zaman çizelgesi ile hizmet sağlayıcının sunması beklenen model yer almalıdır. Sürecin başarıyla tamamlanması sadece mesaja değil, İK müdürünün daha önce yarattığı güven ve itibara da bağlıdır.

Kararın ardındaki mantık tanımlanırken şu temel olmazsa olmaz noktalara dikkat edilmesi gerekir:

• Karşı karşıya kalınan zorluklar ve kritik noktalar nelerdir?
• Dış kaynak kullanımı kararıyla ilgili olarak hangi kaynaklar sağlanmaktadır? (para ve kişi sayısı gibi…)
• Kilit karar alıcılar kimlerdir?
• Performans göstergeleri, organizasyonel yapılar ya da kontroller konusunda neler değişecek?
• Değişim yönetimi süreci nasıl işleyecek?
• Başarı nasıl ödüllendirilecek?
• Çalışanlar, sendika ve bölge insanı arasındaki iletişim nasıl ilerleyecek?
• Kararın değişme olasılığı var mı? Eğer varsa, nasıl?

Kararın arkasındaki mantığı açıklamak, dış kaynak kullanımı kararının belli bir platforma oturmasını sağlayacak olmasına karşın istihdam kaybıyla ilgili gerçeği konunun kalbinden uzaklaştırmayacaktır. Bu nedenle İK departmanının, çalışanlardan gelecek olan “Peki bana ne olacak?” sorusuna hazırlıklı olması gerekir.

Sendika tarafından temsil edilen çalışanlar için toplu iş sözleşmeleri süreçte devreye girecektir. Ama sözleşmeden daha ötesi olduğunu da unutmamak gerekir. Organizasyon sendika ile bir araya gelerek sözleşmenin ötesindeki seçenek ve olasılıkları iletişime açabilir. Bu sayede bazı çalışanların hizmet sağlayıcı bünyesine katılması, süreçle birlikte ortaya çıkabilecek yeni pozisyonlara kaydırılması, erken emeklilik seçeneklerinin değerlendirilmesi ya da süreçte ne kadar aktif rol oynanacağı konusunda yeni fikirler gündeme gelebilir.

Üçüncü öneri:
İletişim yöntemleri üzerinde düşünülmelidir

İK departmanı, küçük çalışan gruplarıyla sohbetler düzenleyerek iletişim sürecini kuvvetlendirebilir. Çalışanlar bu sohbetler sırasında korku ve fikirlerini ifade edebilir, hatta belki başkalarıyla konuşarak geleceğe farklı bir açıdan bakmaya başlayabilir. Bu aynı zamanda, gelecekteki ücret planları, tazminat paketleri ve hizmet sağlayanın bünyesine katılmak konusundaki görüşlerin değerlendirilebilmesi açısından mükemmel bir fırsattır. Geri bildirimleri dinlemek ve toplamak, çalışanlardan gelen verileri bir araya getirmek başarının olmazsa olmazları arasında yer alır.

Öte yandan, tesisin kırsal bir alanda kurulduğunu ve dış kaynak kullanımı kararının bu alanda yaşayan küçük topluluğu etkilediğini de unutmamak gerekir. Bu nedenle iletişim sadece çalışanlarla sınırlı kalmayacaktır. İK departmanının bu noktada, şirketi de aşan bir rolü vardır.

Bu küçük topluluk olaya büyük olasılıkla, şirketin hiç de düşünmediği (ama mutlaka dikkate alması gereken) bir perspektiften bakıyordur. Toplumun üyeleri (ev kiraları, vergiler, eğitim katılımına olan etki ve demografik özelliklerdeki değişimi göz önüne alarak) şirketin yerel ekonomi üzerinde yarattığı olumlu etkinin kesintiye uğrayacağı konusunda endişeler taşıyor olabilir.

Bu noktada İK yöneticisinin bir bilgi kaynağı gibi davranarak topluluğa kararın arkasındaki mantığı, çalışanlara nasıl davranılacağını ve başka şirketlerin dış kaynak kullanımından nasıl yararlandığını açıklaması uygun olacaktır. Bu, benzer koşullar altında başka çalışanlara ve topluluklara neler olduğu örneklerle açıklanarak sağlanabilir. Bu nedenle İK’nın gerçekçi sonuçları gündeme getiren pratik örneklerle yaşanmış olaylara ulaşabilmesi çok önemlidir.

Dış kaynak kullanımı, ekonomik ve kimi zaman hizmet odaklı bir karardır. Çoğunlukla rekabetçi ticari gereksinimler nedeniyle alınır. Bu nedenle yönetim ekibinin içinden bir kişi olarak, İK müdürünün ticari ortaklık konusundaki tüm becerilerini ortaya koyabilmesi gerekir. İK’dan kararın ardındaki gerekçeyi tam olarak anlayabilmesi ve hem çalışanlar, hem de içinde bulunulan toplumun bu değişim karşısındaki tavırlarını yönetebilmesi beklenir. Bunun için de dürüstlük ve açıklık şarttır. Geçmiş deneyimlere baktığımızda başarılı uygulamaların arkasında sadece alınan ticari kararın sonuçlarının yatmadığını, saygı ve kıymet gören çalışanların da etkisinin büyük olduğunu görüyoruz. Onlar, ancak İK’nın yardımı sayesinde “ne, neden, nasıl ve ne zaman” sorularının yanıtını anlayabiliyor.

Dördüncü öneri:
Yazılı açıklama unutulmamalı

Şirketin, hem içinde bulunduğu toplulukla olan iyi ilişkileri, hem de sendika ile arasındaki olumlu hava dikkate alındığında en uygununun dış kaynak kullanımı kararının yüz yüze iletişime açılması olduğu görülüyor. Bu nedenle tüm şirketin dahil olduğu bir toplantı düzenlemek en uygunu olacaktır.

Bazı çalışanların bu toplantıya katılamama olasılığı, bazılarının da verilen mesajı yanlış anlama ihtimali düşünülürse sözlü sunumun ardından her bir çalışana ayrı bir mektup göndererek dış kaynak kullanımı kararını iletişime açmak ve çalışanlardan endişelerini dile getirmelerini istemek çok önemlidir.

Bu senaryoda, tesisin kırsal bölgenin can damarı konumunda olduğunu unutmamak gerekiyor. Tesis her ne kadar çalışanlarını bir aile gibi görse de, şu acı gerçeği kabul etmesi çok önemlidir: Tesisin burada kalabilmesi için rekabetçi olabilmesi de şarttır. Bu noktada bu da, toplumun iyiliği için birkaç kişinin kendini feda etmesi gerektiği anlamına gelir. Fedakarlık yapması gereken bu kişilerin hali hazırdaki pozisyonlarında kalabilmesi için dış kaynak kullanımının reddedilmesi sadece tesisi hizmet dışı bırakmakla kalmayacak, topluluğa da büyük zarar verecektir. Bunu unutmamak gerekir.

Bu makalenin hazırlanmasında “Outsourcing and Collective Bargaining” adlı vaka çalışmasından yararlanılmıştır. (shrm,Temmuz 2005)
Paylaş: