“En önemli isteğimiz çalışanlarımızın yaşam kalitesini artırmak”

Kurulduğu günden bu yana çalışanları ile gelişiyor

1987 yılında kurulan BekSA fabrikası ve tüm idari birimleri; İzmit’te bulunan Sabancı Holding bünyesindeki lastik ve lastik takviye malzemeleri üreten fabrikaların kurulu bulunduğu KentSA Kompleksi içinde yer alıyor. Toplam 136 bin m2 üzerinde, 63 bin m2 kapalı alan olarak kurulan fabrikada çelik kord, topuk teli, hortum takviye teli, yaylık tel ve Dramix üretim hatları ISO 9001:2000 sertifikası ile belgelenmiş kalite güvencesi altında çalışıyor.

Kendi üretimi dışında Bekaert ürünlerinin ithalatı ve satışını üstlenen Beksa, Bekaert ile yaptığı anlaşma sonucunda Balkanlar, Ortadoğu, Kuzey Afrika ve Türk Cumhuriyetlerinden oluşan bölgede faaliyetlerini sürdürüyor. Kurulduğu günden bu yana yeni yatırımlarla farklı ürünleri bünyesine katan şirket şu anda yaklaşık dört yüz kişilik bir çalışan sayısına sahip.

BekSA’yı tanıyoruz ancak biraz da sizin sözlerinizle bize aktarmanızı istiyoruz.

1987 yılından bu yana ürettiğimiz ürünlerin çeşitlerine bakarsak pazar olgunlaştıkça, ürün çeşitliliği artıkça buradaki yatırımlarını da artıran bir şirket profili olduğunu görüyoruz. Dolayısı ile yatırım yapmayı, büyümeyi, istihdamı artırmayı seven ve bunu kendine amaç edinmiş bir şirket BekSA…

Öte yandan BekSA, kurulduğu yıldan bu yana pek çok kriz geçirmiş bir şirket… Çünkü BekSA’nın ihracat gerçekleştirdiği pazarların büyük bir bölümünü Ortadoğu, Balkanlar, Kuzey Afrika, Türki Cumhuriyetleri gibi istikrarsızlığın sıklıkla yer aldığı bölgeler oluşturuyor. Fakat bu olumsuz koşullara rağmen BekSA, yılda yüz milyon Euro’luk cirosuyla gelişimine hiç ara vermeden devam ediyor.

Vizyonumuz, üstün performansı ile daima, ilk tercih edilen şirket olmak. Geleceğe sürekli büyüme projeksiyonu ile bakan bir şirketiz. Dolayısı ile içinde bulunduğumuz pazar şartlarında, artan rekabetle mücadele edebilmek için daha hızlı hareket eden, sürekli öğrenen, yüksek katma değer yaratan yalın bir organizasyon ve otonomisi yüksek, sonuç odaklı ve performansa dayalı bir şirket kültürü yaratmaya yönelik bir stratejimiz var.

Yönetim sistemleri açısından bakıldığında BekSA toplam kalite felsefesine inanan ve bu doğrultuda sürekli iyileşmeyi temel prensip edinmiş bir şirket. 1997 yılında KOBİ kategorisinde Türkiye’de bir ilki gerçekleştirerek kazandığımız Avrupa Kalite Büyük Ödülü ise bu anlayışın en önemli sonuçlarından biri…

Hedeflerle yönetim ve süreç yönetimi mantığı, esnek ve hızlı hareket eden, sonuç odaklı yapıyı en iyi destekleyen organizasyonel tasarımlardan biri. Temel felsefemiz organizasyonun ve İnsan Kaynaklarının stratejiyi desteklemesi olduğu için önce stratejik açılımları belirleyip başta İnsan Kaynakları olmak üzere diğer yönetsel çalışmaları söz konusu stratejiler doğrultusunda gerçekleştirmeye özen gösteriyoruz.

BekSA’nın tüm organizasyon yapısının temelini oluşturan “süreç yönetimi” ve “hedeflerle yönetim” kavramları ile kastedilen tam olarak nedir?

