Birleşme ve satın almalarda “yeni kimlik” sorunu

Sosyal Kimlik Teorisi’nin buna ek olarak sunduğu bir içerik ve mantık da bulunuyor: Teoriye göre, “soft” beceriler olarak tanımlanan davranışlara yapılan yatırımlar ile entegrasyonun etkinliği arasında doğrudan bir ilişki var ve bu durum İnsan Kaynakları yatırımının tepe yönetim tarafından daha iyi anlaşılmasını sağlıyor.

Dilerseniz Sosyal Kimlik Teorisi ışığında verilen tavsiyeler ile birleşme ve satın almalarda entegrasyonun sorunsuz bir şekilde nasıl hayata geçirileceğine daha yakından bakalım ve hayata geçirilmiş birkaç örneği inceleyelim…

Birleşme ve satın almalarda beklenmedik sonuçlar…

Birleşme ve satın almalar zaman zaman verimlilikte azalma, sınırların ortadan kaybolması, vakit kaybı, işçilik maliyetlerinde artış, iş gücünde azalma, müşteri ilgisini kaybetme, pazarın ilgisini yitirme, iş gücü devir oranında artış, rekabette avantajı rakiplere kaptırma gibi firma için hayati öneme sahip değerlerin kaybına yol açabilir. (Mackenzie and Shill, 2005; Feldman and Spratt, 1999; Marks and Mirvis, 1998).

Birleşmelerde yaşanabilecek bu etkiler genel olarak birkaç sebepten kaynaklanıyor. Stratejik uyumun ve/veya birleşme sonucunda ortaya çıkması beklenen yeni şirket için çok fazla maliyet altına girilmesi bu etkilere birer örnek olarak gösterilebilir. Çünkü liderler çoğu zaman stratejik potansiyel sinerjilere fazlasıyla odaklanırken, finansal gerçeklikleri gözden kaçırabilirler. Çoğu zaman bu yolla kaybettiklerini fark etmeleri için ise ancak yatırım getirilerinde eksikler veya geç kalmalar meydana gelmesi gerekir. (Mackenzie and Shill, 2005; Feldman and Spratt, 1999; Marks and Mirvis, 1998).

Entegrasyon sürecinde yapılan durum tespiti, genellikle birleşen firmaları yönetebilmek için son derece önemli olan “hakemlik yeteneği”nin eksikliğini gözden kaçırır. Hatta firmalar arası kültürel farklılıkları karşılaştırmak yerine, sadece onları en aza indirmeye çalışır ve iki firmanın birbirine zıt kültürlerini, değerlerini ve davranışlarını önemsemez. Oysa müşteri ilişkilerinin, sistemlerin, iletişim süreçlerinin, politikaların, hedeflerin, kişiler arası ilişkilerin ve çalışma tarzlarının farklılığı entegrasyon çabalarının önünde daima birer engel olarak yer alacaktır. Bu yetenek eksikliği kararların daha yavaş alınmasına, temel bilgi sistemlerinin zamanında entegre olmasına ve değerlerin işletilmesini engelleyecek yanlış odaklanmalara da sebep verebilir. (Mackenzie and Shill, 2005; Feldman and Spratt, 1999; Marks and Mirvis, 1998).

Müzakereler sırasında yönetişim farklarından kaynaklanarak ortaya çıkan sıkıntılar, anlaşma sonrasında da kendini göstererek yetenek göçlerine neden olabilir. (Marks and Mirvis, 1998).

Bunun yanı sıra entegrasyon sonrasında fiyatlar, kalite, müşteri taleplerine yanıt verme, sevkıyat zamanları ve kredi politikalarındaki değişmeler müşterilerin birleşen şirketlerin değerini yeniden sorgulamasına neden olabilir.

Sözünü ettiğimiz, dışarıdan gelen bu olumsuz tepkiler çoğu zaman çalışanların üzerinde de olumsuz etkilere yol açar. Örneğin yönetime karşı güvensizlik ve öfke duygusu oluşur, çalışanlar işlerinin güvenliğine kuşku ile yaklaşmaya ve kariyer fırsatları ile ilgili ciddi kaygılar taşımaya başlar. Tüm bu tepkiler ise zamanla firmada verimliliğin azalmasına ve iş gücü devir oranında artışa neden olur.

Sosyal Kimlik Teorisi

Şirket birleşmelerinde çoğunlukla, çalışanların zamanla kendilerini izole etmelerine sebep olan genel bir belirsizlik havası ve çalışanların kafasında “Ben ne olacağım?” düşüncesi hakimdir.

