Global başarının anahtarı: Yetenek Yönetimi

Kendi geleceğine yön verecek olan yönetici adaylarına henüz 10’lu yaşlarındayken ulaşan bir şirket; MOL. Ve, 9 yaşındaki Jack Davis’in gezegen koruma memuru iş ilanına başvurduğu NASA… Yetenek yönetimi dünyasında farklı bir şeyler yaşanıyor, farkında mısınız?

Günay Yıldız - Yönetim Bilimci

Yenilikçi düşünce sistemine sahip olmak, bununla değer yaratmak, yeni ürün geliştirme, satış, pazarlama, üretim ya da müşteri ilişkilerinde fark yaratmak, verimliliği artırmak, maliyetleri düşürmek ya da takım çalışmasını güçlendirmek gibi kritik unsurların temelinde “yetenek” bulunmaktadır ve bu nedenle İnsan Kaynakları’nda yeteneklerin etkin bir şekilde kullanılmasını sağlayan “yetenek yönetimi” kavramı ortaya çıkmıştır.

Buradan hareketle organizasyonun, bugünkü ve gelecekteki hedeflerini ve önceliklerini destekleyecek nicelikte ve nitelikte çalışanlara sahip olması amacıyla uygulanan stratejiler ve süreçlerin tamamı, yetenek yönetimi olarak adlandırılmaktadır. Yetenek yönetimi uygulamaları ile amaçlanan birçok unsur olsa da en başta gelenleri; yüksek potansiyelli çalışanların gelişimini sağlamak ve geleceğin liderlerini yetiştirmek olarak ifade edilebilir.

Manpower Grup tarafından her yıl düzenli olarak yapılan “Yetenek Açığı Araştırması”nın 2016-2017 verilerinden, “işverenlerin yüzde 73’ünün açık pozisyonları doldurmak için mevcut çalışanlarını eğittiği ve geliştirdiği” sonucuna ulaşmak mümkündür. Yani şirketlerin içerideki yüksek potansiyelli çalışanlarına odaklanmış durumda oldukları görülmektedir. Hem de bir hayli yüksek bir yüzdeyle.

Bu noktada onlara en büyük destekçi de son yılların trendi, kurumsal akademilerdir. Bu yapının, literatürde farklı isimlerle anıldığı da görülmektedir. (Kurumsal üniversiteler, şirket üniversiteleri, şirket akademileri gibi…) Son yıllarda işletmelerde hızla faaliyete alınmakta ve çeşitli amaçlarla hizmet vermekte olan akademiler, özgür, rahat düşünme ve üretme ortamı arayışının bir sonucu olarak ortaya çıkmışlardır ve bu özellikleriyle temelde birbirlerine benzeseler de her biri ayrıntılı olarak incelendiğinde birbirlerinden önemli ölçüde ayrıştıkları noktalar olduğu görülmektedir.

Yüksek kariyer potansiyeli olan bireylerin keşfedildiği yer olan bu akademilerin örnekleri çoktur ve bu örnekler gün geçtikçe de artmaktadır. Bu artışın sebebi olarak; kariyer planlamaya bakışın değişmesi, şirket problemlerini en iyi analiz edeceklerin yine aynı şirket içinden yükselen, o şirketin kültürüyle yoğrulanlardan çıkacağı düşüncesinin oluşması, ihtiyaçlarla örtüşen eleman bulma sıkıntısının görülmesi gösterilebilir.

Eğitimlerin tek bir çatı altında toplanmasının gerekliliği veya mevcut personelin eğitimlerinin sürekliliği adına böyle bir oluşuma ihtiyaç duyulmuş olması da artışın sebepleri arasında sayılabilir. Bunların hepsi esasında doğrudur. Aslında her biri, bir anda da olmuş olabilir ve hatta burada sayılmayan başka sebepler de akademi kurma ihtiyacını doğurmuştur. Bu anlamda bir şekilde bu akademilerin oluşturulmasına ihtiyaç duyulmuş ve akademiler günümüzde tüm işletmelerin bugünü ve geleceği için önemli bir rol üstlenmişlerdir.

Çekirdekten CEO yetiştiren yer…

İyi kurulan, lider adayları havuzu oluşturabilen, ‘star’ yakalayan bir akademinin, yönetici seçimi anlamında İK departmanının yükünü hafiflettiği söylenebilir. Bu itibarla akademiler, bir “sonradan işe alma” stratejisi oluşturmaktadır. Bu yüzden akademiye “çekirdekten CEO yetiştiren bir yer” olarak bakmak ve hak ettiği değeri vermek yerinde olacaktır.