BekSA’da yönetim yaklaşımlarını “BekSA İnsan Kaynağı Odaklı İş Yönetimi Yaklaşımı” modeli çerçevesinde değerlendiriyoruz. Burada çatı olarak değerlendirilebilecek dört ana modül söz konusu. Bunlardan ilki stratejik planlama, diğeri hedeflerin yayılımı, üçüncüsü şirket kültürü ve insan kaynaklarını geliştirme, dördüncüsü ise iş sonuçlarının değerlendirilmesi ve paylaşılmasıdır
.
Süreç yönetimi ve hedeflerle yönetim anlayışı ile “müşteri odaklı, esnek, ekip sinerjisini yaratan” bir yapıyı anlıyoruz. Burada asıl hedef kritik performans göstergelerine odaklanan, yani sonuç odaklı ve etkili bir organizasyon yaratmak... Bu modeli hayata geçirirken farklı birimlerden çalışanlar biraraya gelerek, farklı bakış açıları ve deneyimler ile sinerji yaratmaya çalışıyorlar.

Bizim için süreç yönetiminin en büyük katma değeri, ortaya çıkan bu fikir ve iş paylaşımı. Bu konuda kendimizi geliştirmeye aralıksız devam ediyoruz. Her yıl “Neleri başardık?”, “Neleri daha iyi yapabilirdik?” ve “Zayıf yönlerimiz ve kuvvetli yönlerimiz nedir?” sorularını kendimize yönelterek sadece pazarı, rakipleri, müşterileri değil tüm iş süreçlerimizin ve çalışma kültürmüzün de değerlendirmesini yapıyoruz.

Bu doğrultuda baktığımız zaman çalışanların gelişimini, memnuniyetini, liderliği ve organizasyonel verimliliği geliştirerek başarı odaklı şirket kültürünün sürekliliğini sağlamak İnsan Kaynaklarının birincil stratejisi olarak karşımıza çıkıyor.

Gelelim BekSA’da İnsan Kaynakları yönetiminde nasıl bir sistemin söz konusu olduğuna…

BekSA’daki İnsan Kaynakları uygulamalarını dört bölümden oluşan bir model ile gerçekleştiriyoruz. Bu modelin “çalışan şampiyonu” adı verilen ilk aşamasında İnsan Kaynakları motivasyon yönetimi, iletişimi sağlama, çalışan hedeflerini destekleme gibi görevler üstleniyor.

“İdari uzman” adını verdiğimiz ikinci bölümde ise İnsan Kaynaklarının çalışmalarını daha etkin bir şekilde gerçekleştirmesi için gereken self service benzeri uygulamalar yer alıyor.
Bir diğer bölüm olan “değişim katalizörü”nde, şirketin geleceğe yönelik hazırlanması, yarın için nasıl bir farklılaşma modeli uygulanması gerektiğine dair öneriler ve bu noktada İnsan Kaynakları’na düşen görevler yer alıyor. BekSA olarak oldukça önemsediğimiz şirket kültürü ve iş sağlığı ve iş güvenliği konsepti bu bölümde ön plana çıkıyor. Eğitimler ve performans yönetimi, çalışma ve yönetim tarzının geliştirilmesi gibi hususlar da yine bu bölümde yer alıyor.

Son bölümde ise “stratejik ortak” rolü var. Burada da stratejik planlar doğrultusunda uzun vadede organizasyon yapısının nasıl değişmesi gerektiği konusunda çalışmalar yapıyoruz. Buna göre yedekleme ve kariyer planlamaları yapılıyor ve organizasyonel yetkinliklerin geliştirilmesi üzerinde çalışıyoruz.

Ücret yönetimi bu noktada stratejik bir öneme sahip. İnsan Kaynakları, rol tanımlarının ve yetkinliklerinin tasarlanması ve verimlilik yönetiminde bir stratejik ortak gibi hareket ediyor.

Bu dörtlü skaladan baktığımızda İnsan Kaynaklarını kurum içinde katma değer yaratacak yeni bir noktaya taşımaya çalıştığımızı söyleyebiliriz. Bu yapı ile masa başında değil çalışanın ortamında, onunla daha fazla ilgilenen, çalışanın ve kurumun hedeflerini uzun vadede destekleyen en uygun yapıyı oluşturmaya çalışıyoruz.

Beksa’nın İnsan Kaynakları yapısında şirket kültürünün çok önemli bir yere sahip olduğunu belirttiniz. Şirket kültürünün çalışanlar tarafından anlaşılmasını sağlamak için ne gibi çalışmalar yapıyorsunuz?