Şu bir gerçek ki birleşmeler esnasındaki entegrasyon çabaları bireysel tepkilerden büyük ölçüde etkileniyor. Çalışan tepkileri iki grubun birbirine hızlı ve başarılı bir şekilde entegrasyonunu sağladığı gibi, “Ben ne olacağım?” korkusu da entegrasyonun bir hayli ivme kaybetmesine neden olabiliyor. İşte “Sosyal Kimlik Teorisi” çalışanların neredeyse tümünün yaşadığı bu belirsizlik duygusuna ışık tutuyor.

Teori, kişilerin ait oldukları politik görüş, kulüp üyeliği, yurttaşlık gibi grupların onların kim olduklarını belirlediğini vurguluyor. Dolayısı ile kişilerin ait oldukları gruplar bünyesinde geliştirdikleri iletişim, kendilerine değer ve anlam katan sosyal bir kimlik oluşturmalarına yardımcı oluyor.

Kimlik kaybı

Bir şirket birleşmesinde bir çok çalışandan eski kimliğini bir tarafa bırakıp “yenisini” alması beklenir. Fakat, güçlü bir kimlik ortaya çıkabilmesi için, önce çalışanların kendini organizasyona ait hissetmesi gerektiği unutulmamalıdır. Sonuç olarak, kişinin organizasyona bağlılık / organizasyondan gurur duyma gibi hisleri güçlüyse, kişi bu kaynaklardan kimliğinin bir bölümünü beslemiş (ya da bu kaynaklar nedeniyle bir bölümünü yitirmiş) olabilir.

Bunların yanı sıra bir kişi herhangi bir gruba karşı duygusal aitlik hissediyorsa (çalışma grubu, yemek grubu, yaşıtlar, sendika, departman gibi…) bu grubun kimliği kimi zaman organizasyon kimliğinin üzerine çıkabiliyor. Eğer çalışanın kimliği organizasyondan çok, beraber çalıştığı görev arkadaşlarından kaynaklanıyorsa bu özel kimlik çeşidi belirsizlik ortamında sürtüşmeleri azaltacaktır. Örneğin organizasyondan ayrılmak istediğini söyleyen kişiler, aktif olarak iş aramadan önce gruplarına duydukları bağlılık nedeniyle bir süre daha şirkette kalmak isteyeceklerdir.

Birleşme ertesinde, çalışanların eski ve yeni kimlikleri arasındaki benzerlik ve uyum, birleşme öncesinde oluşacak belirsizlik ortamını büyük ölçüde azaltırken, zıtlaşan kimlikler çalışanları çok daha verimsiz hale getiriyor. Öte yandan birleşme sonrasında organizasyonel kimlik ya da grup kimliğinin eskisine göre farklılaşması, karşıt hale gelmesi, hatta kaybedilmesi söz konusu olabiliyor. Bunun sonucunda ise bireylerde sadakatin kaybedilmesi, iş gücü devir oranında artış ve işi bırakma isteği gibi davranışlar, kaygı, çekingenlik, depresyon, fiziksel semptomlar, artan devamsızlık, çalışanların maaşlarıyla ilgili şikayetlerinde artış gibi stres göstergeleri ortaya çıkabiliyor. Daha çok fakat verimsiz çalışma, yönetime daha az güvenme, riskten kaçma, organizasyon değerlerine aykırı davranma gibi sorunlar, çalışanları giderek daha az etkili hale getiriyor. (Haslam, 2001; Knippenberg, 2002).

Belirsizlik ortamında gruplar üyelerini korumak adına tepkisel davranışlarda bulunma eğilimi gösterebiliyor. Grupları kategorize etmek bir süre sonra çalışanların bunu farklı algılamasına ve “biz/onlar”, “ast/üst”, “saldıran/karşı koyan”, “kazanan/kaybeden” gibi kutuplaşmış fikirlerin ortaya çıkmasına neden olabiliyor. Sınıflandırmanın kişiler ve gruplar arasındaki baskıyı artırarak, “in” gruplara talebi artırıp, “out” grupların dışlanmasına neden olduğu ve böylece karar almada tehditlerin ve sendika faaliyetlerinin etkinliğini artırdığı da bir gerçek… (Scott, et al., 1999; Tajfel and Turner, 1986; Haslam, 2001; Knippenberg, 2002).

