0
Tüm Yönleriyle Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi
Uluslararası İK Yönetiminin Önemi
Dünya; küreselleşmeyle birlikte küçüldükçe, İnsan Kaynakları Yönetimi uygulayıcıları, kendi alanlarına has zorluklarla karşılaştılar. Yorumculara göre Uluslararası İK Yönetimi (International Human Resources Management -IHRM); detaylı bir çalışmadan yoksun, henüz başlangıç aşamasında olan bir alandır. Pek çok araştırmacı, IHRM ve yerel İK yönetimi arasındaki farkların tanınmasının öneminin altını çizmiştir. Bu önem, 1987’de Singapur’da düzenlenen Uluslararası Personel ve İK Yönetimi konulu konferansın başarısıyla da vurgulanmıştır.
Araştırmacı ve yöneticiler çoğunlukla, bir ülkede geçerli olanın diğer ülkelere de uygulanabileceğini zannederler. Ne yazık ki, organizasyonlar uluslararası görevlendirmeler için uzmanları seçerken, genellikle yanlış bir şekilde bu yöneticilerin geçmişteki yerel performanslarına güvenirler. Yerel alanda iyi bir yönetsel performans nadiren uluslararası arenada benzer iyi bir performansa dönüşür.
IHRM aynı zamanda bir organizasyonun tasarlanmış ve tasarlanmamış stratejik öğelerine de katkı sağlayıcı olabilir. Merkezileşmiş global bir stratejinin yardımcısı olarak veya lokal otonomi ve ademi merkeziyetçi yapıyı vurgulayan bir strateji olarak IHRM pratikleri, kendi görevlerini yaparken denizaşırı yöneticilerin otonomilerini ve nihayetinde yeteneklerini artırabilir veya azaltabilir. Kontrol sistemleri, performans değerlendirme uygulamaları ve tazminat politikaları, alt kademenin ve merkez büronun rekabetçi avantajı devam ettirmedeki esnekliğini kolaylaştırabilir.
Yapılan araştırmalar, uluslararası firmalardaki fonksiyonel konu ve pratiklere değinmekte ve çok uluslu firmaların transfer kararlarını verirken kullandığı ya da kullanması gerektiği pratiklerin çeşitlerini içermektedir. Bunlara örnek olarak, (1) yardımcı firmanın eleman ihtiyacının karşılanmasında ev sahibi ülkenin mi yoksa ailenin yaşadığı ülkenin mi vatandaşının kullanılacağı; (2) iş için gönderilecek olanların seçiminde en önemli kriterlerin neler olduğu; (3) bayanların denizaşırı gönderilip gönderilemeyeceği; (4) eğitim programlarının geliştirilmesi ve (5) değerlendirme ve tazminat programlarının düzenlenmesi gibi pratikleri sayabiliriz.
Fonksiyonel Konular
Fonksiyonel İnsan Kaynakları Yönetimi konusu üzerine yapılan araştırmalar son derece pratik problemlerden kaynaklanmaktadır. Çok uluslu şirketler, özellikle eleman alımında ciddi İnsan Kaynakları Yönetimi hataları yapmışlardır ve halen de yapmaktadırlar. Dolayısıyla araştırmacılar, seçme kararlarının nasıl geliştirileceği konusunu araştırmaya başlamışlardır. Bu araştırmalardan çıkan genel sonuç, çok uluslu şirketlerin dışarıya gönderilecek çalışanların seçiminde teknik ve yönetsel yeterliliklerin dışında, kriterler üzerine de düşünmeleri gerektiğidir. Ancak uygulamaya dönük çalışan müdürlerin bu öğüdü pek dinlemediği görülmektedir.
Fonksiyonel alanlarda en çok araştırması yapılan konular; eleman alımı, eğitim ve - daha az bir oranda- tazminattır. Planlama, yeni eleman alımları, kariyer planlama veya yararlar konusunda görece olarak daha az araştırma yapılmıştır.
Uluslararası Eleman Alımı
Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi’nde yapılan araştırmaların büyük bir bölümü eleman alımı konusunda olmuştur. Bunun nedeni, sağlıklı olmayan eleman alımı kararlarının maliyetidir.
Eleman alımı yanlışlarından kaynaklanan en az iki çeşit etkilenme vardır; (1) yöneticinin denizaşırı bir görevlendirmeden erken dönmesinin finansal ve duygusal maliyetleri ve (2) yerel ilişkilere olan olası “görünmez” zararı. 1980’li yılların ikinci yarısında yapılan araştırmalara göre, çok uluslu Amerikan şirketlerinin çoğu (neredeyse yüzde 70’i) dünya çapında görevlendirdiği kişilerin yüzde 10 ile 20’sini erkenden geri çağırmak zorunda kalmıştır. Denizaşırı görevlendirmeler için olası yetersiz hazırlanmanın yanında, Amerikan firmaları yurtdışına gönderdiği elemanlarına transferleri sırasında ya da Amerika’ya dönüşleri sırasında görece olarak daha az yardım ederek bu problemi daha da ciddi hale getirmişlerdir.
Denizaşırı transferlerin maliyeti yöneticinin maaşının üç katına mal olmakla beraber erken dönüş, maliyetli bir yerine yerleştirme sürecine ve aynı zamanda geri dönen müdüre ülke sınırları içinde bir pozisyon bulmanın maliyetine dönüşür.
Uluslararası eleman alımı araştırmalarındaki temel konulardan biri de müdürlerin seçimindeki kriterlerdir. Araştırma, söz konusu tipik problemlerin önlenmesi ya da üstesinden gelinmesi için birtakım çareler ortaya koymuştur. Miller, çok uluslu şirketlerin denizaşırı görevler için genellikle “fazla nitelikli” yöneticileri transfer ettiklerini tespit etmiştir. Buradaki mantık şudur; fazla nitelikli yöneticileri seçmek iki çeşit riskin azalmasına yardım eder. Birincisi, görevlendirildiği iş, seçilen müdürün yeteneklerinin altında olduğu için bu kişi kısa dönemde çok daha iyi bir performans gösterebilir. İkincisi, bu karar seçimi yapanın kariyerinde transfer için “yanlış” müdürü seçmekten kaynaklanabilecek zarara karşı da bir önlem oluşturur. (1)
Fazla nitelikli müdürlerin seçimi, böylesi bir olayın nasıl tasarlanmamış stratejik bir değişikliğe yol açacağının da ilginç bir örneğini verir. Böyle müdürlerin seçimi, transfer edilen müdürlerin - ki bunlar iş arkadaşlarına transferin kendi yeteneklerinin altında olduğunu ve kariyerlerinde bir adım geriye gidiş olduğunu rapor etmişlerdir – motivasyonunun bozulmasına da yol açabilir; dolayısıyla uluslararası görevlendirmeleri daha az çekici kılabilir. Bu tür olaylar, eğer firma iyi müdürlerini transfer için ikna edemezse veya eleman alımında misafir ya da üçüncü ülke vatandaşlarını kullanma politikasına başlarsa ve eğer uluslararası sahada aktif olarak kalmayı amaçlamışsa, firmanın uluslararası pazarlardan çekilmesine yol açabilir.
Tam tersi bir şekilde böylesi bir seçim süreci, üst yönetim tarafından böylesi müdürlerin transferinin uluslararası iş sahasının daha çok uzmanlık ve özellik gerektirdiğinin bir işareti olarak algılamasına yol açabilir. Eğer bu, uluslararası işe daha çok kaynak aktarılmasına yol açarsa, diğer müdürlere uluslararası deneyim kazanmanın daha mantıklı olduğu şeklinde bir sinyal verir.
Uluslararası yerleştirmeler literatürünün ardındaki temel varsayım, firmaların seçim yaparken tazminatlı mı yoksa tazminatsız mı bir yaklaşım takip etmeleri gerektiğinden kaynaklanmaktadır. Tazminata dayalı yaklaşım, ki çok uluslu şirketlerde bu daha yaygındır, sadece birkaç alanda genellikle teknik alanda çok iyi performans gösteren müdürleri tercih eder. Tazminata dayalı olmayan yaklaşım müdürün birçok alanda minimum düzeyde yeterliliğe sahip olmasını ister. Newman, tazminata dayalı yaklaşımın, diğerlerinin zararına olacak şekilde belirli boyutları fazlasıyla önemsediğini ve firmaların, yerel durumlar için uygun fakat dış görevlendirmeler için uygun olmayan becerilere sahip müdürler seçmelerine yol açtığını söylemektedir. (1)
Dışarıya gönderilecek müdürleri seçme kriterleri üstüne yapılan araştırma iki unsur üstüne odaklanır; (1) teknik / yönetsel özellikler ve (2) kişisel özellikler. Teknik uzmanlık ve yönetsel yeterlilik uzunca bir süredir, neredeyse diğer kriterleri dışlayacak bir şekilde, temel seçim kriterleri olmuşlardır. Teknik ve yönetsel yeterliliğin değerlendirilmesinde tipik olarak kullanılan faktörler yönetsel beceriler, ana firmayla olan yakın tanışıklık ve yerel pazardaki uzmanlıktır. Tekrar tekrar geçersiz olduğu gösterilen varsayım, iyi bir yerel performansın iyi bir denizaşırı performansa dönüştüğüdür. Bu kriterlerin halen kullanılmakta olmasının bir nedeni de diğerlerinin ölçümünün zor olması ve geleneksel olarak yerel seçim kararlarında bile kullanılmamasıdır.
Kişisel kriterlerin bazılarının geçerliliğini teyit etmek zordur ve başka bir yerde de kanıtlanmamışlardır. Örneğin Howard, dışarıya gönderilen müdürün “kusursuz bir moral karaktere” sahip olması gerektiğini söylemiş fakat bu kriterin nasıl ölçülmesi gerektiği konusunda veya diğerlerine oranla nasıl önemli olduğu konusunda hiçbir ipucu vermemiştir. Heller, kültürel empati, adapte olabilme, dil kapasitesi, liderlik vasfı, motivasyon, olgunluk ve adapte olabilecek bir aileye sahip olma gibi kriterleri önermiştir. Stoner, dışarıya gönderilen kişi yönünde çok açık beklentilere, teknik açıdan güçlü bir yeterliliğe ve denizaşırı yöneticinin başarısına katkı sağlayabilecek istekli bir eşe ihtiyaç olduğunu vurgulamıştır. Newman, yöneticilerin kişiler arası güven doğurabilecek, kozmopolitan bir kontrol fonksiyonuna ve çeşitli değer sistemlerini kabul edebilecek bir beceriye sahip olmaları gerektiğini söyler. Yine bunlar ölçülmesi zor ve yerel olarak bile halihazırda kullanılmayan kriterlerdir. (1)
Daha kapsamlı bir yaklaşımda, Mendenhall ve Oddou, kişisel düzey kriterlerine ek olarak, dışarıya gönderilen kişinin başarısını etkileyen ve kişi veya şirket kontrolünün dışında olan belirli faktörlerin olduğunu iddia etmişlerdir. Başarının tahmincileri olarak, kişisel düzeyde üç “oryantasyon” önermişlerdir; (1) kendine-oryantasyon, örneğin kendinin bilgisi ve buna adapte olabilme yetisi, (2) başkalarına-oryantasyon veya ilişki becerileri ve (3) algısal oryantasyon, yani belirsizliğe tolerans gösterebilme.
Kişinin veya çok uluslu şirketlerin kontrolünün dışındaki son faktör, “kültürün sertliği” dir ki bu, dışarıya gönderilen kişinin kendi ülkesinin kültürü ile misafir olduğu ülkenin kültürü arasındaki benzerlik derecesidir. Mendenhall ve Oddou son olarak müdürün oryantasyon gücü ne olursa olsun, bazı kültürlerin müdür için uyum sağlamakta daha zor olduğunu ve dolayısıyla başarısızlık şansını artırdığını söylemişlerdir. Miller da bölgesel yerleşimin müdürün başarısını etkilediğini gördüğünde benzer bir fikir öne sürmüştür. Örneğin, Amerikalı müdürler Avrupa ve Avustralya’ya, Japonya ve Orta Doğu ülkelerinden daha iyi adapte olmaktadırlar. (1)
Son olarak Heenan yeni bir kültüre adapte olma becerisinin, başarıyı etkileyen kritik bir faktör olduğunu ve bunun çeşitli şekillerde artırılabileceğini söylemiştir. Ana şirket, müdüre daha fazla otonomi vererek yerel karar alma mekanizmasını engellememeli, denizaşırı görevlerde müdürler için gelişim fırsatlarını geliştirmeli, ve daha iyi bir ana-şirket desteği sağlamalıdır.
Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimindeki Sorunlar ve Örnekleri
Bugünün organizasyonlarının karşılaştığı temel IHRM problemleri nelerdir? Dört Avustralya şirketiyle (Güney Doğu Asya’da üretim yapan bir tüketici malları imalatçısı; bir Amerikan motor yan imalatçısı; İngiliz rakibini satın alan perakende bankacılık şirketi ve Amerika ile Avrupa’da faaliyetleri olan bir güvenlik hizmetleri organizasyonu) yapılan bir çalışmaya göre, belirleyici sorunlar daha çok seçme, gidiş-öncesi eğitim, ücretlendirme ve ülkeye geri dönüştür.
Bu sonuçlar, IHRM ile ilgili daha önceki bulguları tekrarlamaktadır. Yurt dışı çalışanlarının yönetimini daha etkin kılmak için konu iki bağlamda incelenebilir; “firma-özel değişkenler” ve “durum değişkenleri.”
Uluslararasılaşma sürecindeki safha: Bu safha, dört adet “firma-özel” faktörden ilkidir. Firma bu süreç içinde gelişim gösterdikçe, personel alımı ihtiyaçları değişir ama bu evrim her şirkette istikrarlı değildir. Örnek olarak İngiliz rakibini satın alan bankayı ele alalım. Bu alım, görece olarak deneyimsiz yönetim takımı üzerine yeni talepler yüklemekle birlikte, uluslararası bir bankacılık ağı üretmiştir. Uluslararası görevlendirmelerdeki artış, IHRM faaliyetlerini etkilemiştir. Örneğin, yurt dışı çalışanları için ücretlendirme karara bağlanmalıdır. Her şirkette, ne yazık ki, İnsan Kaynakları fonksiyonun deneme yanılma yoluyla çalıştığına dair bir kanı vardır.
Endüstrinin Çeşidi: İhracat, hizmet sektöründeki firmalar için bir opsiyon olmadığından bu firmalar, imalatçılar tarafından yapılan seri ihracatlarla edinilen deneyimi geliştirme olanağına sahip değillerdir. Görevlendirme, bu uluslararası deneyim yokluğunun üstesinden gelmenin bir yoludur. Fakat kontrol, dış operasyonun erken aşamalarında belirleyici olduğu için seçme işlemleri hayati bir önem taşır. Yerel personel alımı görevlendirmenin ardındaki güç olabilecekken, deneyimsiz hizmet firması yurt dışı görevlendirmelere güvenme eğilimi gösterebilir.
Strateji ve Yapı: Tamamen strateji uygulama açısından görülmekten ziyade, İnsan Kaynakları Yönetimi (HRM) ve Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi (IHRM)’nin strateji formulasyonunda etkin bir role sahip olduğuna dair artan bir kabul vardır. Tüketici malları üreticisi örneğinde, İnsan Kaynakları fonksiyonu diğer fonksiyonel alanların bulunduğu aynı raporlama düzeyinde bulunmaktadır ki burası, ortak stratejiye girdi sağlar. Özelde İnsan Kaynakları direktörü, bir Sri Lanka kuruluşundaki müdür ve mühendislerin gelecekte ortaya çıkabilecek geri dönüş ihtiyaçları hususunda şirketi uyarabilmiştir. Buna karşıt olarak banka örneğinde, yurt dışı çalışan yönetimi için gerekli olan sorumluluk, organizasyonun ikinci düzeyine aktarılmış, dolayısıyla İnsan Kaynakları personeli strateji formülasyonunda daha az bir etkiye sahip olmuştur.
Organizasyon Kültürü: Burada incelenen şirketlerin her biri, denizaşırı rollerinin bir parçasının, kendi şirketlerinin teknik ve felsefelerinin transfer edilmesinin sağlanması olduğunu düşünürler. Bunun en tipik örneği güvenlik hizmetleri şirketidir. Şirket, Amerikan operasyonunun işlemediğini keşfettiğinde, problem uygun olmayan bir yönetim stiline bağlanmıştır. Yerel üst yönetim müşteriden izole edildiğinden, uzun-süreli hizmet uzmanları, işlerin yolunda gittiğinden emin olmak için bölgeye gönderilmişlerdir.
Personel Mevcudiyeti: Bu değişken, durum değişkenlerinin ilkidir ve dışarıya gönderilecek çalışanların veya yerel olarak alınacak personelin sayısını belirler. Bütün yurt dışı çalışanları için en önemli konu (okul problemi, eşlerin kariyerleri gibi konuların üstünde ve ötesinde) geri dönüştür. Şirketlerin bölge-merkezli (yerel işe alımlar) beklentilerinin olduğu yerlerde, hala bu personeli destekleyecek uluslararası bir yöneticiler kadrosuna ihtiyaç vardır.
Görevlendirmenin Dağılımı: Diğer bir deyişle, bazı ülkeler yada alanlar diğerlerine tercih edilir. En çok istenen yerler daha çok Amerika ve Avrupa olmaktadır; en az tercih edilenler Orta Doğu ve bazı Güney Doğu Asya ülkeleridir.
Uluslararası Personel Yönetimi Kontrolü
Yurt dışı satışlarda başarılı olabilmek için şirket sadece iyi ürüne değil, aynı zamanda iyi bir personele de ihtiyaç duyar.
Bu gibi durumlarda bazı şirketler bir personel yönetmeliği hazırlarlar; içerde problemleri olan kişileri dışarıya yollarlar veya kariyerlerini feda etmeleri için çalışanlarına birtakım ayrıcalıklar ve masraflarının karşılanmasını önerirler. Diğer şirketler ise, kabul edilmiş uluslararası bir insan ilişkileri politikasının gerekli olduğunu düşünürler. Bu hem şirketin hem de bireyin amaçlarının birlikte göz önüne alınmasını gerektirir.
Adayın yetenekleri ve kişisel özellikleri önemlidir. Fakat aileleri de uygunluk açısından kontrol edilmelidir. Yurtdışından erken dönüşlerin en önemli sebebi ailevi nedenlerdir. Adayın bilgisindeki en ufak bir boşluk eğitimle doldurulabilir. Bu boşluklar şirketin içerdeki gelişmeleriyle sürekli güncelleştirilmelidir. Adayların dönüşlerinde alacakları eğitim, onların şirkete yeniden entegre olmalarında yardımcı olacaktır.
Şirketler, bu tür işlerin yönetiminden sorumlu olmak ve yurt dışında kalma sürelerini sınırlandırmak zorundadırlar. Çalışanlara, dönüşlerinde daha aşağı bir statü ve yaşam biçimine adapte olabilmeleri için yardım etmelidirler. Adaylara, dönüşlerinde belirli bir iş için söz verilmemelidir. Daha çok hangi işlerin aday için mümkün olabileceğinin tespiti için yöneticiyle buluşma sağlanmalıdır. Eğer gerekiyorsa bu konuda eğitim verilmelidir.
Ücret açısından, maaş standart bir ödeme olmalıdır. Bu, yöneticinin adayın organizasyon hiyerarşisindeki pozisyonunu tanımasını sağlar. Ücret, içerdeki yaşam masrafıyla dışarıdaki yaşam masrafı arasındaki farkı, mesela vergilerden arındırılmış net geliri göz önüne almak zorundadır. Ücret, aileyi dışarıda yaşaması için teşvik edici olmalı ve adayın ekstra bir harcamasını karşılamalıdır.