Şirket kültürü ile ilgili çalışmalarımız aslında BekSA’nın kuruluşundan bu yana devam ediyor. Şirketin başarısının sadece ürünlerinden değil aynı zamanda şirketin ruhundan da kaynaklandığına inanıyoruz. Şirket kültürünü geliştirme anlamında yıllar boyunca çalışmalar gerçekleştirildi. Özellikle son yıllarda artan rekabet, “şirket kültürü” olgusunu da çok daha önemli bir noktaya taşıdı ve bu konudaki çalışmalarımıza hız verme konusunda bizi motive etti. Çünkü şirket kültürü, doğru yönetildiğinde farklılaşma yaratarak rekabet üstünlüğü sağlar.

Şirket kültürünü, “değerler” ve “organizasyonel yetkinlikler” kavramları ile tanımlayıp değerlendiriyoruz. “BekSA bir insan olsaydı içinde bulunduğumuz çevrede ve rekabet ortamında hangi yetkinliklere sahip olmalı ki uzun vadede başarılı olabilsin?” sorusunun cevabı bizi sahip olmamız gereken organizasyonel yetkinliklere götürüyor.

Kurum stratejisini destekleyen organizasyonel davranışlarımızı ortaya koymak ve iş yapış tarzımızı belirlemek için gereken bu yetkinlikleri de “başarma arzusu”, “karşılıklı bağlılık” ve “yaratıcılık” olarak belirledik. Başarma arzusu rekabet bilinci, değişimi gerçekleştirme, sonuç ve müşteri odaklı davranmayı içeriyor.

Karşılıklı bağlılık ise ekip çalışmasının ötesinde sahiplenme, şirket içindeki açık iletişimi, katılımı, profesyonel tutumu da içine alan bir kavram. İçinde bulunduğumuz ortamda bir kurumun sahip olabileceği en önemli stratejik silah farklılaşmak… Farklılaşma ise yaratıcı ve yenilikçi düşünebilme kabiliyetini gerektiriyor. Sunduğunuz hizmetlerde ve tasarladığınız süreçlerde yaratıcılığınızı nasıl kullandığınız çok önemli. Sürekli iyileştirme felsefesi, öğrenmeye açıklık, sorgulama ve yenilikçi çözüm geliştirme yaratıcılık yetkinliğine yüklediğimiz anlamı oluşturuyor.

Kültür ile ilgili tanımladığımız diğer bir boyut ise değerlerimiz. Değerler ile kastettiğimiz; “işi yaparken çalışanlar ve yöneticiler için “neyin önemli olduğu”dur. Geçmişten gelen ve gelecek için bugün pekiştirdiğimiz değerlerimiz güven, yapıcı ve olumlu tutum, tutarlılık, mükemmelliyetçilik (excellence anlamında), bütüne katkı ve insana ve çevreye duyarlı olmak…

Dilerseniz biraz da sizin çalışanlarınızda aradığınız yetkinliklerden söz edelim… BekSA’da işe alım süreci nasıl gerçekleşiyor, adaylarda aradığınız temel yetkinlikler nelerdir?

Şirketlerimizin destek fonksiyonlarda üç sene önce bir strateji değişikliği yaptık ve Sabancı Holding Lastik, Takviye Malzemeleri ve Otomotiv Grubu şirketleri arasında “Ortak Hizmet” organizasyonu geliştirdik. Ortak hizmet yaklaşımını İnsan Kaynakları, Satınalma, Kalite ve Bilişim Teknolojileri fonksiyonlarında hayata geçirdik. Ortak hizmet yaklaşımı şirketler arasında sinerji yaratmayı, insan kaynağının etkin kullanımını, en iyi uygulamaların yayılımını ve maliyet iyileştirmeyi amaçlar. İnsan Kaynakları alanında özellikle işe alım konusunda ortak hizmet yaklaşımı ile CV havuzu oluşturmayı, başvuru değerlendirmeyi, test ve mülakatları ortak yaparak süreci daha etkili yönettiğimizi düşünüyorum.

Bu çalışmalar sonucunda özellikle mavi yakalı çalışanların iş başvurularını tamamen internet üzerinden alıyoruz. Şirketlerimizde donanımlı ve uygun eğitime sahip kişilerin işe alınması son derece önemlidir. Mavi yakalı çalışanlarda asgari endüstri meslek lisesi mezunu olma şartı aranıyor. İşe alımlarda ilk aşamada endüstriyel algıyı ölçmeye yönelik testler uyguluyoruz.

Beyaz yakalı çalışanlarda ise yetkinlikler “temel yetkinlikler” ve “pozisyona bağlı olarak teknik ve davranışsal yetkinlikler” olarak ayrılıyor. Mülakat sürecini desteklemek ve daha sağlıklı kararlar verebilmek için vaka analizlerine yer veriyoruz. Bu esnada hem teknik hem davranışsal yetkinlikleri sorguluyoruz.

Bu süreci tabii ki yetkinlik bazlı mülakat teknikleri ile de destekliyoruz. Temel prensibimiz İK ve süreç yöneticileri ile ortak bir karara vararak doğru kişiyi ve doğru yetenekleri organizasyonumuza kazandırmaktır.

İşe alımın ardından BekSA’da çalışmaya başlayanları nasıl bir oryantasyon süreci bekliyor?

Aslında oryantasyon da en az işe alım kadar kritik bir süreç. İşe alım sonucunda doğru işe doğru kişiyi yerleştirmenin ardından çalışanın işine tutundurulmasını sağlamak için oryantasyon süreci çok önemli bir yer teşkil ediyor. Oryantasyon süreci pozisyona bağlı olarak üç ile altı ay arasında değişebiliyor.

Oryantasyon kapsamında yeni çalışanların sadece teknik değil, davranışsal ve çalışma kültürü ile ilgili donanmaları da bizim için oldukça önemli. Çalışanın yeterli bilgiler ile donandığından ve çalışma tarzı ile ilgili olarak bizim ondan neler beklediğimizi kavradığından emin olmak istiyoruz. Zira işe yeni başlayan çalışanın yüksek performansa hızlı ulaşabilmesi ve diğer yönetsel kararlar için oryantasyon süreci etkin rol oynar.

Mavi yakalı çalışanlar için üç ay süren ve oldukça yapısal bir oryantasyon süreci söz konusu oluyor. Yeni çalışanın hangi eğitimleri ne zaman alacağından hangi bölümlerde çalışabileceklerine kadar tüm program hafta hafta takip ediliyor. Bunun yanı sıra belirli periyotlarda yapılan testler ile öğrenimin gerçekleşip gerçekleşmediği tespit ediliyor ve sahadaki arkadaşları ve koçu tarafından verilen geri bildirimler değerlendiriliyor.

Beyaz yakalı teknik pozisyonlar için yapısal bir oryantasyon sürecimiz de bulunuyor. Bu noktada yabancı ortağımızla ortak hareket ediyor, yurt dışı eğitimler organize ediyoruz. Çalışanlarımız Belçika’da veya diğer uygun fabrikalarda oryantasyon sürecine katılıyorlar. BekSA’nın oryantasyon anlayışı çalışanın bir an önce göle atıp yüzmesini görmek değil; adayın oryantasyon süresince mümkün olduğu kadar kendini donatması ve tüm ana iş süreçlerinden geçerek bütünsel bir bakış açısı kazanması üzerine kuruludur. Dolayısı ile oryantasyon sürecinin acele etmeden sağlıklı bir şekilde gerçekleştirilmesi için çaba sarf ediyoruz.

Çalışanlarınıza yönelik eğitimleriniz hakkında bilgi alabilir miyiz? Hangi eğitimleri gerçekleştiriyorsunuz ve eğitim ihtiyaçlarınızın belirlenmesinde hangi kriterler rol oynuyor?

Eğitim, “gelişen-geliştiren” şirketin oluşturulması açısından son derece önemli bir kavram. Dolayısı ile biz de bu konuya oldukça önem veriyor ve kaynak ayırıyoruz. BekSA’da eğitim saati olarak yıllık %5 düzeyini hedefliyoruz ve bütçemizde bu konuya önemli bir kaynak ayrıyoruz. Diğer bir deyişle, bir çalışan yılda ortalama on iki gününü eğitimde geçiriyor.

Eğitimler, tüm çalışanların katıldığı “organizasyonel eğitimler” ve “bireysel bazda yapılan eğitimler” olarak ikiye ayrılıyor. Teknik eğitimlerin yanı sıra davranışsal ve kişisel gelişime yönelik eğitimler olabiliyor.

Bireysel anlamda verilen eğitimlerin planlanma aşamasında performans yönetim sisteminden gelen geri bildirimler bizim için önemli birer kaynak niteliği taşıyor. Bunun yanı sıra kişinin kendi kariyer ve gelişim planı doğrultusunda ihtiyacı olduğunu düşündüğü eğitimlere öncelik veriyoruz. Çalışanın koçuyla beraber yetkinlik değerlendirmesi sonucunda yaptığı gelişim planı doğrultusunda ihtiyacı olan alanlarda eğitimler gerçekleştirmeye çalışıyoruz. Sabancı Grubu olarak yürüttüğümüz Talent Pool, Yönetici Aday Programı, Sabancı Lider Takımı ve Yönetici Geliştirme Programları ile çalışanlarımızın teknik ve davranışsal yetkinliklerini geliştirmelerini destekliyoruz.

Organizasyonel anlamda ise önce şirket stratejilerinin gerektirdiği gelişim hedeflerini belirliyor ve şirket kültürünün geliştirilmesi açısından gerekli gördüğümüz eğitimleri gerçekleştiriyoruz. Örneğin bu yılki şirket eğitiminde değişim, güven ve ekip sinerjisini içeren bir program tasarladık ve yaşayarak öğrenmeye dayalı bir eğitim aldık. Ayrıca kültür değişimini desteklemek amacıyla yönetim komitesiyle “Değerlere Dayalı Stratejik Liderlik” adında özgün bir eğitim programını gerçekleştirdik.

Eğitimlerin etkinliğini nasıl ölçüyorsunuz?

Evet, bu da İnsan Kaynakları olarak üzerinde oldukça tartıştığımız konulardan bir tanesi. Bu konudaki başlıca kriterimiz, verilen eğitimlerin çalışanda davranış değişikliğine sebep olması… Hiç kuşkusuz bunu en iyi gözlemleyecek olan yine çalışanın kendisi ve yöneticisidir. Bu anlamda performans yönetim sisteminde kişinin yıl içinde aldığı eğitimlere bağlı olarak ne derece davranış değişikliği gösterdiği ile ilgili anketlere yer veriyoruz.

BekSA’da kariyer planlama ve yedekleme konusunda ne gibi çalışmalar yapılıyor?

Organizasyonun ve stratejinin gerektirdiği uzun vadeli planlar ile üç-beş-on sene gibi dönemler içerisinde organizasyon yapısının nasıl değiştirilmesi gerektiği konusunda bir takım analizler ve çalışmalar gerçekleştiriyoruz. Bunlar kariyer planlarının en önemi girdilerini teşkil ediyor. Örneğin “Önümüzdeki beş yıl içerisinde BekSA’nın organizasyon yapısı nasıl değişmeli? Hangi yönlerini güçlendirmek gerekiyor? Hangi yeni yetkinliklere ve yeteneklere ihtiyacımız olacak?” gibi soruları kendimize yöneltiyor; çalışanlarımızın kişisel özellikleri, performans ve yetkinlik değerlendirme sonuçları gibi bir dizi girdiyi de göz önüne alarak yapıdaki değişim ile çalışanların potansiyellerini örtüştürmeye çalışıyoruz.

Uygulamalarınızı aktarırken sık sık “koçluk” terimini kullandınız. Mevcut koçluk sisteminiz hakkında neler söyleyebilirsiniz?

Koçluk sistemi İnsan Kaynaklarının organizasyonda geliştirmeye çalıştığı en önemli hususlardan biri... Özellikle performans yönetimi sisteminde, çalışan ile yöneticisi birebir ilişki içerisindeler. Dolayısı ile çalışanın yöneticisinden koçluk anlamında destek alması hem onun mevcut performansını geliştirmesi adına hem de kısa ve uzun vadede değişimi sağlamak açısından son derece kritik bir noktada yer alıyor.