Bireyler ile ilgili en iyi uygulamalar

Bireylerin belirsizlik ortamında verdikleri tepkileri Sosyal Kimlik Teorisi bağlamında kavramsallaştırmak, entegrasyon çalışmaları sırasında neyin yararlı olacağı konusuna açıklık getirecektir.

Örneğin İnsan Kaynakları profesyonelleri tarafından önerilen ve denenen, harekete dönüşebilir davranışlar organizasyonda güven ortamının ve kimlik olgusunun oluşmasına yardımcı olacaktır. Bu davranışların bazıları hali hazırda İnsan Kaynakları profesyonelleri tarafından öneriliyor ya da uygulanıyor olabilir ama yine belli bir içerikle ilişkilendirildiğinde, bu uygulamaların önemi ve zamanlaması yeni ve kritik bir boyuta taşınır. Kısacası ekip için yeni başlangıçlar, sosyal grup aidiyeti gibi diğer davranışlar çok büyük önem kazanır. Davranışlar ile araştırmalar arasında bir bağ oluşmasını ve yapılan araştırmaların tepe yönetim için kolay anlaşılır hale gelmesini ise Sosyal Kimlik Teorisi sağlar.

Hedeflerde ve rollerde açıklık,
birbirine bağımlılık ve organizasyonel yapı

Bireyin iş stratejisini anlaması, entegrasyonu anlaması açısından da şarttır. Çalışanlar, organizasyonun değerleri nasıl üretip sunduğunu, riskleri nasıl en aza indirdiğini, daha da önemlisi günlük işlerinin bu plana nasıl oturduğunu anlamak ister. Bu nedenle liderlerin birleşmenin zorlayıcı nedenlerini iletişime açması çok önemlidir.

Bu arada entegrasyon için gereken kilit başarı noktaları da bilinmelidir. Lider önceliklere, firma için değer yaratan kavramlara ve davranışlara odaklanarak bunları açık bir şekilde belirlemeli, ayrıca bu davranışları sergileyenleri ödüllendirmelidir. Kritik başarı faktörleri; yani ekonomik, finansal ve stratejik kilometre taşları, yerinde, açık ve herkes tarafından anlaşılır olmalıdır. Çünkü başarı faktörlerinin ne olduğunun farkında olan çalışanlar davranışlarını bunlara uydurmaya çalışacaklardır.

Bir örnek üzerinden gidelim: Örneğimiz satın alınan bir profesyonel hizmetler firmasında geçiyor. Firma yöneticileri; çalışanların, entegrasyon sonucu ortaya çıkan başarı faktörlerinden, işlerinin nasıl etkilendiği hakkında bilgi sahibi olup olmadığını öğrenmek istiyordu. Ancak, gelişmeler fazlasıyla hızlı yaşandığı için mesaj biraz basitleştirilmişti: “Gözünüzü hedeften ayırmayın.” Oysa verilmek istenen asıl mesaj “İşle ilgili davranışlarınızın ürettiği gelir artırıcı sonuçlardan gözünüzü ayırmayın.” anlamına geliyordu. Bu sayede çalışan, sadece “Benim görevim satış departmanı için gerekli aramaları yapmak” demekle kalmıyor, daha da önemlisi entegrasyona gönderme yaparak, şuna inanmaya başlıyordu: “Aramalarım sayesinde, birleşen şirketlerin artan gelirlerinden sorumluyum.”

Bir şirket birleşmesinde resmi ya da gayriresmi karar alma, kontrol mekanizmaları ve bilgi kanalları birbiri ile çakışabilir. Raporlama ilişkilerinin şeffaflığı (tıpkı diğer fonksiyonel alanlardaki gibi) kişilerin iş birliği içinde çalışmaları ve stratejik kapasitelerini birbirlerine aktarmaları açısından oldukça önemlidir.

Kritik karşılıklı bağımlılıklar farklı fonksiyonlarda ve organizasyonlarda çalışanların birbirlerini anlaması için “kristal berraklığında” olmalıdır. Bazı zamanlar sıfatlar ve hiyerarşi, yeni ilişkilerin açıkça resmedilmesine engel olabilir. Bununla birlikte asıl önemli olan, birbirine bağlı bu grupların fonksiyonlarını, fonksiyonlar arası ilişkilerini ve politika – prosedür ağlarını en iyi şekilde ortaya çıkarabilmektir. Yani çalışan, kalite, ekip çalışması, verimlilik ve müşteri ile ilişkiler gibi konularda kendinden neler beklendiğini bilmek zorundadır. Çalışanın yeni kimliğinin şekillenmesi ancak bu açıklık ile mümkün olabilir.