Yasal olarak, bir ülkenin vergi ve sosyal hakları ülke sınırında bitmektedir. Herhangi bir karışıklığı önlemek için şirket, dışarıda çalışan elemanlarına karşı olan yaklaşımını içeren yazılı bir doküman sağlamalıdır. Bu, bireysel bir sözleşmeyle desteklenmelidir. Gerekiyorsa, mahkemece yasal bir karar olarak beyan edilebilir. Bu sözleşme, işçi ve işveren arasındaki yeni yasal bağı, çalışanın organizasyondaki pozisyonunu, kalma süresini ve gerektiğinde işten ayrılma uyarısını, çalışma saatlerini, tatillerini, yararlarını, sosyal yardımlarını, vergi yükümlülüklerini ve dava edilmeleri noktasında yetkili mahkemeleri tanımlamalıdır.
Yurt dışında çalışan işçiler artık ülkelerindeki sosyal güvenlik sistemleri tarafından sigortalı olmayacaklardır. Bu yüzden çalışanlar hastalık, hamilelik, emeklilik sigortası, iş yeri yaralanmaları ve işsizlik gibi konuları kapsayacak bir sigortalamanın karşılanması noktasında bilgilendirilmelidirler. Vergi açısından, ödeme kazanıldığı ülkede vergilendirilir. Birçok ülke kaynağında vergilendirir. Bu yüzden işveren, çalışanın vergisinin yönetiminden sorumludur. Vergilendirmedeki fark da, ödeme paketinin içinde göz önüne alınmalıdır: yüksek vergilendirme, ekstra bir yararlanmayı geçersiz hale getirebilir.
O halde şirketler, ihracat politikalarını insan kaynakları yönetimi politikasıyla ilişkilendiren, stratejik bir plana sahip olmalıdırlar.Bunu yürütmek için taktiksel bir plana ve koordinasyonu sağlamak için de yönetimsel bir plana ihtiyaç duyarlar. Yabancı ülkede çalışanlarla ilgili politika yazılı hale getirilip şirketin tümüne dağıtılmalıdır.
Yararlanılan Kaynaklar:
1) John E. Butler, Gerald R. Ferris, Nancy K. Napier, Strategy and Human Resources Management, South-Western Publishing Co., 1991.
2) “International Human Resource Management: Special Study”, Human Resource Management International Digest July / August 1994.
3) “Controlling International Personnel Management”, Human Resource Management International Digest May / June 1994.
“Somut bir sıkıntımız yok”
Frito – Lay Türkiye
“Mısır ve Suudi Arabistan, yeni iş birimlerimizden biri oldu. Bu ülkelerde özellikle satış birimimizden arkadaşlarımıza ihtiyaç duyuluyordu. Daha önce sık sık destek vermek amacıyla giden bazı arkadaşlarımızı şu anda oraya transfer ettik. Bu ülkelere transfer ettiğimiz arkadaşlarımızın bir kısmı evli, eşleriyle birlikte gittiler bu ülkelere. Belli bir compound içinde yaşadıkları için ihtiyaç duydukları her şeye sahipler, hiçbir somut sıkıntı ya da sorunla karşılaşmıyoruz. Zaten daha önce destek amacıyla bu ülkelere gittikleri için de bölgeyi tanıyorlar; bir anlamda alışkınlar. Önceden bölgeyi ve kültürü tanıyor olmaları bir avantaj oldu.
Global bir firma olduğumuz için; bazı uygulamalarımız lokal olmasına karşın çerçeve politikalarımız globaldir. Çalışanlarımızın da global çalışanlar olduğuna inanıyor, Frito – Lay’in global kültürü içinde görev yaptıkları için Türkiye’de gösterdikleri performansı herhangi başka bir ülkede de gösterebileceklerine inanıyoruz. Dolayısıyla Frito – Lay çalışanları açısından bakarsak; evet, çalışanın yerel performansının uluslararası arenada da aynı başarılı performansa dönüşeceğine inanıyoruz.”