BekSA organizasyonunda koç; “ekip geliştirme, çalışanı destekleme ve ekibinin daha iyi performans elde etmesi” için etkin bir rol üstlenir. Kısacası bizim için koçluk bir amaç değil, organizasyonun performansını geliştirmek için bir araçtır. Bu doğrultuda hazırlamış olduğumuz “yönetim felsefesi” ve “koçluk prensipleri” adı altında bir altyapı mevcut. Bunlar ile koçluk yaklaşımının temelinde olması gereken hususları belirliyoruz.

Uygulamayı desteklemek için, yaşayarak öğrenme prensibine dayanan çeşitli senaryo ve oyunlarla ekip becerisi, karşılıklı iletişim, planlama, koordinasyon gibi becerileri geliştirmeye çalışıyoruz. Gelinen noktayı da üç ay ya da altı aylık periyotlarda sorguluyoruz. Şirket kültürümüzdeki değerleri ve yetkinlikleri geliştirmek için geliştirdiğimiz formlar ile tüm çalışanları sisteme dahil etmeye çalışıyoruz.

Tabii ki performans yönetimi de koçluk sisteminin olmazsa olmazlarından bir tanesi. Birinci amacımız performans sistemini yılda iki defa uygulanılan bir sistem olmaktan çıkarıp günlük yönetimde kullanılan bir sistem haline getirebilmek... Bu noktada koçun ve çalışanın gözlemleyip, bunlar ile ilgili geri bildirimler vermesi çok önemli.

“Kariyer planlaması, çalışanın güçlü yönleri üzerine dayandırılmalıdır”

“Kariyer planlaması çok fazla parametreyi göz önünde bulundurarak yapıyı ve kişinin gelişimini planladığımız bir süreç... Temel prensibimiz yönetsel kadroları içeriden karşılamak olduğu için liderlik gelişimi, İnsan Kaynakları stratejilerimizde önemli bir noktada yer alıyor. Kariyer planlarında çalışanların teknik ve davranışsal yetkinliklerinin değerlendirilmesi yapılıyor ve çalışanların hangi yönlerinin güçlü olduğu mümkün olduğu kadar belirleniyor. Çünkü kariyer planlamanın çalışanın güçlü yönleri üzerine dayandırılması gerektiğine inanıyoruz. Burada çalışanın eğilimleri de bizim için önemli birer girdi özelliği taşıyor.”

Performans yönetimi sisteminizin etkinliğini artırmak için yaptığınız çalışmalar hakkında biraz daha ayrıntılı bilgi verebilir misiniz?

BekSA, performans yönetimini altı yıldır uyguluyor. Performans değerlendirme ile ilgili son dönemde yaptığımız önemli değişikliklerin ana amacı çalışanın bu sistemi faydalı, adil, uygulanabilir ve anlaşılması kolay bir sistem olarak görmesini sağlamaktır.

Burada iki önemli nokta var: Birincisi; sistemin açık, net ve anlaşılır olmasını sağlamak, bir diğeri de sistemin sonuçlarının çalışana yansıtılması; yani geri bildirim, tanıma ve ödüllendirme konusu… Sistemin başarısı için ilk başta hedeflerin kaliteli bir şekilde belirlenmesi ve çalışanın da kendisinden ne beklendiğini açık bir şekilde bilmesi gerekiyor.

BekSA’nın performans yönetimi sistemi, “kişisel iş hedefleri” ve “yetkinlik değerlendirme” olmak üzere iki ana bölümden oluşuyor. İlk bölümde çalışanların şirket hedefleri ile paralel olarak oluşturulan kişisel hedefleri yer alıyor. Çalışan kendi inisiyatifi ve yöneticisinin onayı ile iş hedeflerini tespit ediyor. Belirlediği hedeflerin şirket sonuçlarına nasıl katkıda bulunacağını form üzerindeki linklerle açıkça görebiliyor. Böylece kişisel katkının şirketteki büyük resimde nerede yeraldığı konusunda net bir fikri olması sağlanıyor

Performans değerlendirme kriterleri belirlenirken “sonuç odaklı” veya “süreç odaklı” olmak arasındaki dengeyi korumaya çalıştık. Sistemi tasarlarken çabayı, iyi niyeti ve planlanan eylemleri de göz önüne almanın çok önemli olduğunu düşünüyoruz. Yani hedefin çok üstünde bir çaba, akıllıca tasarlanmış planlar varsa bu da bizim için hedeflerin gerçekleştirilmesi kadar önemli...