Örneğin, aynı sektörden başka bir şirketi satın alan bir telekomünikasyon firması, iki firmanın pazarlama ve satış fonksiyonlarını bir araya getirdi. Bu sayede, (iki şirketin isimlerinden bağımsız olarak) müşteriye tanıdık gelen tek bir şirket yaratıldı ve bunu yapmak için çapraz fonksiyonel değişimler kullanıldı.

Müşteriler ile oluşacak yeni ilişkilerin açıklığı

Birleşme ve satın almalarda belki de en fazla gözden kaçırılan nokta müşteri ile ilişkilerin alacağı yeni biçimdir. Bu konuda öncelikle yanıt aranması gereken soru şudur: “Müşterilerimizin bizi nasıl görmesini istiyoruz?” Böylece müşteri ilişkileri ile doğrudan bağlantılı olan satış, müşteri hizmeti ve teknoloji gibi kritik konuların bir bütün olarak işleyişi hakkında bilgi sahibi olunacaktır.

Ortaya çıkan firmanın her bir çalışanı yeni oluşumun müşterilere ne gibi değerler katacağı konusunda bilgiye ve bunu doğru bir şekilde aktaracak iletişim yeteneğine sahip olmalıdır. Bu açıklık çalışan kimliğini “müşteri ilişkileri” açısından da şekillendirecektir.

Örneğin: Bir eğlence firması, çalışanlarından ekip ve departman toplantıları sırasında, birleşen firmaların değerlerinin müşterilere nasıl sunulacağı ile ilgili önerilerde bulunmalarını istedi. Böylece çalışanlar “değer önerisi”nin ne olduğunu öğrenirken çalışanların gerçekleştirdiği bu katılım, yeni oluşuma karşı aidiyet duygularını da güçlendirecekti.

Karar alma sürecini anlamak

Tıpkı eski sistemler gibi birleşme ile ortaya çıkacak yeni karar alma süreçlerinin net bir şekilde anlaşılması, karar alıcılar için bir sınırın oluşmasına sebep olacaktır. Çalışanların tümü ayrı birer firma olarak kalmak yerine neden birleşmenin tercih edildiğini merak edecek, rasyonel bir açıklama bekleyeceklerdir.

Bunun yanı sıra bireyler, yeni oluşumun ardındaki kararların nasıl ve kimin tarafından alındığını açıkça bilmek ister. Bu açıklık, sürecin neresinde olduklarını görmelerini ve kendi kimliklerini karar alıcılar ile uyumlu hale getirmelerini sağlar.

İletişim

Şirket birleşmeleri esnasında liderlere düşen en önemli görev, çalışanların ihtiyaçları olan bilgiyi onlara zamanında verebilmektir. Örneğin kişiler hemen her gün aileleri, bütçeleri, mal varlıkları, ilişkileri, eğitimleri hakkında ciddi karar alırlar. Kendilerini daha güvende hissetmek ve en iyi seçimi yapabilmek için her zaman en doğru kararı almaya çalışırlar. Aynı durum güvenilir iletişim ve anlamlı bilgiler ile iş yeri için de söz konusu olabilir. Ama çalışanlar kendisine verilen bilgiler yeterli olmadığında ipuçları aramaya ve elde ettiği ipuçlarından anlamlar çıkarmaya çalışacaktır.

Liderler resmi ve gayri resmi dinleme, empati kurma, soruları yanıtlama ve olan bitenle ilgili bilgi toplama yeteneğine sahip olmalıdır. Dolayısıyla entegrasyonun başarı ile tamamlanmasını sağlamak için deneyimli bir iletişim ekibi oluşturabilmek çok önemlidir. Bu ekip, departmana, kişilere, hatta coğrafyaya özgü iletişim metotları oluşturabilmelidir. Çünkü kişilerden iletişimin bir parçası olmalarını beklerken iletilmesi gereken mesaj, mümkün olduğunca açık olmalıdır. Sözünü ettiğimiz bu iletişim ise çeşitli iletişim metotları kullanılarak gerçekleştirilebilir. Örneğin bültenler, toplantılar, e-postalar, video-konferanslar, yöneticiler ile kendine doğrudan bağlı olanlar arasında yapılacak küçük toplantılar gibi…