Ancak iş, yetenek yönetimi uygulamalarının diğer başat amacı olan geleceğin liderlerinin yetiştirilmesine geldiğinde eğitim ve gelişimde yakalanan yüksek oranları yakalamanın mümkün olmadığı görülmektedir. Bu durum üzerine Manpower Türkiye Genel Müdürü Reha Hatipoğlu’nun tespiti şu yöndedir: “Türkiye’nin, dünya ortalamasının üzerinde seyreden yetenek açığının en temel sebebi, ulusal bir İK politikamızın hala olmayışı ve dolayısıyla bir planlamanın yapılamayışıdır. İşletmelerin toplumun farklı demografik gruplarındaki yeteneklere erişmeye yönelmeleri, kusursuz çalışan yerine eğitime ve öğrenmeye açık aday havuzunu da değerlendirmeleri gerekiyor. Öte yandan, işverenlerin sadece yüzde 10’u toplumun genelindeki yetenekleri keşfetmeye çalışıyor. Ve şaşırtıcı bir şekilde sadece yüzde 3’ü genç yeteneklere bakıyor.”

Buradan çıkarılması gereken ana düşünce, “yetenek açığı yaşıyoruz ama bu açığı gençlerle tamamlamak için bir çaba sarf etmiyoruz” şeklinde ifade edilebilir. Buradan hareketle, odaklanılacak olgu da “geleceğin liderleri” olmalıdır. Geleceğin liderinden kasıt, o işletmeye yön verecek, o işletmenin gelecek planlarını oluşturacak, geliştirecek, kurgulayacak, olgunlaştıracak, o işletmenin geleceğinde var olacak çalışanlardır. Bu geleceğin liderlerinin de gençlerden çıkması asla bir sürpriz sayılamaz.

Temel olarak, mülakattan başlayarak işe alımdan sonra kendisini iyice fark ettiren ve işletmedeki çalışanlar bilhassa da yöneticiler üzerindeki etkilerini yaptıklarıyla hissettiren genç çalışanlar yetenek yönetimine konu edilirler. Ancak istisnai olarak henüz mülakata dahi gelmeden de yeteneklerini şirket menfaatleri lehine kullanmaya başlayan genç çalışan adayları da vardır.

MOL örneği…

Bu durumu somutlayan yurtdışından çok çarpıcı bir örnek üzerinden gidilecek olursa, durumun yaşandığı işletme, Macaristan’da faaliyet gösteren bir enerji şirketi olan MOL’dür. MOL’ü benzerlerinden ayıran yetenek yönetimi uygulaması ise bu şirketin yetenek cezbetme programıdır. İkili bir yapı içeren programın çalışma esasları şu şekildedir:

İlki aslında bilinen bir uygulama: Üniversite öğrencileri arasından şirkete çalışma arkadaşı bulmak, şeklinde özetlenebilir. GROWWW adını taşıyan bu programda MOL’e başvuruda bulunulması esas alınmaktadır. Burada beğenilen, keşfedilen gençler, yaz kamplarına alınmakta ve MOL kültürü bu program kapsamında onlara aşılanmaktadır.

20 binin üzerinde başvuru aldıkları 2016 yılında 11 farklı ülkeden 163 kişi programa seçilmiştir. Teknik eğitimlerin dışında takım çalışmasına, yaratıcılık gelişimine yönelik birtakım eğitimlerin de verildiği bu kamplarda katılımcı memnuniyeti %100 olarak ölçülmüştür. 2007’den bu yana yürütülen bu programa katılanların içerisinden başarılı olan yani MOL’de işe başlayan sayısı ise 1933’tür. Bu 1933 çalışan, 13 farklı ülkeden gelmektedir.

Bu programın uzantısı niteliğinde olan ve asıl çarpıcı yetenek yönetim uygulaması ise daha da küçük yaştakilere, daha ortaokul düzeyindekilere benzer bir kamp programının uygulanması: FRESHHH adı verilmiş olan bu programda yine gelen başvurular arasından yapılan bir ilk seçimle öğrenciler, yetenek cezbetme programına dahil olmakta ve eğitim kampına alınmaktadır. Başarılı bulunanlar daha ortaokul sıralarından itibaren MOL için yetiştirilmektedir. Yani MOL kendi geleceğine yön verecek olan yönetici adaylarına henüz 10’lu yaşlarındayken ulaşmaktadır. Bu sadece bir şirketin kendisi için yaptığı bir yetenek keşif programı değil, şirket dinamiklerini de göstermesi adına son derece önemli bir örnek uygulama olarak değerlendirilebilir. Bu noktada MOL’ün duruşu, neyi başarmayı, neye ulaşmak istediğini kitlelere gösterebilmesi sayesinde programına binlerce başvuru alması asıl kritik nokta gibi görülebilir.

… Ve NASA

Bir diğer örnekle devam edilecek olursa, MOL’ün yetenek cezbetme programı ile yarattığına benzer etkiyi, verdiği heyecanı yakalayan bir diğer şirket de NASA’dır. Geçtiğimiz günlerde ABD’nin New Jersey eyaletinden 9 yaşındaki Jack Davis’in NASA’nın gezegen koruma memuru iş ilanına başvurmasının tebessüm ettirici olduğu kadar bu yönüyle derin anlamlar da taşıdığı söylenebilir. NASA Gezegen Bilimi Bölüm Başkanı James L. Green de Davis'e cevaben kaleme aldığı mektupta şunları kaydetmiştir: "Her zaman, bize yardım edecek parlak ve başarılı bilim adamları ve mühendisleri çeşitli pozisyonlar için arıyoruz. Umarım, sen de çok çalışır ve okulunda başarılı olursun. İlerde seni burada, NASA bünyesinde görmeyi isteriz."      

Buradan, NASA’nın da MOL gibi birçok gencin hayalini, rüyalarını süslediğini görmek mümkündür. Bu sadece NASA misyonlarının uzaya zarar verip vermediğini kontrol eden ve aynı zamanda uzaydan gelen örneklerin dünyaya mikrop bulaştırmaması için denetim yapan gezegen koruma memurlarının yıllık maaşlarının 187 bin doları bulması ile açıklanamaz. Hiç olmazsa 9 yaşındaki bir çocuğun bunu ileride kazanacağı ücret üzerinden düşünmesi beklenmez. Bu, NASA’nın çalışılması arzu edilen, hayal edilen, düşlenen bir yer olması ile bir çocuğun tutkusu haline dönüşmesiyle açıklanabilir. Bu hissi 9 yaşındaki bir çocukta oluşturabilmek, kariyer yönetimi, yetenek yönetimi, farklılıklar yönetimi, itibar yönetimi vb. tüm süreçlerinizin kusursuz olduğu anlamı da taşıyabilir.

Global düzeyde başarılı olamayan şirketlerin çoğu, neyi başarmak, neye ulaşmak istediklerini net olarak belirleyemedikleri için bu uğurda nasıl çalışanlara, nasıl yeteneklere ihtiyaç duyduklarını da tespit edemiyorlar düşüncesinden hareketle MOL’ün her iki programının da, NASA’ya yazılan mektubun da, verilen yanıtın da çok heyecan verici olduğunu söylemek gerekir.

İK alanında çalışanlarda bir farkındalık yaratılabilir umuduyla hazırlanmış bu çalışmayı okuyup, yazılanlardan heyecan duyan tüm şirketlerin yetenek yönetimine gereken önemi samimi şekilde vereceği inancıyla…

Kaynaklar:

• Payam Yüce Işık, Yetenek Yönetiminde Neler Değişti?, PERYÖN İnsan Yönetimi Kongresi, 3-5 Ekim 2012, İstanbul.
• Selen Doğan ve Özge Demiral, İnsan Kaynakları Yönetiminde Çalışanların Kendilerine Doğru Yolculuk Yöntemi: Yetenek Yönetimi, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 17, Sayı 3, 2008, s.145-166.
• Vlada Streletskaya, Human Resources – How to Retain Talent, 22nd World Petroleum Congress, 11th July, 2017, İstanbul.
• https://gunayyildiz.net/tr/akademi-nasil-kurulur/
• https://gunayyildiz.net/tr/yeni-bir-uygarlik-kesfedildi-ikademiler/
• https://gunayyildiz.net/tr/yetenek-sizsiniz-peki-ama-bunun-farkindalar-mi/
• https://www.hurriyet.com.tr/nasaya-9-yasindaki-cocuk-is-basvurusunda-bulundu-40542821
• https://www.manpower.com.tr/arastirmalar/2016-2017-yetenek-acigi-arastirmasi
• https://growww.molgroup.info/
• https://www.dunya.com/ekonomi/yetenek-acigi-yasiyoruz-ama-genclerle-ilgilenmiyoruz-haberi-282501