Performans değerlendirmesi ile ilgili yaptığımız diğer bir yenilik ise 180 derece geri bildirim almak oldu. Burada da öncelikle yöneticilerin değerlendirilmesine öncelik verdik. Şirket kültürünün gelişmesindeki en önemli sorumluluk üst kademelerden başlayarak tüm yönetim birimlerine düşüyor. Yöneticilerin rol modelliği ve örnek davranışlarla tüm çalışanları teşvik etmesini bekliyoruz. Bunu desteklemek için çalışanların, yöneticilerinin yönetsel yetkinliklerini değerlendirmelerini sağlıyoruz. Yöneticilerin değerlendirmesini yıl ortasında yaparak bunu sene sonundaki değerlendirmeden ayırdık. 

Yetkinliklere farklı bir yaklaşım…

Tokalp, BekSA’da “yetkinlik” kavramı üzerinde yoğunlaşılmasının son beş yıldır gerçekleştiğini ifade ediyor. Karma gruplar üzerinde yapılan çalışmalar gösteriyor ki; şirketin yetkinliklerden ne beklediğini çalışanlarına en iyi şekilde anlatabilmesi için onları birer davranış göstergesi şeklinde ifade etmeleri gerekiyor. Sözü Tokalp’e bırakıyoruz: “Örneğin ‘Analitik düşünme nedir?’ gibi kavramsal soruların yerine ‘Analitik düşünen bir çalışan ne yapar?’ şeklinde davranışsal sorulara yöneldik. Dolayısı ile BekSA’da kullandığımız her bir yetkinlik için sekiz ile onüç arasında değişen davranış göstergeleri tespit ettik. Performans değerlendirmelerde yönetici ve çalışanlardan beklediğimiz bu davranışların ne sıklıkla kaydedildiğini, varsa bu davranışlar önündeki engelleri ortaya koymaları ve geliştirilmesi gereken hususlarda ortak bir gelişim planı hazırlamalarıdır. Çalışan performans yönetimini kendi gelişimine yönelik bir araç olarak ancak bu şekilde görmeye başlıyor.”

Peki bugüne kadar yaptığınız çalışmaların sonucunda çalışanların gözünde “Performans Değerlendirme” algılamasında ne gibi değişiklikler gözlemlediniz ?

Her yılın sonunda sistemin etkinliğine yönelik yaptığımız anketler sonucunda aldığımız geri bildirimlerde bu sistemin daha anlaşılır, daha adil, çalışanın kendisinden beklenenler konusunda daha doğru fikre sahip olduğu yönünde tepkiler aldık. Diğer taraftan performans değerlendirme sonuçlarının çalışana yansımasıyla ilgili olarak daha net ve somut algılanması boyutunda beklentiler yüksek.

BekSA’da ücret yapısı nasıl işliyor? Performans değerlendirmenin ücretlendirme üzerinde nasıl bir etkisi var?

Belirttiğim gibi, çalışanın performans sisteminin sonucunda kısa dönemli en büyük beklentisi bunun ücrete yansıması… Düşük enflasyon ortamına uygun, performansa dayalı toplam ücret yönetimi anlayışını geliştirmeyi planlıyoruz. Ücretin değişken kısmının performansla orantılı olması temel prensip… Ancak bu noktada, enflasyona paralel rakamlarla yansıtmaya çalıştığımız performans farkları, geçmişle kıyaslandığında ortaya çıkan psikoloji nedeniyle çalışanlar tarafından yetersiz olarak algılanabiliyor. Açıkçası performans değerlendirmenin sadece ücretler üzerinde etkili olması bizim istediğimiz bir şey değil. Performans yönetiminin daha ziyade geri bildirim almakla, gelişim ve kariyer planlama ile ilgili olduğunu çalışanlarımıza göstermeye çalışıyoruz.

BekSA’da iş ailesi modeline dayalı iş değerlendirmesi sistemi kullanıyoruz. Rol tanımları, bu rollere ait sorumluluklar ve performans göstergeleri açıkça tanımlanmış durumda. Ücret yönetiminde de esas itibari ile piyasa koşullarını takip ediyoruz ve yılda bir defa ücret ayarlaması yapıyoruz.