Görevine sıkı sıkıya bağlanmış bir ekip oluşturmak, tepkisel iletişimi, sırları, sürprizleri ve boş vaatleri ortadan kaldıracaktır. Verilen mesajlar tüm paydaşların yeni önerileri için bir destek oluşturacaktır. Mesajın sözsüz yönleri, çalışanların iletişim metotları ile ihtiyaçları arasında bir bağ oluşturmasına da yardımcı olacaktır. (Örneğin iyimser bir kişi için fırsatları ön plana çıkarırken, kötümser tarza sahip olan bir diğeri için ortadan kalkan riskleri gözler önüne sermek gibi…)

Eğitim ile gelen farkındalık ve çalışanları entegrasyon sürecine dahil etmek, onları daha katılımcı hale getirdiği gibi aidiyet duygularını da geliştirecektir. Lider, tüm bunlara ek olarak, hedeflerin gerçekleştirilmesi, rol ve süreçlerin belirlenmesi için sosyal ve finansal ödüllerin organize edilmesi, iletişim aracılığıyla günlük şevklerin sağlanması gibi konulardan sorumlu olmalıdır. Bu açık ve tutarlı iletişim, yeni bireysel kimliklerin şekillenerek güçlenmesini sağlayacaktır.

Grup ve ekip aidiyetleri

Bir çalışanın önceki iş grubu ya da ekibi, birleşme ertesinde bozulmamış ise eski kimlik özelliklerini mümkün olduğu kadar korumaya çalışacaktır. Fakat bu durum çalışanların kendilerini diğer firmanın çalışanlarına karşı izole ederek “biz - onlar” anlayışının ortaya çıkmasına yol açabilir. Diğer bir taraftan eğer birleşme sonrasında çalışanların kimlikleri kaybolmuş ise yeniden tesis edilmediği takdirde etkisizlik ve yüksek iş gücü devir oranı söz konusu olacaktır.

Bu nedenle, önceleri fonksiyonlar ve firmalar arası ekiplerin oluşması önemli iken, daha sonraki dönemlerde takımların formasyonu ve sosyal grup iletişiminin sağlanması konuları önem kazanır. İnsan Kaynakları profesyonellerinin takım kurma aşamalarında “koruyucu” yerine “arabulucu” rolünü üstlenmeleri, sürecin başarı ile tamamlanabilmesi için oldukça önemlidir.

Örneğin: Satın alınan bir eğlence firması birleşen firmaların bağımsız bağlı ortaklıklarını da birleştirebilmek için dramatik bir yeniden yapılandırma sürecine girmişti. Kapsamlı ve hedef odaklı ekip oluşturma çabaları, belli periyotlarda yapılacak gözden geçirmeler ve revizyonlar üzerine kurulmuştu. Bu gözden geçirmeler, bireysel eğitimler ve uzlaştırma çabaları ile birlikte süreç iki yıllık bir dönemi kapsadı. Sürecin sonunda ekip yapısının tümünü gözlemleyecek, yeni stratejiler ve kültür etrafında uyumu tesis edecek çekirdek yönetici ekip ortaya çıkarıldı.

Çalışanlarınızı önemsemek

Önemsendiğinin bilincinde olan çalışanlar ortaya çıkan yeni oluşuma bağlanmakta zorluk çekmeyeceklerdir. Kimlik kaybı, tepe yönetimde iş gücü devri ve yıpranma gibi olumsuz etkilere sebep olacaktır. Bu etkilerin temelindeki sebepler ise işini kaybetme korkusu, kariyer planının ortadan kalkması ve yetersiz kaynaklar sebebi ile iş gücü devir oranının artışı olarak sıralanabilir. Bununla birlikte kilit çalışanları belirlemek, risklerin farkında olmak da çok önemlidir. Yöneticiler bu bağlamda duygusal desteğe ve kariyer planlamasına yönelik geliştirecekleri davranışlarını ve karar alma becerilerini iyi bir şekilde birleştirmek zorundadır.

• Duygusal destek davranışları: Empati kurabilmek ve belirsizliğin getirdiği ruh halini iyi bir şekilde anlayabilmek.

• Kariyer planlamasına yönelik davranışlar: Kilit çalışanları belirlemek, çalışanları şirkette tutmanın getireceği yararlar, kariyer fırsatları, çalışanlarla beraber kariyerlerine ilişkin görüşmeler yapmak ve görev değişiklikleri ile ilgili bir zaman çizelgesi belirlemek.

