Takım ruhunu canlandırmak için ‘Katkıda bulunma ahlakı’

İşbirlikçi topluluklar, bizim katkıda bulunma ahlakı dediğimiz kendine has bir değerler bütününü paylaşır.
O, kendi belirli rollerinin ötesini görmeye çalışan insanlara en üstün değeri sunar ve
ortak amacın iyileştirilmesine katkıda bulunur.
İşbirlikçi bakış açısı, herhangi bir katkıda bulunmadığı
müddetçe sadece "iyi bir iş çıkarılması" mantığını reddeder.

Geleneksel modelle geçen bir yüzyıllık deneyimin uygulamalarından, biz insanların iyi birer kolektif sonuç almaksızın kendi başlarına çok yoğun çalışabilmelerinin mümkün olduğunu öğrendik. Katkıda bulunma ahlakı, bir insanın olağanüstü bir çaba harcaması değil ama yaygın sorunları çözmek için resmi sorumluluklarının ötesine gitmesi anlamına gelir. O ayrıca piyasa modelinin güçlü bireycilik anlayışını da reddeder ve onun yerine (bireysel kontrol ya da sorumluluk üstlenmek yerine) grup içinde çalışmanın ve her bireyin ortak çıkar için elinden gelenin en iyisini yapmasının öneminin altını çizer.

Şimdi gelin CSC'deki yazılım mühendislerinin Kapasite Olgunluk Modeli'ni nasıl değerlendirdiklerini ele alalım. Mühendislerden biri, "Daha olgun bir süreç, sizin özgürlüğünüzden vazgeçerek işleri eleştirilebileceğiniz bir yoldan yapmanız demektir. Kaostan yapılanmaya gitmek demektir" diyor. İşte bu yapılanma, sonuçta bireysel yaratıcılık ahlakını, katkıda bulunma ahlakına dönüştürerek bilgi işçilerinin içsel bağımlılıklar hakkında daha bilinçli olmalarını sağlar. Bir başka mühendis ise şöyle bir benzetmede bulunuyor: "Bu biraz sokak basketboluna karşı NBA basketbolunun kıyaslanması gibidir. Sokak basketbolu gürültülü patırtılıdır ve hava atmaya yöneliktir.

Takım için değil kendiniz için oynarsınız ve bu oyunu ne kadar çok sevdiğinizi gösterirsiniz. Profesyonel basketbolda ise bir takımın parçasınızdır ve birlikte yaptığınız antrenmanlardan sonra sahada belirli bir planla oynarsınız. Bunu sadece kendiniz veya takımınız için yapmazsınız: Yöneticiler, hukukçular, ajanslar, reklamverenler gibi dahil olan diğer tüm insanlar için yaparsınız. Bu bir iştir, oyun değil." Katkıda bulunma ahlakı ile oluşturulan güven türü, ortak kültürün sembolleri etrafında ifadesini bulan bir kurallar bütünüyle kemikleşmiş geleneksel organizasyonlardaki güvenden çok farklıdır. (Örneğin IBM'de "iyi çalışanlar"ın hepsi, yıllar boyunca aynı tür şapkayı giyerdi.) Ancak o karizmatik bir lider tarafından yaratılmış güvenden çok daha uzun ömürlüdür. İşbirlikçi topluluklarda güven, grubun her bir üyesinin diğer üyelerin ortak amacı daha da ileri götürme isteklerine ve azimlerine duydukları inanç seviyesiyle belirlenir. 

Katkı ve takım ruhu

Ortak bir amaç, farklı becerilere ve sorumluluklara sahip insanların ne amacın kendisine ne de birbirlerine herhangi bir katkıda bulunamadığı durumlarda elbette çok anlamsızdır. Geleneksel bürokrasiler, her ne kadar dikey koordinasyonda fevkalade başarılı olsalar da onlar yatay ilişkilerin cesaretlendirilmesinde hiç de başarılı değildir. Kafasına göre takılan topluluklar, özel amaçlı işbirliklerinde iyi işler çıkarır, ancak büyük ölçekli içsel bağımlı çabalarda o kadar da iyi değildirler.
Çoğunlukla içiçe geçmiş takımlardan oluşan işbirlikçi bir topluluğun kilit koordinasyon mekanizması, ortak amacı projeler etrafında ve içinde aynı hizaya getiren süreçtir.

Biz bu türden bir koordinasyona, içinde Kaizen, süreç eşleştirme, beyin fırtınası için resmi protokoller, katılımcı toplantı yönetimi ve çok sayıda paydaşla birlikte karar vermenin olduğu bir teknikler ailesi yani karşılıklı bağımlı süreçlerin yönetimi diyoruz. Örneğin, iyi geliştirilmiş yöntemleriyle CMM, CSC'deki yazılım mühendislerinin kendini ispatlamış proje yönetimi prosedürlerini çabucak eldeki projenin gereksinimlerine göre uyarlamalarını sağlamaktadır. Karşılıklı bağımlı süreçlerin yönetimi, net, esnek ve karşılıklı etkileşimlidir.

Süreçler dikkatlice yürütülür ve genellikle protokoller halinde yazılıdır. Ancak işin ve müşterinin talepleri değiştikçe onlar da değiştirilir. Onlar, tepedekilerden çok, işi yapan insanlar tarafından şekillendirilir.

Bir CSC proje yöneticisi, bu durumu şöyle açıklıyor: "İnsanlar, yaratılmasına yardımcı olduklarını destekler. Siz bir proje yöneticisi olarak süreçlerin tanımlanması için gerekli teknik işten çok uzak kalırsınız... Elinizde iyi prosedürler olmasından ancak meslektaşlarınızın gözünde itibarlı olan kilit insanları işe dahil ederek emin olabilirsiniz." Karşılıklı bağımlılık e-Solurions'da, geliştirilmekte olan projeler için organizasyondaki herkesin çevrimiçinden erişebileceği ve sürekli güncellenerek iyileştirilen bir şablon hizmeti gören "e-iş yol haritası" şeklini almıştır. Yeni kurulan takımlar, kendi haritalarını geliştirir ve onun içinde kendi rolleri ile sorumluluklarını tanımlarlar.

Birbirimize ne kadar tanıyoruz ve destekliyoruz?

İşbirlikçi bir toplulukta, kendi işinin gerektirmesi durumunda herhangi birisi değişiklik yapabilir. Ancak diğer katılımcılar için doğurabileceği neticelerin değerlendirilmesi ve herkesin yapılan değişiklikleri adamakıllı anlamasını sağlamak için ciddi tartışmalar yapılması gerekir. Citibank'tan bir e-Solutions yöneticisi, bunu şöyle açıklıyor: "Bu süreç haritasının sahibi kim? Hepimiz. Gerek belirli ortaklar gerek ürünler gerekse de genel ilişkiler hakkında her birimizin perspektifi farklı. Bir değişiklik yaptığımızda, onun hakkında herkesle iletişim kurulur. Onun üzerinde tartışmak için takım toplantıları yaparız; herkes kendi rolünü iyi anlar. Başlangıçta sadece ben ve birkaç kişi daha vardı; sorumlulukları dağıtım ve uygulama olarak birbirinden ayırdığımızda, bu alıştırmayı yeniden yapmak zorunda kalırız."

Bu türden bir süreç yönetiminin sürdürülmesi gerçekten çok zordur. Bunun için daha geleneksel sistemlere aşina olan insanların kendilerine radikal boyutta yeni alışkanlıklar kazandırması gerekir. Hem bürokratik hem de piyasa odaklı organizasyonlarda, insanların eline hedefler ve prosedürler verilir, ancak genellikle bu sınırlar içinde hareket etmekte yalnız başlarına bırakılırlar.

İşbirlikçi süreç yönetimi, bu özgürlüğün içine davetsiz bir misafir gibi girer; insanların sürekli olarak diğerlerinin gereksinimlerine uyum göstermelerini zorunlu kılar. Bu karşılıklı bağımlılığın değerinin kabullenilmesi sıklıkla çok zordur ve belgelendirme ile tartışma alışkanlıklarının kazanılması epey zaman alır. Johnson & Johnson'dan bir yönetici kendi grubunun yaşadığı zorlukları şöyle anlatıyor: "Bu grup aynı hizada olmamaktan kaynaklanan sorunlar olduğunu kabul ediyordu.

Sonuçta, bir takım olarak hep birlikte oturduk ve her şeyi bir kağıda döktük. Burada ana fikir, benim geriye dönüp bir zamanlar kararlaştırdığımız bir şeylere bakıp sonra 15 Mayıs tarihinde x, y, z'nin yapılmasına karar vermiştik' diyebilmemdi. Bu plan bir gün içinde ıskartaya çıkmıştı. Anlaşmalar yapıyor, tarihleri ve öncelikleri değiştiriyor, ama belgeleri güncellemiyorduk. Burada temel sorun, iki kişi arasındaki sohbetlerin gayri resmi olmasındaydı. Onlar takımın gerisine haber vermeden yeni bir karar alıyordu. Sorunun anahtarı ise periyodik olarak gözden geçirme toplantıları yapmaktı. Karşılıklı yapılan her sohbetten sonra belgeleri güncellememiz şarttı."

Katılımcı iş takımları yaratmak

Eğer iş, takımlar arasında organize edilmiş ve çalışanlar da her geçen gün birden fazla takıma daha fazla hizmet verir hale gelmişse o zaman iç içe geçmiş etki küreleriyle ilgilenilmesi için yeni tür bir otorite yapısı ihtiyacı doğar. Biz ona katılımcı merkezileştirme diyoruz. Katılımcıdır, çünkü işbirlikçi kuruluş herkesin bilgisini harekete geçirmek peşindedir; merkeziyetçidir, çünkü bu bilginin ölçeklenerek uygulanabilecek şekilde koordine edilmesi gerekir.

Bir e-Solutions katkıda bulunanı, bunu tipik bir örnekle şöyle açıklıyor: "Bu birimin aslında üç başkanı var. Birisi benim maaşımdan sorumlu, ancak profesyonel perspektifte onların hepsi eşit öneme sahip. Onlardan biri bana taktik seviyede, diğeri ise genel yön ve vizyon çerçevesinde daha neler yapmam gerektiğini söyler. Bunun avantajı birden fazla rol oynayabilen birden fazla insan olmasıdır, yani bu sayede kaynaklara birden fazla perspektiften ulaşabiliriz. Böylesine becerikli olmak e-alanda çok faydalıdır. Günün so-nunda kararı kimin vereceği kesindir, ancak iş nadiren bu noktaya gelir. Burada kararların kendiliğinden alındığını söylemiyorum; bu yatay yapılanmaların daha fazla sorgulamaya ve tartışmaya davetiye çıkardığını söylemek istiyorum ki daha sıkı bir organizasyonel hiyerarşiniz olduğunda, insanların üstlerine kendi fikirlerini sunmakta daha isteksiz olacaklarından bunun iyi bir şey olduğunu düşünüyorum."

Bu katkıda bulunanın tarif ettiği bir matrise benzermiş gibi görünüyor ki o gerçekten de bir matristir. Geçen 10 yıllar boyunca pek çok firma, matris yapılanmayı denemişti, ancak başarısızlık oranları çok yüksek olduğundan insanlar genellikle bunun yetersiz bir model olduğunu varsayar. Oysa matris yapılanmalar aslında muazzam bir rekabet avantajı sunar, çünkü onların ayakta tutulması çok zordur. Onlar, işbirlikçi modelin diğer özelliklerini hem destekler hem de onlar tarafından desteklenirler.

Takım ruhunun en büyük engeli: Meydan okumalar

İşbirlikçi topluluklar kurulmasının önündeki yadsınamaz meydan okumaları önemsizmiş gibi göstermek istemeyiz. Pek çok takımdaki insanları karşılıklı olarak birbirlerine bağlayacak süreçlerin belirlenmesi ve aynı hizaya getirilmesi sürekli ilgi isteyen bir iştir. Kazanmak istediğiniz her yıldız oyuncu, takımın çabalarının hasadını tek başına kaldırmak için kendi bağımsızlığından ödün vermek istemeyecektir. Burada mesele oyunun yapılan katkıya göre düzenlenmesidir. Aslında biz ortak bir amaç duygusu yaratmak ve sürdürmek için gerekli sabır ile becerinin kurumsal hiyerarşilerde nadir rastlanır özellikler olduğunu gördük. Çünkü onlar yap ve unut türünden süreçler değildir.

Piyasalar ve müşteriler sürekli değiştiğinden amacın da aralıksız olarak yeniden tanımlanması gerekir ve topluluğun üyelerinin de kolektif misyonların şekillendirilmesi ve anlaşılmasına sürekli katılmaları şarttır. Bu tür bir katılımın maliyeti yüksektir ve zaman alıcıdır. Sadece içgüdüleriyle hareket etmeleri gerektiğine inanan karizmatik liderler, genellikle bu tarz bir iş yapma yönteminden pek hazzetmez.

Bunların da ötesinde, IBM'de de kanıtlandığı üzere işbirlikçi bir topluluk geliştirmek, şirketin baş etmek zorunda kalacağı sayısız kısa vadeli rekabetçi ve finan-sal baskılarla dolu uzun vadeli bir yatırımdır. Bu yüzden yakın gelecekte şirketlerin hepsinin baştan aşağıya işbirlikçi topluluklar halinde organize olabileceğini tasavvur bile edemiyoruz. Bugün az sayıda insan halen, rekabete ve değişen müşteri ihtiyaçlarına ayak uydurmak için yeterince hızlı inovasyon yaparken aynı anda maliyetleri ve etkinliği iyileştirmek gibi günümüz piyasa dayatmalarının, farklı işlevlerde ve farklı sorumlulukları olan çalışanların aktif katılımı olmadan da karşılanabileceğini ileri sürüyor. Şirketlerin böylesi bir çabaya girişmek için en az yardımlaşma ile mutlak itaatten çok daha fazlasına ihtiyaçları olur. Onların işlerin nasıl daha iyi ve daha ucuza yapılabileceği hakkında herkesin fikirlerine başvurmaları gerekir. Aslında onların tek ihtiyacı gerçek işbirliğidir.

Bir yüzyıl önce yeni doğmakta olan yığınsal tüketici ekonomisinin nimetlerinden faydalanabilecek kadar güvenilir organizasyonlar kurmayı başarabilen şirket sayısı çok azdı. Bunların arasından başarılı olanlar ünlü markalar haline geldi: General Motors, DuPont, Standard Oil gibi... Bugün güvenilirlik artık kilit bir rekabet avantajı değil ve şu anda yeni bir dönüm noktasındayız. Bu yüzyılın ünlü markaları haline gelecek organizasyonlar, büyük ölçekli, sürekli ve etkin inovasyonlarıyla nam salmış şirketler arasından çıkacaktır. Bu kapasitenin anahtarı ise ne şirkete sadakat ne de serbest ajan olarak kafasına göre takılma özgürlüğüdür ama güçlü bir işbirlikçi topluluk kurmaktır.