Ücret artışında hayat standardına yönelik asgari bir oran ile performansa bağlı olarak belirlenen değişken bir kısım var. Bundan sonra İnsan Kaynakları olarak gündemimizi oldukça meşgul edeceğini düşündüğüm bir konu da performansa dayalı kısmın yönetilmesine yönelik yeni araçlar ve sistemler geliştirmemiz gerektiği… Özellikle enflasyonda yaşanan düşüş, ücret ve motivasyon yönetiminde yeni sistemler geliştirilmesi gerekliliğini ortaya çıkardı.

Ücretlendirme konusunda mavi yakalı ve beyaz yakalı çalışanlar arasında ne gibi farklılıklar ortaya çıkıyor?

Mavi yakalı çalışanlar sendikaya bağlı olduğu için toplu iş sözleşmesi kapsamında ücret yönetimini gerçekleştiriyoruz. Mavi yakalılarda uygulanan performans sistemi tamamen gelişime ve geri bildirime yönelik ve ücret yönetimi için girdi teşkil etmiyor.

İnsan Kaynakları departmanı olarak bizlerle paylaşmak istediğiniz yeni hedef ve projelerinizden söz eder misiniz?

Bugün İnsan Kaynakları’nın gündemi her geçen gün giderek zenginleşiyor. Çünkü içinde bulunduğumuz küresel iş ve rekabet ortamında “insan”a yönelik pek çok uygulama ve sistem geliştirmek zorundayız. Amacımız rakiplerimize oranla daha yetkin, daha hızlı ve yaratıcı olmak…

Sadece mikro ölçekte değil, makro ölçekte de; yani ülkenin rekabet gücünü artırmak ve daha iyi yaşam standardı yakalamak açısından “insan kaynağı”nı çok iyi yönetmek gerekiyor. Şirket ölçeğinde olduğu gibi ülke ölçeğinde de uzun vadeli stratejik planlama yapmak, kaynakları doğru kullanmak, eğitim sistemini etkin bir şekilde tasarlayıp uygulamak hayati konular…

İnsan Kaynakları yönetimi aslında çalışanın hem rasyonel hem duygusal boyutunu yönetmekle ilgili… Günümüz dünyasında giderek daha çok vaktimizi iş yerlerimizde geçirdiğimiz düşünülürse şirketlerin çalışanlarını geliştirmek, motive etmek ve onların yaşam kalitesini artırmak için daha fazla çaba sarf etmesi gerekiyor. İnsan Kaynakları olarak yönetim ve çalışanlarla birlikte hareket ederek mevcut sistemlerimizi geliştirmek, öğrenen organizasyon olma yolunda çalışmalar yapmak, mevcut sistemleri yeni rekabet şartları doğrultusunda güncelleyip yenilemek, yetenek ve yetkinliklerimizi sürekli geliştirmek en önemli önceliğimiz… BekSA’nın başarısı için İnsan Kaynağı’nı ve liderliği geliştiren, organizasyonel verimlilik sağlayan başarı odaklı bir şirket kültürünü yaşatmak istiyoruz.

“İşini severek yapan çalışan BekSA şirket kültürünün bir parçası…”

Tokalp, BekSA şirket kültürü oluşturulurken çalışanların işe isteyerek gelmeleri ve işlerini severek yapmaları için gereken her türlü şartın oluşturulmaya çalışıldığını ifade ediyor. Bu amaçla şirketin kuruluş yıllarından beri sanat ve spor alanında bir çok faaliyet gerçekleştirilmiş.

Stresin çalışan motivasyonu üzerinde giderek artan olumsuz etkilerine işaret eden Tokalp, hem stresle mücadele etmek hem de çalışanlar arasında ekip duygusunu geliştirmek adına sosyal faaliyetlerin BekSA’da her zaman önemsenen bir nokta olarak kalacağını ifade ediyor. Bu amaçla yıl içinde BekSA çalışanlarının kurduğu çeşitli kulüplerin faaliyetleri ile bu kültürü yaşatılırken bu konuda çalışanlardan gelen tüm önerileri imkanlar dahilinde değerlendiriliyor.