• Karar almaya yönelik davranışlar: Akılcı karar alma, çalışanlar ile ilgili karar alırken kararların nasıl alındığını açıklama, yeni oluşumla beraber oluşacak roller ve sorumluluklar hakkında bilgi vermek.

Entegrasyonu destekleyecek davranış biçimlerine odaklanmak

Entegrasyonun seyrini belirleyen kilit verilerden biri de iki firmanın kültürüdür. Peki kültür tam olarak nedir? Gerçekte “paylaşılan inançlar ve değerler” olarak ortaya çıkan davranış biçimleri kültürü oluşturur. İki firma doğal olarak, farklı kültürlere ve kültürlerinin getirdiği farklı davranış biçimlerine sahip olacaktır.

Bu noktada lidere düşen en önemli görev bu farklı davranış biçimleri arasında entegrasyonu destekleyecek olanları ayıklamaktır. Maaş, ödüller ve takdir etme gibi yöntemler davranış değişiklikleri için önemli birer itici güç olarak sayılabilir. Zamanında ve tekrarlanan davranışlara yönelik bu tarz ödüller, arzu edilen davranış biçimlerinde değişikliğe ve sonuç olarak yeni bir kimliğin oluşmasına sebep olacaktır.

Örnek: Bir finans kurumu satın alma sürecinde finansal çalışmaların yanı sıra kültürel araştırmalara da yer verdi. Kültürler arasındaki benzerlik ve farklılıklar belirlendi, ortaya çıkan bu sonuçlar entegrasyonu destekleyecek eğitim ve liderlik gelişimi çalışmalarında birer veri olarak kullanıldı.

Şeffaf liderlik ve etkili rol modelleri

Organizasyondaki liderler iki firmanın entegrasyonunu kolaylaştıracak rol modelleri olarak hareket etmelidir. Ne yazık ki bir çok birleşmede lider çalışanın gözünde, güç uygulayan, kibirli, karmaşık, bilgi paylaşımını kısıtlayan ve kriz yönetimine odaklanan bir yönetici imajı çizer. Liderler duyacaklarından korktukları için bilgi arayışına da pek girmezler. Hatta aldıkları bilgilere güvenmez, kendisine bilgi getiren elçiyi de öldürürler! Aslında saydığımız bu rol modellerinin tümü etkili entegrasyonun gerçekleşmesi için gereken etkili davranış biçimlerinin tam tersi olarak nitelendirilebilir.

Şeffaf yöneticiler günlük etkileşimlerde bile gözleme oldukça önem verdiği gibi sürekli entegrasyonu kolaylaştıracak davranış biçimleri üzerine odaklanır. Liderlik açık, üstü örtülü, sembolik davranış biçimlerini entegrasyondaki kilit kriterleri ile birleştirmeyi gerektirir.

Lider ortaya çıkan yeni oluşumun kimliğini güçlendirmek için gereken davranış biçimlerini en doğru şekilde ifade ederek ve bunları kendisi hayata geçirerek tepe yönetimin entegrasyona ne derece bağlı olduğunu da göstermiş olacaktır.

Liderin toplum içindeki davranışları çalışanların yeni kimliği en doğru şekilde anlamaları için önemli bir model görevi görecektir.

Kaynaklar
Cho, B. (2003). Employees reaction to merger and acquisition: a social identity perspective. Dissertation, State University of New York at Buffalo.
Feldman, M. L., & Spratt, M. F. (1999). Five frogs on a log. New York: Harpers Collins Publishers.
Haslam, A. S. (2001). Psychology in organizations: The social identity approach. London: Sage Publications.
Knippenberg, V. E. A. (2002). Organizational identification after a merger: A social identity perspective. British Journal of Social Psychology, 41, 233-252.
Mackenzie, D., & Shill, W. (2005). Why organizational design is key to unlocking the value of a merger. Paper presented by Accenture.
Marks, M. L., & Mirvis, P. H. (1998). Joining forces. San Francisco: Jossey-Bass Publications.
Scott, C. R., et al. (1999). The impacts of communication and multiple identifications on intent to leave. Management Communication Quarterly, 12(3), 400-435.
Tajfel, H., & Turner, J. C. (1986). The social identity theory of inter-group behavior. In S. Worchel and L. W. Austin (Eds.), Psychology of intergroup relations. Chigago: Nelson-Hall
Paylaş: