Toplam Ödül Yaklaşımının Değişen Rekabet Koşullarındaki Yönetimi

Türker Tuncer
İnsan Kaynakları Direktörü


Şirketlerin makro değişiklikler ve risklere karşı bir yaklaşım geliştirmesinde, İnsan Kaynakları disiplininin toplam ödül yönetimi başlığı doğru bir reçete ile çözümler sunabilir. VUCA ortamında rekabet üstünlüklerinin sürekli değişmesi, sürdürülebilirliğin risk altında olması ve farklılaştırma stratejisi ile maliyet odaklı yaklaşımların önceliklendirilmesine yönelik ilkelerin bütünsel olarak toplam ödül yönetimi çerçevesinde ele alınması gereklidir.

2000’li yıllara kadar ağırlıklı olarak bordro ve ücret yönetimi başlığında ele alınan “toplam ödül” yaklaşımı, yetenek rekabeti, işgücü piyasasında farklılaşma ihtiyaçları ve şirketlerin ücretlendirmeyi toplam paket olarak stratejik yönetmeye yönelik politikaları ile farklı bir aşamaya geçti. Bu kapsamda, İnsan Kaynakları disiplini içinde ücretlendirmenin önemi ve algılanışında da devinimsel bir değişiklik olduğunu belirtmek doğru bir niteleme olur.

Toplam ödül yönetimi yaklaşımını 2000-2022 döneminde etkileyen ve işgücü yönetimi noktasında dışsal (çevresel) faktör olarak etkileyen “4” makro uluslararası gelişme yaşandı. Bunlardan ilki, 11 Eylül (9/11) saldırıları ile deneyimlenen güvenlik ve gözetim toplumu uygulamaları oldu. Yeni bir “küresel düzenin” de başlangıcı olarak kabul edilen 9/11 ile şirketlerin de veri yönetimi, işgücünün hijyen faktörler noktasındaki güvenlik kaygıları, mental ve fiziksel risklere yönelik yaklaşımları öncelikli bir noktaya geldi.

İkinci gelişme ise 2007-2009 döne- minde derinleşerek “mortgage (konut) krizi” ile kendisini hissettiren gelişmiş ülkelerdeki finansal kriz oldu. Bu süreç, kontrolsüz sermaye hareketlerinin ve türev piyasaların, özellikle orta ve alt gelir grubundaki insanların orta ve uzun vadeli yatırımlarında ciddi bir erimeye sebebiyet vererek, yüksek bir işsizlik yaratarak, işgücünün finansal sürdürüle- bilirliğinin ne kadar kırılgan olduğunu da gözler önüne serdi.

Üçüncü önemli değişken ise şüphesiz sağlık krizleridir. Her ne kadar 2020/21 döneminde Covid-19 pandemisinin etkisi daha hissedilir olsa da 2000- 2010 dönemindeki şarbon, kuş gribi ve domuz gribi gibi salgınların da bütünsel etkisiyle birlikte sağlık kaygıları önemli bir mental ve fiziksel yüksek eşiğe ulaştı.

Son olarak, bölgesel savaşlardaki artış, nükleer riskler ve dünya ticareti ile tedrik zincirlerine olumsuz etkilerle kendini belirgin hale getiren enerji ve tahıl krizleri de yine Maslow hiyerarşisi açısından hijyen faktörler basamağındaki temel güvenlik ve yaşam kaygılarını arttırdı.

Yeni İnsan Kaynakları politikaları ve ücretlendirme yaklaşımları Tüm bu çevresel değişkenlerin ortak yansıması, sosyal devletteki gerileme ve toplumun şirketlerden beklentisindeki artışa bağlı olarak, özel kurumların çalışanları ve bağımlıları (aileleri, bakmakla yükümlü oldukları bireyler) için ne tür düzenlemeler yaptığına ilişkin sorunsal olarak karşımıza çıkıyor. Diğer bir deyimle, endüstriyel kapitalizmden, finansal kapitalizm ve gözetim ile veri bazlı “paydaş” kapitalizmine geçişin yeni İnsan Kaynakları politikaları ve ücretlendirme yaklaşımlarını gerektirmesi beklenen bir durum...

Şirketlerin bu makro değişiklikler ve risklere karşı bir yaklaşım geliştirmesinde, İnsan Kaynakları disiplininin toplam ödül yönetimi başlığı doğru bir reçete ile çözümler sunabilir. VUCA ortamında rekabet üstünlüklerinin sürekli değişmesi, sürdürülebilirliğin risk altında olması ve farklılaştırma stratejisi ile maliyet odaklı yaklaşımların önceliklendirilmesine yönelik ilkelerin bütünsel olarak toplam ödül yönetimi çerçevesinde ele alınması gereklidir.

7 ana parametrik düzlem

Bu minvalde, toplam ödül yönetiminin sadece çıplak (garanti) baz ücrete endekslenmeyen, performansa dayalı değişken ücret, esnek ve bütünsel yan faydalar, anlık ödüllendirme uygulamaları, esnek çalışma koşulları ve gelişimi destekleyen eğitim programları gibi elementlerden oluştuğunu belirtmekte fayda var. Bu kapsamda, şirketlerin işgücü ve yetenek yönetimi noktasında hangi başlıklarda pazarda pozitif ayrışarak farklılaşma hangi kategorilerde maliyet odaklı politikalara odaklanacaklarına (bütçesel sürdürülebilirlik açısından) karar vermeleri önemli. Bu bağlamda “7” ana parametrik düzlem ele alınabilir:

İlk olarak, toplam ödül yönetiminde çalışanın baz ücret noktasında segmente edilerek yönetilmesinden bahsedilebilir. Buna göre, şirketlerin iş ailesi ve iş büyüklükleri ekseninde, pozisyonlar özelinde hangi rolleri medyan hangilerini üçüncü çeyrek seviyesinde ücretlendireceklerine karar vermeleri önemlidir. Yetenek olarak değerlendirilen, yüksek potansiyelli ve performanslı çalışan/ adaylar için elde tutma ve çekme açısından medyanın üzerinde belirlenecek pazarda pozitif ayrışmaya yönelik farklılaştırma stratejisine dayalı bir baz ücret politikasının sürdürülebilirliği ve etkisi daha yüksek olacaktır.

Bununla birlikte bulunurluğu yüksek ve daha az nitelik gerektiren pozisyonlar için medyanın referans alınması ile maliyet odaklı ve rekabet açısından da risk yaratmayan bir ücret politikası buna eşlik edebilir. Bu kapsamda, rekabetçi toplam ödül yaklaşımının baz ücret bacağındaki temel nokta çalışanların doğru ve stratejik segmentasyonudur.

İkinci faktör ise sunulan yan faydaların kapsam ve içeriğine yöneliktir. Burada özel sağlık sigortası uygulamasının, makro gelişmelerde değindiğimiz sorunsallar çerçevesine, sadece çalışan için değil bağımlıları için de önemli bir başlık haline geldiğini belirtebiliriz. Şirketlerin, çalışanlarına ailelerini de kapsayan sağlık sigortası paketlerini belli seviyede fonlayarak sunmaları, toplam ödül paketinin rekabette farklılaşması açısından önemlidir. Buna göre, örneğin mavi yakalı çalışanlarda aileyi da kapsayan tamamlayıcı sağlık sigortası uygulaması baz alınabilirken, orta ve üst kademe beyaz yaka pozisyonlarda aileyi de belli katkı oranlarıyla kapsayan rekabetçi poliçe planları fark yaratıcı bir unsur olacaktır. Bireyin, şirketten ayrılma kararı vermesinin sadece kendi bireysel ücret paketiyle sınırlı olmadan ailesine da sağlanan menfaatleri içermesi bir faktör olarak ortaya konduğundan hem bağlılık hem de işgücü devir oranına etkisi pozitif yönde gelişebilir.

Üçüncü bir parametre olarak yine yan faydalar başlığında şirket katkılı bireysel emeklilik (BES) planlaması değerlendirilebilir. Bu minvalde, şirketlerin belirli hak ediş (vesting) sürelerine dayalı şirket katkısının en az çalışan katkısı kadar olduğu bireysel emeklilik planlarını sunmaları, çalışanların şirkette kalması ve birikim yapabilmesi açısından olumlu yansımalara imkan verecektir. Makro yapısal koşullarda, bireyin çalışırken aynı zamanda aktif çalışma hayatı sonrası planlaması da bir gereklilik halini aldığından, emeklilik kaygısını azaltıcı “kazan kazan” çözümler çalışan bağlılı- ğına da olumlu etki yapacaktır.

Dördüncü bileşen olarak, özel hayat sigortasının ferdi kaza poliçesi yerine sunulması bir değer önermesi niteliğindedir. Nitekim, çalışanı sadece iş kazaları halinde destekleyen sınırlı içerikteki bir ferdi kaza poliçesi yerine, her türlü hayat kaybında (salgın hastalık dahil) çalışanın yakınlarına sağlanan kapsamdaki özel hayat sigortasının yaratacağı değer, fayda maliyet denklemi açısından da şüphesiz daha yüksek olacaktır. Yukarıda özetlediğimiz uluslararası makro gelişmelerin bireyin yaşamsal risklerini arttırması gerçeği ile birlikte düşünüldüğünde, hayat sigortasının çalışana sunulmasının algısı çok daha yükselmiştir.

Beşinci faktör ise, çalışan destek programlarının devreye alınması olabilir. Burada, şirket tarafından çalışanlara ve ailelerine yönelik psikolojik mental destek uygulamaları, 7/24 telefonla danışma hattı hizmetleri gibi başlıklarla, çalışanın bağlılığı, motivasyonu ve kaygı yönetimi konularında desteklenmesi sağlanabilir.

Altıncı olarak, değişen bireysel ihtiyaçlar kapsamında, tüm çalışanlara genel kategorilerde aynı/benzer paket ve içerikleri sunmak yerine, belli bir bütçe vererek onların içinden seçim yapmasına dayalı esnek yan faydalar uygulamalarının önemli olduğunu belirtmek yanlış olmaz. Toplam ödül paketinin, baz ücret ve toplam nakit kazançlar dışında, bu tür isteğe bağlı ve bireysel tercihlerle şekillenen esnek yan faydalar portföyünü içermesi hem yetenek yönetimi hem de çeşitliliğe dayalı farklılaştırma stratejisi açısından değer yaratıcı niteliktedir. Bu noktada, “one size fits all” yerine müşteri odaklı bireysel farkları dikkate alan esnek paketler bugünün dünyasında daha etkilidir.

Yedinci parametre, anlık ödüllendirmelerle çalışanın motivasyon, farkındalık ve takdir-tanıma noktasında sürekli desteklenmesi ve yöneticilerin liderlik yetkinliklerinin de gelişimidir. Buna göre nakdi ve manevi boyutları olan takdir-teşekkür uygulamalarının şirket genelinde kullanılmasına yönelik yaklaşımların önceliklendirilmesi toplam ödül paketinin rekabet gücü açısından önerilir. Bunun performans sistemindeki yetkinlikler, bonus (değişken ücret) ödemeleri gibi süreçlerle frekans ve içerik açısından organik ve bağlantılı hale getirilmesi de toplam katkısını yükseltecektir.

Tasarımı ve uygulaması ile iletişime doğru yapılan toplam ücret yönetimi başarıda belirleyici

Sonuç yerine, makro ve yapısal değişimlerin geçtiğimiz çeyrek asırda son derece hızlandığı bir dönemden geçmekteyiz ki yavaşlamasına yönelik de bir somut emare yok gibi. Bireyin atomize olduğu, mental açıdan da yalnızlaştığı, kaygı düzeyinin arttığı, sürekli gözetim ile “veriizmin” ön plana çıktığı ve devletin kamusal kaynakları ile işlevselliğinin 1960-90 dönemine nazaran azaldığı bu konjonktür, şirketten beklenen sorumlulukları artırıyor. 

Şirketlerin, bu gelişmelere rekabetçi toplam ödül yönetimi sunarak yanıt vermeleri önemli bir İnsan Kaynakları yönetimi aracı olarak görünüyor. 

Tasarımı ve uygulaması ile iletişimi doğru yapılan toplam ödül yönetimi stratejisinin istek ve ihtiyaca yönelik olması başarısında belirleyici oluyor. Rekabet dengelerinin çok hızlı değiştiği ve sürekli gözden geçirme gerektirdiği bu süreçte, sadece mevcut uygulama ve kıyaslamaları (benchmark) referans almak yerine, işgücü ve yetenek pazarında yeni ve farklı toplam ödül politikaları denemek de (kendini tekrar etmek yerine) çok kıymetli. Bu nedenle, daha farklı ve dinamik bir toplam ödül yönetimi değişken rekabet koşullarındaki önemini artarak devam ettirecektir.

DERGİ

HRdergi Haziran sayısı çıktı! İyi okumalar

SATIN AL Haziran 2024