Ücret ve Ödül yönetiminiz gerçekten işe yarıyor mu? Bunu nasıl anlayabilirsiniz?

 Çalışanlarınız için gerçekten neyin önemli olduğunu bilmezseniz, ücret ve ödül yönetiminizin gerçekten işe yarayıp yaramadığını asla öğrenemezsiniz. Oysa giderek daha çok işveren; maaş ve ödüllere harcanan her bir kuruşun geri dönen değerini ölçmeyi amaçlıyor.

Çalışanların işleri, ücretleri ve işverenleri konusundaki tavırlarının “coşkun”dan “hırçın”a kadar uzanan geniş bir yelpazeye yayıldığı İK profesyonelleri için sır değildir. İK’cılar için asıl az bilinen ve öğrenilmesi daha zor olan konu; farklı tipteki çalışanlar için neyin önemli olduğu, hangi farklı ücret, ek yarar ve işyeri özelliklerinin çalışanların verimliliğini daha fazla artırdığı, onları elde tutmayı daha kolaylaştırdığıdır.

Örneğin maaş artışları yönetim kurulunda memnuniyetle karşılanabilir ancak belli bir çalışan segmentini elde tutmak konusunda hisse senedi sunulmasından daha az etkili olabilir. Ya da, emekli olmayı planlayan deneyimli çalışanlarının kaybını önlemeye çalışan bir şirket, herhangi bir teşvik türünün beklenmedik bir biçimde daha etkili olduğunu fark edebilir. Belli bir sağlık sigortası uygulaması bazı çalışanlar için motivasyon yaratan bir etki oluştursa da, aynı şey tüm şirket çalışanları için geçerli olmayabilir.

Tüm bunlar şirketlerin aradığı analiz türleridir ve nedeni “maliyet”tir. Şirketlerin sağlık ve çalışanlarla ilgili diğer harcamaları artmaya devam ederken, giderek daha çok işveren ücret ve ödüllere harcanan her bir kuruşun geri dönen değerini ölçmeyi amaçlıyor.

Sonuç olarak çalışanların gözünde değerli olan, doğru ödül ve teşvikleri bulmak her zamankinden daha önemli hale geliyor.

Aslında pek çok uzmanın fikir birliğine vardığı bir nokta var: İşgücünün belli segmentlerini neyin motive ettiğini analiz etmemenin maliyeti çok ağır olabilir. Bu sadece yüksek işgücü devir oranlarını önleyebilmeye engel olmaz, hiçbir anlam yaratmayan ödüllere harcananların çöpe atılması anlamına da gelir.

Uzmanlar, çalışanlar için neyin önemli olduğunu belirlemenin ve harcamaların bu öncelikler doğrultusunda gerçekleştirilmesinin İK için stratejik bir konu olduğunu belirtiyor. İK profesyonelleri sadece farklı kuşakların oluşturduğu işgücünü elde tutmak ve motive etmek için gereken yararlardan bir karışım yaratmakla kalmamalı, bu karışımı düzenli olarak yeniden tasarlamalı.

Çalışan tercihlerinin gerçekten “hareketli bir hedef” olduğunu vurgulayan uzmanlar, bunların bir kısmının kişisel tercihler doğrultusunda farklılık gösterdiğini, bir kısmının ise organizasyonel değişikliklerden kaynaklandığını belirtiyor. Bununla birlikte hem maliyet hem de pratik perspektiften bakıldığında, herkesi tatmin etmek de çok zor. Bu nedenle İK profesyonelleri çalışanlarını ne kadar iyi tanırsa, beklentilerine yanıt verebilmek için o kadar hazırlıklı hale geliyor.

Geçtiğimiz aylarda SHRM tarafından yapılan global Çalışan Memnuniyeti Anketi’ne göre, aşağıdaki motivasyon anketine yanıt veren iki grup tarafından “en önemli” olarak değerlendirildi.

Üstteki liste, çalışanlar arasındaki iş motivatörleri önem sırasını gösteriyor.

Çalışanlara göre iş motivatörleri

1. Ek yararlar
2. Ücret
3. İş ortamında emniyette hissetmek
4. İş güvenliği
5. İş/özel yaşam dengesi
6. Çalışanlar ve üst yönetim arasındaki iletişim
7. Üstüyle olan ilişkiler
8. İş performansını yönetimin ödüllendirmesi
9. Becerileri kullanma fırsatı
10. İşin kendisi
11. Bütünsel kurum kültürü
12. Özerklik ve bağımsızlık
13. Kariyer geliştirme fırsatları
14. İşin anlamlılığı
15. İş çeşitliliği
16. Kariyer ilerleme fırsatları
17. İşin, organizasyonun hedeflerine katkısı
18. Organizasyonun profesyonel gelişime katkısı
19. İş spesifik eğitim
20. İş arkadaşlarıyla ilişkiler
21. Network kurma

İK’ya göre iş motivatörleri

1. Üstüyle olan ilişkiler
2. İş performansını yönetimin ödüllendirmesi
3. Ek yararlar
4. Çalışanlar ve üst yönetim arasındaki iletişim
5. Ücret
6. Becerileri kullanma fırsatı
7. İş/özel yaşam dengesi
8. Kariyer geliştirme fırsatları
9. İş güvenliği
10. Organizasyonun profesyonel gelişime katkısı
11. İş spesifik eğitim
12. Kariyer ilerleme fırsatları
13. İş ortamında emniyette hissetmek
14. İşin kendisi
15. İş arkadaşlarıyla ilişkiler
16. Bütünsel kurum kültürü
17. Özerklik ve bağımsızlık
18. İşin, organizasyon hedeflerine katkısı
19. İşin anlamlılığı
20. İş çeşitliliği
21. Network kurma

Çalışanların önceliklerini belirlerken İK’nın karşı karşıya kaldıkları güçlükleri kimse yadsıyamaz.

Çalışanların kendi beklentileri kadar, şirketin faaliyet gösterdiği sektör değiştiğinde de önem sıralaması farklılık gösteriyor. Bu nedenle kimi organizasyonlarda İK profesyonelleri çalışanlarının ne düşündüğünü yakından takip edebilirken, kimilerindeki belirsizlikler son derece yüksek olabiliyor.

Bununla birlikte, (İK profesyonelleri ile çalışanların iş tatmini ile ilgili faktörleri sıraladığı anketlerin de ortaya çıkardığı üzere) çalışanların beklentilerini ölçerken ortaya inanılmaz bir tercih ve algı yelpazesi çıkıyor. Sonuçlar, şirketteki işgücü ile ilgili olarak İK profesyonellerinin daha farklı verilere sahip olması gerektiğini gösterirken, bazı uzmanlar da konunun “veri niteliği”nden daha derin olduğunu dile getiriyor.

Uzmanlara göre çoğu durumda anketler doğru sonuçlar üretiyor ama anlamlı biçimde kullanılmıyor. Çoğu uzmana göre organizasyonel etkililiği sağlamak için yapılan çalışan anketlerinin verileri ve bu verilerin kullanımı organizasyonların sahip olduğu en az yararlanılan değerlerden biri…

Kimi uzmanlar da çalışan anketleri söz konusu olduğunda, en önemli konunun doğru zamanlama olduğundan dem vuruyor. İK’nın kimi zaman eski veriler üzerinden hareket ettiğini belirten uzmanlar, bazı İK profesyonellerinin çalışan anketlerini ya da araştırma raporlarının sonuçlarını, tamamlandıktan altı ay ya da bir yıl sonra kullandıklarını ve bu eski verileri baz alarak yola çıktıklarını dile getiriyor.

Uzmanlara göre bir sorun daha var: Şirketlerin çoğu gelirlerinin ortalama üçte birini ya da daha fazlasını çalışanlarına harcamasına karşın, pek az işveren bu yatırımı nasıl ölçeceklerini bilmiyor. Uzmanlara göre, pek çok işveren bir program ya da yönetim uygulamasının (örneğin bir teşvik planının, yeni bir işe alım stratejisinin ya da eğitim programının) gerçekten sonuç üretip üretmediğini değerlendiremiyor. Bu tür yatırımların nereye yönlendirileceği genellikle anekdota dair bilgiler ya da “iyi uygulama” örnekleri baz alınarak belirleniyor.

İnsan sermayesine yapılan yatırımın geri dönüşünü nasıl ölçebilirsiniz?

Pek çok organizasyon için, diğer varlıklara yaptıkları yatırıma kıyasla insan sermayesine yapılan yatırımın geri dönüşünü ölçebilmek çok daha zor. Ama yine de çalışan anketlerini mümkün olabildiğince başarılı hale getirmek için bazı ipuçları bulunuyor.

1. Çalışan beklentilerine en doğru biçimde ulaşabilmek için bunları düzenli olarak; doğrudan ve dolaylı ölçüm teknikleri ile izleyin.

2. İK bir yandan çalışanlarından görüş isterken; bir yandan da işgücü devir oranı ya da hareketliliği takip edecek teknoloji ve sistemlerden yararlanabilir.

3. Anket sonuçları; çalışan odak grupları ya da birebir mülakat gibi çapraz yöntemler kullanılarak desteklenebilir. Uzmanlar bunun; anketlerin tek başına sağladığı verilere derinlik kazandıracağını, bilgileri zenginleştireceğini belirtiyor.

4. İK bir yandan anketler tasarlarken, bir yandan da gayri resmi sinyaller ve anekdotlar edinmek için çalışanlar ile sürekli iletişim halinde kalmalı.

5. Çıkış mülakatlarından elde edilen girdilerin, çalışan beklenti anketlerinin sonuçları ile kıyaslanması da yararlı bir yaklaşım. Bu sayede, elde edilen veriler organizasyonun ve ekibin bütününe gönderme yapılabilecek biçimde genişletilebiliyor.

Tüm yönetimsel sorunları bir yana bırakırsak, çalışanları neyin motive ettiğini öğrenmeye yönelik çabaların genellikle verimli sonuçlar ürettiğini görüyoruz. Beş yıl içinde emekli olmayı planlayan yaşlı çalışanlar ile ilgili yapılan bir anketi ele alalım. Sonuçlar, şirketin bu çalışanları emeklilikten vazgeçirmek için örneğin terfileri kullanmayı planlıyorsa bunları belli bir çalışan kitlesi üzerinde denemesi gerektiğini gösteriyordu.

Ankete katılan yaşlı çalışanların yüzde 33’ü terfiinin emeklilik kararlarını değiştireceğini söylerken, “işlerinde saygı görmediklerini düşündükleri için” emekli olmak isteyen çalışanlara sorulduğunda bu rakam yüzde 48’e yükseliyordu.

Çalışan beklentilerini belirledikten sonra iş, bu beklentileri mümkün olduğunca karşılayabilmeye geliyor. Xavier Baeten, çalışanların beklentilerine yanıt verebilen “gerçek” bir ödül yöneticisi olmak için şu özelliklerin gerekliliğini vurguluyor:

Ticari stratejist: Ücret ve yarar stratejilerini iş stratejileri ile ilişkilendirin. Ekonomik ve sosyal değişimlerin, endüstri trendlerinin ve rekabetçi tehditlerin işinizi nasıl etkileyeceğini analiz edin.

Müşteri mahremiyeti: İşyerinde farklılıkların yönetimine, yaş gruplarına, çift gelirli ailelerin yaygınlığına daha fazla dikkat edin ve şirketinizi “tercih edilen” haline getirin.

Kuvvet veren: Hizmet sağlayıcılar, danışmanlar, geçici çalışanlar ile daha fazla ilgilenin, konunun idari yönlerini de dikkate alın.

Baeten ayrıca stratejik ödüllendirme konusundaki şu noktalara da dikkat çekti:

• Diğer İK süreçlerini ve gerçek ticari bilgileri de dikkate alın. (strateji, kültür, olgunluk seviyesi, organizasyonel yapı vs.)
• Net ödül prensipleri tanımlayın.
• Hem yönetime hem stratejiye odaklanın.
• Organizasyonda alt kademelere inin, operasyonel kademeleri entegre edin.
• Diğer departmanlarla güçlü bağlar kurun.

