0
Şirketteki kişilerin ‘iç sınırlar içinde’ birlikte çalışmasını nasıl sağlayabiliriz?
İnsan Kaynakları yöneticilerinin uzun süredir üzerinde düşündüğü bu soru, günümüzün küresel ve hızlı değişen iş ortamında daha da önemli hale geldi. Çok uluslu müşterilere hizmet edebilmek için coğrafi sınırlar içinde artık daha çok işbirliğine ihtiyacımız var. Müşteri memnuniyetini artırmak için, fonksiyonlar arası işbirliği artık daha da önemli. Müşteri ihtiyaçlarına tam yanıt verebilen öneriler sunabilmek için, ürün ve hizmet grupları arasında işbirliği olması şart...
Rekabetçi baskılar şirketleri “daha az ile daha çok şey başarmaya” zorlayadursun, pek az yöneticinin, hedeflere ulaşmak için sadece kendi çalışanlarına güvenme lüksü bulunuyor. Aslında çoğu yöneticinin farklı öncelik, güdü ve iş yapış tarzına sahip kişilerle çalışması gerekiyor.
İşbirliğini sağlayabilmek pek çok yararı beraberinde getiriyor: müşterilere entegre hizmetler sunabilmek, daha hızlı kararlar alabilmek, kaynakların paylaşılması sonucu maliyetleri azaltmak ve yenilikçi ürünler üretebilmek, gibi… Ancak işbirliğine yapılan onca zaman ve para yatırımına karşın pek az şirket sonuçlardan memnuniyet duyabiliyor. Şirketler iç işbirliğini sağlayabilmek için yeni stratejiler deniyor, organizasyonu yeniden yapılandırıyor ve ekip çalışması eğitimleri tasarlıyor. Oysa bunların da çoğu büyük başarısızlıklardan öteye gidemiyor.
Peki sorun ne olabilir? Neden aslında basit: Pek çok şirket, tamamen yanlış bir yöntem izleyerek işbirliğini artırmaya çalışıyor. İşbirliğinin başarısız olmasının belirtilerine o kadar çok odaklanıyorlar ki, temel sorunu göremiyorlar:
Anlaşmazlık… Gerçek şu ki, çatışma konusu üzerinde durmadan işbirliğini artıramazsınız.
Bu sorun, en deneyimli yöneticiler için bile şaşırtıcı olabilir. Çünkü onlar, karmaşık organizasyonlarda çatışmanın kaçınılmaz olduğu gerçeğinden habersizdir. Aslında bundan haberdar olsalar bile; işbirliğini artırma çabalarının çatışmaları ortadan kaldıracağına inanırlar.
Yöneticiler sadece çatışmaların kaçınılmazlığını değil, organizasyon için ne kadar önemli olduğunu da kimi zaman göz ardı edebilir. Oysa, bir şirket içindeki farklı bakış açıları, yetkinlikler, bilgi ulaşımı ve stratejik odaktan kaynaklanan anlaşmazlıklar, kimi zaman organizasyon sınırları içindeki işbirliklerinin yarattığından daha fazla değer kazandırabilir. Taraflar arasındaki çatışmalar yaratıcı çözüm önerilerinin çıkış noktası olabilir. Bu nedenle yöneticiler basit bir bizimde çatışmaları azaltmak yerine onu yönetebilmek için yöntemler geliştirmeye çalışmalıdır.
Pek çok kişi çatışmalarla etkili olarak başa çıkmayı net olarak anlayamasa da, yöneticilerin çatışmaları yönetmek için kullanabileceği pek çok yöntem vardır. Dilerseniz şimdi bunlara göz atalım:
Anlaşmazlık yönetimi en iyi, anlaşmazlığa düşen taraflar kendi kendilerini yönetmek için gerekli ekipmanlara sahip olduğunda etkili olur.
Buradaki amaç, kişilerin sorunu kendi başlarına çözebilmesidir. (Bu arada en azından ilişkilerine zarar vermemeleri de beklenir.) Aşağıdaki stratejiler çözüm üretilmesine yardımcı olabilir:
Anlaşmazlıkların çözülmesi için ortak bir yöntem geliştirmek
Bir an için, ismine Sonic Şirketi diyeceğimiz kuruluşu ele alalım. Son beş yıldır, Sonic’deki ürün ve hizmet gruplarında görev yapan satış elemanlarından müşterilere entegre çözümler sunması istenmektedir. Her bir satış için; beş ve daha fazla satış ekibinin kaynak paylaşımı, çözüm tasarımı, fiyatlandırma ve satış stratejisi gibi konularda hemfikir olması gerekir. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, ekipler bu konuda zorlanmaktadır. Belli bir müşterinin önerisine en çok kaynağı kim ayırmalıdır? Müşterinin bütçesine uyması için kim fiyatta indirime gitmelidir? Müşteri ile kilit ilişkileri kim yönetmelidir? Aslında, bu zor soruları dikkate alan Sonic tek bir büyük satış grubunun, müşteriden çok içeride çatışma yaşadığını fark etmektedir. Satış ekipleri arasında harcanan zaman ve zarar gören ilişkiler satışların kapatılmasını giderek zorlaştırmaktadır.
Pek çok şirket benzer sorunlarla karşı karşıya kalır. Ve yine çoğu, Sonic’in yaptığı gibi çözüm bulma yollarını çalışanlara bırakır. Ancak yapılandırılmış yöntemler olmaksızın, çalışanlar hem doğru çözümlerin ne olduğu konusunda kararsız kayır hem de bu sonuçlara nasıl ulaşabileceklerini bilemez. Çalışanlar sonuç olarak, çatışmalar arasında çalışmaya devam eder ve bu arada önemli işbirliği fırsatları kaçırır. Ve kişiler genellikle aradaki anlaşmazlıklara son vermeye karar verdiğinde en iyi bildikleri yaklaşımı kullanmayı tercih eder: kimin haklı, kimin haksız olduğunu tartışmak ya da ufak imtiyazlar konusunda pazarlık etmek… Oysa bu tür yaklaşımların pek çok olumsuz sonucu vardır.
Anlaşmazlıkları çözmek için şirket içerisinde bir süreç geliştirmek ise tüm bunların çözümü olabilir.
İyi tanımlanmış ve tasarlanmış bir çatışma çözme yöntemi en azından harcanan zamanı ve düşmanlıkların birikimini azaltabilir. En iyi ihtimalle, müzakerelerden kaynaklanacak yaratıcı sonuçlara ulaşılır.
Şirketlerin kullanabileceği pek çok çatışma çözüm yöntemi vardır. Ancak etkili olabilmesi için, bunların açık ve tarafların takip edebileceği adım adım süreçleri ifade edebilmesi gerekir. Ayrıca halihazırdaki iş etkinliklerinin (planlama, kaynak ayırma, AR&GE, bütçelendirme gibi) bir parçası olmaları da önemlidir. Eğer çatışma yönetimi ayrı bir süreç olarak ele alınırsa, yönetimin ilk andaki şevki azaldıkça etkisi de sönecektir.
Örneğin Intel’de yeni çalışanlar, karar alma ve çatışma çözme konusunda ortak bir yöntem ve dil öğrenir. Uyuşmazlıkların üstesinden gelebilmelerini sağlayacak araçları öğrenmeleri için şirket onlara eğitim verir. Bu eğitim sadece, yönetimin anlaşmazlıkları iş yapmanın bir parçası olarak gördüğünü kanıtlamakla kalmaz, çatışma çözümü konusunda ortak bir çerçeve de sağlar. Bu tanımlanmış süreci rehber edinen çalışanlar zaman ve enerjilerini, çatışma çözümü konusunda ilerlemek için bir dizi seçeneği değerlendirmek konusunda yapıcı bir biçimde kullanır.
Sonic şirketine geri dönelim… Burada tepe yöneticiler genellikle satış ekiplerine “müşteri için doğru olanı” yapmalarını tembih ediyordu. Ne yazık ki, çatışmalar ortaya çıktığında bu tembih çok da işe yaramaz. Sonic’in sayısız ürün ve hizmet kombinasyonu düşünüldüğünde, (her biri farklı eğitim ve deneyim seviyelerine sahip olan) şirket müdürlerinin, müşterinin ihtiyaçlarına en iyi şekilde yanıt vermek konusunda farklı fikirleri olduğuna şaşırmamak gerekir. Benzer çatışmalar, kızgın tepe yöneticiler ekip üyelerine farklılıklarını bir yana koyarak “Sonic’in çıkarlarını ön plana almalarını” söylediğinde de yaşanıyordu. Çünkü Sonic’in gelirler, verimlilik, pazar payı ve uzun vadeli büyüme konusundaki karmaşık yapısı düşünüldüğünde şirket için en iyi olan faktörlerin çok da net olmadığı görülmektedir.
Şirketler çalışanları anlaşmazlıkların çözümü konusunda ortak bir yöntemle donanımlı hale getirse bile, çalışanların yine de rekabet eden öncelikler arasında ödün vermesi gerekebilir.
Bu durumu kolaylaştırmanın yolu, tepe yönetimin bu tür seçimler yapılması konusunda kriterleri açık biçimde dile getirmesidir. Elbette bir şirketin stratejini, net biçimde tanımlanan ödünlere indirgemek çok da kolay değildir, ama yine de denemeye değer. Örneğin; pazar payındaki beş puanlık artışın, müşteri memnuniyetindeki on puanlık artıştan daha önemli olduğunu bilen satış ekipleri, ihtiyaç ve öncelikler söz konusu olduğunda stratejik kararları daha kolay alabilir. Ve kriterler kesin yanıtlara götürmese bile, en azından verimli diyalogların yolu açılabilir. Bu tür kriterleri belirlemek, tepe yönetimin çatışmaları karmaşık iş dünyasının kaçınılmaz bir sonucu olarak gördüğü konusunda da açık bir mesaj göndermesini sağlar.
Çatışma artışını koçluk için bir fırsat olarak görün: Sonic’teki yöneticiler zamanlarının çoğunu, “sıcak patates” oyununu oynayarak geçiriyordu. 
Şirkette yeni başlayan kişiler bile, birimler arasındaki çatışmaları çözmenin en iyi yolunun onları yönetim zincirine aktarmak olduğunu birkaç hafta içinde öğrenebiliyordu. Kişilerin üstleri ilk başta çatışmayı çözmeyi çalışıyor, ama çok meşgul oldukları dönemlerde onlar da sorunu kendi yöneticilerine aktarıyordu. Bu yöneticiler de aynısını yaptığı için, sorun çok geçmeden tepe yönetime ulaşıyordu.
Elbette bu ideal bir yöntem değildir. Tepe yöneticiler sorunun kaynağından birkaç adım geride bulunduğu için, durumu ender olarak sağlıklı bir şekilde kavrayabilir. Bu arada çatışmayı yaşayan asıl çalışanlar da kendilerine çözüm bulunmasını beklerken zaman kaybeder.
Sonic’in durumu kulağa biraz sıra dışı gelebilir ama şirket içinde ortak bir çatışma çözümü yöntemi geliştiren şirketlerde bile, çalışanların çatışma çözümünü yöneticilerine bırakma eğilimi gösterdiğini görebiliyoruz. Tepe yöneticiler kendilerine sunulan sorunları hızla çözerek bu eğilime destek verir. Bu, sorunları çözmenin en hızlı ve kolay yolu olmasına karşın, kişileri sıkıntı gördükleri anda sorunu yukarı pas etme konusunda teşvik eder. Bunun yerine, yöneticilerin çatışmaları bir fırsat olarak görerek çalışanların çatışma çözümü konusunda daha yetkin hale gelmesini sağlaması çok daha uygun olacaktır.
Yöneticilerin, çalışanların çatışma çözme becerilerini nasıl geliştirdiğine yönelik olarak IBM örneğine bir göz atalım… IBM’de yöneticilere çatışma yönetimi eğitimi veriliyor ve diğerlerine koçluk yapabilmeleri için online kaynaklar sunuluyor. Bu araçlardan biri de kurumsal intranet… Bu araç sayesinde yönetici, diğer kişilerle olan çatışmasını çözmeye çalışan astı ile arasındaki diyaloglara yer verebiliyor.
Ortak çatışma çözme yöntemlerine sahip olan ve koçluk desteği alan çalışanlar, çatışmaları kendi başlarına yönetme konusunda daha başarılı olabilir.
Ancak bazı karmaşık anlaşmazlıkların kaçınılmaz olarak yöneticiler tarafından çözülmesi gerekir. Sonuç olarak yöneticilerin, çatışmaların yapıcı ve etkili bir biçimde çözüldüğünden emin olması şarttır.
Tekrar Sonic’deki duruma geri dönelim… Farklı birimlerdeki üç satış elemanı fiyatlandırma konusunda çatışma yaşamaktadır. Çalışanlardan biri sorunu yöneticilerine aktarmaya karar vererek, durumu kısa bir sesli posta mesajı ile iletir. Mesaj diğer çalışanların bakış açısından pek az söz etmektedir. Yönetici, durum hakkında bildiklerini baz alarak soruna bir çözüm belirler. Patronunun kararından destek alan çalışan, iş arkadaşlarına geri dönerek kararı onlarla paylaşır. (Ki karar, çalışanın önerdiği çözümün sadece daha güçlü bir versiyonudur.) Ama durun! Diğer iki satış elemanı da kendi yöneticilerine gitmiş ve kendi çözüm önerilerinin güçlü bir versiyonu ile geri dönmüştür. Bu noktada her bir satış elemanı, fiyatlandırma konusunda kendi patronlarının söylediklerini baz alarak yeniden çatışmaya düşer. Sonuç olarak zaten karmaşık olan sorun, daha da içinden çıkılamaz hale gelir.
Bu tür çıkmazlar yaşamamanın en iyi yolu, kişilerin anlaşmazlıklarını beraberce patron ya da patronlarına iletmesidir. Bu sayede endişe ve sürprizlerin oranı azalır, kişiler arası ilişkiler daha az zarar görür. Ayrıca karar alıcı da böylece çatışma ile ilgili farklı bakış açıları, çatışmanın neden / sonuçları ve çözüm yolları konusunda daha fazla bilgiye sahip olabilir. Üstelik tüm bunları yapan şirketlerde, yönetim zincirine pas edilen sorunların sayısında da azalma görülür.
Birkaç yıl önce, daha büyük ve karmaşık bir organizasyon haline gelmesine neden olan bir evlilik yaşayan Kanadalı telekomünikasyon şirketi Telus da kendisini günlük çatışmaların merkezinde bulmuştu. Sadece, kimin neyle ilgilendiğini ve kimin kiminle konuşması gerektiğini belirlemek bile tepe yönetimin zamanının büyük bölümünü alıyordu. Bunun üzerine şirket çatışma yönetimi konusunda yeni bir protokol hazırlamaya karar verdi. Farklı departmanlardaki yöneticileri ilgilendiren bir çatışma ortaya çıktığında, yöneticilerin sorunu, çözülmesi için o ana kadar neler yapıldığını ve olası çözüm önerilerini ortak bir biçimde anlatması isteniyordu. Ardından her birinin patronlarına durumu yazılı olarak bildirmesi ve patronlar çözümü bulmak için bir araya geldiğinde, ortaya çıkan sorulara beraber yanıt vermesi isteniyordu. Çoğu durumda, çatışmaların sistematik olarak belgelendirilmesi bile sorunların o anda çözülebilmesini sağlıyordu. Bu süreç, birkaç hafta içinde yüzlerce çatışmanın üstlerine ulaşmadan tatlıya bağlanmasını sağladı.
Şimdi, Sonic’deki satış elemanlarına geri dönelim… Fiyatlandırma konusundaki çatışmalarını patronlarına ileten çalışanlar, yeniden bir araya geldiklerinde yine kendilerini anlaşmazlık içinde bulmuştu. Bu noktada sorunu tekrar patronlarına gönderdiler. Sorunu çoktan çözmüş olduğunu düşünen patron da, yapacakları en kolay şeyin sorunu kendileri çözmek olduğuna karar verdi. Böylece zaman kazanacak ve çatışmayı tepe yöneticilere iletmeyeceklerdi. Ancak üç patron da bunu yaparak durumu daha da kötüleştirdi: Çünkü her biri kendi önyargılı önerilerinin doğru olduğuna inandığı için çözümü yöneticilerine bıraktı. Sonuç olarak karar tepe yönetim tarafından alındı. Bu sonuç yönetim zincirinde geriye doğru bir tepkimeye yol açtı. “Gelecek sefere biz kazanacağız!” duygusu yayılmaya başlarken, bir sonraki çatışmanın daha da zor çözüleceğinin sinyallerini vermeye başladı.
Sorunu olabildiğince erken çözmeye çalışmak onu ertelemeye karar vermekten çok daha etkilidir.
Bu tür bir sorunun çözümü; yöneticilerin sorunu kendi meslektaşları ile çözmeye kararlı olmasıdır. Özellikle konu zaman açısından hassas olduğunda bunu yapmak hantallığı beraberinde getirebilir ancak sorunu olabildiğince erken çözmeye çalışmak onu ertelemeye karar vermekten çok daha etkili olacaktır.
Daha önceki yıllarda IBM’in satış ve dağıtım organizasyonu giderek daha karmaşık hale gelmeye başlamıştı. Şirket, önceden bağımsız olan birimleri entegre ediyor ve müşterilere bütünsel çözümler sunabilmek için yeniden organize oluyordu. Tepe yöneticiler bir süre sonra şu durumu fark etmişti: Müdürler artan çatışmalarla başa çıkamıyor ve birimler arası konularda danışmanlık / koordinasyon sağlayamadıkları için ilişkilerde sıkıntı yaşıyordu. Bu durum, “Pazar Büyütme Çalıştayı” adlı forumun yaratılmasının yolunu açtı. (Bu isim özellikle seçilmişti: Çünkü tüm şirkete, birimler arasındaki çatışmaların çözülmesinin müşteri ihtiyaçlarına yanıt vermekte ve pazar payını artırmada kritik önem taşıdığı mesajını veriyordu.) Bu aylık toplantılarda yöneticiler, satış ekipleri ve ürün sorumluları bir araya geliyor; önemli satışların önünde engel olan birimler arası çatışmalar (örneğin satış ekiplerinin, aşırı yoğun çalışan ürün gruplarından teknik destek almakta zorlanması gibi…) tartışılıyordu.
Pazar Büyütme Çalıştayı, hemen başarılı olmamıştı. İlk başlarda, bu konularda konuşmaktan çekinen ve gerçekten çözülmeyeceğine inandıkları sorunlar için zaman kaybetmek istemeyen yöneticiler bu toplantılara astlarını gönderiyordu. Bu da sorunun çözülmesini daha da zorlaştırıyordu. Sonuç olarak şirket, toplantılardan önce kişilerin çatışmaları belgeleyip analiz etmesini istemeye başladı. Toplantıya katılmamaları nedeniyle ortaya çıkan sorunların farkına varmaya başlayan yöneticiler böylece toplantılara katılmaya karar verdi. Zamanla, en karmaşık çatışmaların bile oturumlar sırasında çözülebildiğini gören katılımcılar, bu toplantıları bir fırsat olarak görmeye başladı.
Pek çok şirkette yöneticiler çatışmayı çözdüğünde, kararı duyurur ve yollarına devam eder.
Çözüm süreci ve kararın arkasındaki mantık yönetimin kara kutusunda kapalı kalır. Yöneticilerin, bir kararın ardındaki tüm ayrıntıları paylaşması ender olarak yararlı olsa da bir kararın nasıl alındığını ve ardındaki faktörlerin neler olduğunu aktarmamak büyük bir fırsatı israf etmek anlamına gelir. Karar alınırken yapılan özveriler hakkında dürüstçe bilgi vermek, gelecekte çıkacak çatışmaları çözmek konusunda çalışanlara yardımcı olabilir. Genel olarak, çatışmanın çözümünü açık bir iletişimle aktarmak kişilerin karar alma beceri ve isteklerini artırabilir.
Son iki yıl içinde, IBM’in Pazar Büyütme Çalıştayları daha yapılandırılmış bir yaklaşıma dönüşerek “Çapraz Ekip Antrenmanları”na dönüştü. Çatışma çözümlerini daha şeffaf hale getirmek için tasarlanan antrenmanlar haftalık olarak gerçekleşiyor. Belli müşteriler için satış ve dağıtım konularında birlikte çalışan kişilerin bir araya geldiği bu toplantılar; müşteri stratejileri, çözüm düzenleri, fiyatlandırma ve dağıtım gibi konularda yaşanan çatışmaların ortak bir biçimde çözülmesini sağlıyor. Yerel seviyede çözülemeyen konular; ürün grupları, hizmet, satış ve finans yöneticilerinin katılımıyla gerçekleşen bölgesel oturumlara taşınıyor. Ardından katılımcılar çözümleri kendi yöneticilerine aktarıyor. Bölgesel seviyede çözülemeyen konular ise daha büyük bir coğrafi bölgeden gelen çapraz birim yöneticilerinin katıldığı üst kademe toplantılara yönlendiriliyor. En karmaşık ve stratejik konular, başkanlığını sorunu yaşayan bölgenin genel müdürünün yaptığı bu küresel forumda tartışılıyor. IBM bu çalışmalar sayesinde belirsizlikleri ortadan kaldırmayı, şeffaflığı artırmayı ve çatışmaların çözümünün etkinliğini yükseltmeyi başardı.
Çatışma yönetiminin işbirliğinin önündeki engelleri kaldırabilecek kritik bir bileşen olduğunu artık biliyoruz.
Buraya kadar anlattığımız noktalar anlaşmazlıkları etkin olarak yönetmenin yollarını, bu yöntemlerin günlük karar alma süreçlerine nasıl eklenebileceğini aktarıyor. Sonuç olarak çatışma yönetiminin organizasyonel işbirliğinin önündeki engelleri kaldırabilecek kritik bir bileşen olduğunu artık biliyoruz.
Şimdi kısaca tekrar Sonic’e geri dönelim. Şirketteki tüm çapraz satış birimlerinin yaklaşık üçte biri fiyatlandırma konusunda çatışmalar yaşıyor. Satışların yaklaşık yarısı müşterilerin kontrolü konusunda çatışmalara neden oluyor. Yine satışların büyük bölümü müşteriye yönelik çözümlerle ilgili anlaşmazlıkları beraberinde getiriyor. Yöneticiler ise neredeyse her gün yaşanan çatışmaları çözmeye çalışmakla o kadar meşgul oluyor ki, çatışmaların kaynağını göremiyor. Patronlarının organizasyondaki anlaşmazlıklardan sürekli şikayet ettiğini duyan çalışanlar ise astlarını çatışmalardan uzak tutma kararı alıyor.
Sonic’de yaşananlar aslında çok da sıra dışı değil; pek çok şirket çatışmaları gereksiz baş belaları olarak görüyor. Ancak bu çok talihsiz bir bakış açısı. Çünkü bir şirket çatışmaları, yönetilmesi gereken değerli bir kaynak olarak görürse, sorularla ilgili tepe yöneticilerin asla göremeyeceği bazı bakış açıları edinebilir. İç anlaşmazlıklar genellikle, organizasyon içindeki adı konmamış özelliklerden kaynaklandığı için çatışmaları takip etmek ve nedenlerini araştırmak ilgi çekici ve yeni bakış açıları sağlayabilir.
Örneğin, Johnson&Johnson’da çatışmalar, şirket içindeki işbirliğinin olumlu bir özelliği olarak görülüyor. İçerideki küçük bir grup, örneğin klinik araştırma hizmetlerinin outsource edilmesi konusundaki çatışmaları aktif olarak izliyor. Neyin outsource edilmesi, tedarikçiler arasında harcamaların nasıl paylaştırılması gerektiği, hangi tedarikçi kapasitelerine yatırım yapılması gerektiği konusundaki anlaşmazlıkları analiz ediyor. Grup içerisinde, bu konuları tartışmak izin düzenli olarak bir araya gelen bir konsey bulunuyor. Sonuç olarak klinik araştırma alanında outsourcing konusundaki trendler hızla belirleniyor ve bunlar hakkındaki bilgiler J&J’a anında yayılıyor. Bu sayede J&J artık tedarikçiler konusunda doğru ve küresel bilgileri bir araya getirebiliyor. Dahası şirket artık tedarikçileri ile olan ilişkilerinde daha az sorun yaşıyor.
J&J’ın yaklaşımı sıra dışı olmasına karşın, konuyla ilgili tek örnek değil. Sunduğu yararlar ise, çatışmaların gerçekten iyi bir biçimde yönetildiğinde şirket için ne kadar önemli olabileceğini kanıtlıyor.