İşverenlerin, çalışanlarının ne düşündüğünü bilmek için pek çok nedeni vardır.

Bilgi edinmenin de yolları çoktur. Ancak uzmanlar, İK’nın soracağı sorularda da bir sınır olduğunu belirtiyor. Örneğin, bir şirket trendleri görmek, değişimin etkilerini ölçmek, işyerindeki çatışmaların nedenlerini anlamak, yöneticilere geri bildirim sağlamak ya da şirket içindeki iletişimi artırmak isteyebilir. Tüm bunlar için kullanılabilecek araçlar arasında anketler, mülakatlar, gözlem teknikleri, operasyonel istatistikler ve arşiv bilgileri yer alıyor.

Ancak tüm bu konularda dikkate alınması gereken bazı noktalar var. Örneğin İK profesyonelleri, daha fazla ayrıntı ve derin bir anlayış kazanmak istiyorlarsa hassas demografik özellikler konusunda (örneğin hizmet süresi, yaş, birim, departman ya da unvan) bilgi alırken dikkatli olmalı.

Neden mi? Yanıtların gizliliğini korumak büyük önem taşır çünkü… Sonuç olarak, eğer bir departman ya da unvan kategorisinde sekizden az kişi varsa, sonuçlar tek başına veri olarak raporlanmamalı. Uzmanlar, anket yanıtlarının tek bir bireye ya da bir grup bireye atfedilmesinin önlenmesinin önemine dikkat çekiyor.

Pek çok organizasyon, çalışanlarına yanıtların gizli kalacağını göstermek için bilgi toplama aşamasında danışmanlık firmalarından destek alıyor. Çalışanlar arasında güven sağlamaya yönelik bu tür çalışmalar, yanıt seviyesinin artmasını sağlıyor.

Bu tür anlamlı sonuçlara ulaşmak için gerekli olan ayrıntılı analizi yapmak aslında mümkün. IndyMac Bankası’nda yaşananlar buna iyi bir örnek sunuyor. IndyMac, işgücü devir oranının temel nedenlerini daha iyi anlayabilmek için 5 bin çalışanı ile ilgili verileri analiz etti. Amaç; işgücünün spesifik segmentleri için en çok neyin önemli olduğunu belirlemekti. IndyMac’in analizi, PeopleSoft sistemindeki veriler baz alınarak hazırlandı. Bu veriler görev unvanı ve ücretlerin yanı sıra, yıllık performans değerlendirme sürecinden ve bazı çıkış mülakatlarından elde edilen bilgileri de içeriyordu.

Banka, farklı çalışanlarının tavır ve tercihlerini daha iyi anlayabilmek için 100’den fazla olan görev unvanlarını iş “aileleri” altında topladı. Ardından da bu aileleri yedi işgücü kategorisi altında birleştirdi: satış, yönetim, bilgi teknolojisi, profesyonel, müşteri hizmetleri, operasyon ve beceri sahibi / kısmen beceri sahibi.

Şirket bu yaklaşım sayesinde çalışanların farklı segmentlerine derinlemesine inerek, elde tutma ve işgücü devir oranı modellerini analiz etmeyi başardı. Modeller ayrıca diğer çalışan karakteristiklerine göre de ayırt edildi; performans sıralaması, imtiyaz ve geçmiş çalışma deneyimi gibi…

IndyMac’in analizleri şimdiye kadar son derece değerli bakış açıları sunmayı başardı. Şirket yöneticilerine kulak verelim: “Çalışmalarımız, mevcut işgücümüzün ücretleri ve ödüllerine yönelik pek çok stratejik öneri elde etmemizi sağladı. Bu arada yeni çalışanlar için işe alım kriterlerimizi de geliştirmiş olduk.”

IndyMac’in yaptığı çalışmaların sonucu, yöneticilerin de belirttiği üzere hiç kuşkusuz ki ücret yönetimine de yansıyor. Örneğin araştırmalar, işgücünün farklı segmentlerinin ücretleri arttıkça farklı tepki verdiğini ortaya çıkardı. Düşük ve orta ücret seviyesinde yer alan çalışanlar için, maaşlar arttıkça işgücü devir oranı düşüyordu. Oysa yüzde 75 ile 90 arasındaki çalışanlar için, maaş artışlarının işgücü devir oranı üzerindeki etkisi bir anlamda “dengeleyiciydi”. Bu aşamada, Abraham Abraham Maslow’a gönderme yapan şirket yöneticileri konuyla ilgili şunları söylüyor: “Bir anlamda burada Maslow’un ‘ihtiyaçlar hiyerarşisi’ni görüyoruz. İlk dönemlerde sizi asıl motive edenler ekmek ve su iken, bir süre sonra daha yüksek ihtiyaçlarınızı karşılamaya odaklanıyorsunuz.” Aslında, ücretle ilgili ihtiyaçları tamamen tatmin edilen çalışanlar bir süre sonra başka şeylere yöneliyordu.

IndyMac yöneticileri; “Bireysel veri parçalarına odaklandığınızda biraz şaşırıyorsunuz” diyor: “Ancak işgücünüze farklı açılardan baktığınızda, noktaları birleştirmeye başlıyorsunuz. Sonuç olarak da gerçekten stratejik kabul edilebilecek öneriler oluşturmanızı sağlayan kritik bir kitleye ulaşıyorsunuz.”

Şirketinizin insan sermayesine yaptığı yatırımı maksimize etmek için çalışanlarınız için gerçekten neyin önemli olduğunu anlamaya çalışmak yeterli değildir. Anketleri yapmakla ilgili maliyetler ve sonuçları analiz etmekle ilgili maliyetler ortaya çıkacaktır. Ayrıca, organizasyon tüm bu emeklere kıymet vermediğinde de ortaya çıkabilecek ekstra maliyetler olacaktır.

Bu nedenle tepe yönetimin sürece olan kararlılığı, anketlerin uygunluğu ve çalışanların sonuçları görebilmesi olmazsa olmaz unsurlardır. Uzmanların bu konudaki uyarılarına kulak verelim: “Her yıl bir anket yapıyor ve bunların sonuç üretmesini sağlamıyorsanız, organizasyonda belli bir eleştiri dalgası oluştuğunda İK profesyonelleri olarak şaşırmamanız gerekir. Çünkü çalışanlar bir süre sonra anketin etkinliğini sorgulamaya başlar. Kendinize şunu sorun: ‘Bu anket, sonuç ve aksiyonlara ulaşmamızı sağladı mı? Politik olarak yansız olduğu algılandı mı?’”

Bununla birlikte, organizasyon her şeyi “tamir etme” çabasına da girmemeli: “Bazı durumlarda, çalışanların fark bile etmediği konuları açıklar durumda bulabilirsiniz kendinizi. Öte yandan bazı konular organizasyonel kararları da içerebilir. Örneğin çalışanlar belli bir ek yarardan tatmin olmuyorsa bile, organizasyon finansal nedenlerle bunu değiştirmeme kararı alabilir.”

Bundan on yıl sonraki anketlerin de bugün kullandıklarımızla bazı temel yönlerde benzeyeceğini düşünüyoruz; ücretle ilgili geri bildirimler, eğitim gibi… Ancak baby boomer adı verilen kuşak işgücünden çekildikçe ve takip eden kuşakların üyelerinin farklı iş/özel yaşam değerleri gündeme geldikçe anket içerikleri de değişecektir.

Uzmanlar da zaten, organizasyonlar geliştikçe anketlerin de gelişeceğini belirtiyor: “Oyun alanı değiştiğine göre, her yıl aynı benchmark’ları kullanmak mümkün olmayacak. Tıpkı kilit sistemler ve stratejilerde olduğu gibi, bir organizasyon anketler konusunda da kendini yansıtmalı ve kimi zaman eleştirmeli. Bir başka deyişle, anketin bir bölümü anketin kendisiyle ilgili olmalı.”