Şirketler, kriz dönemlerinde çalışanların inancını yitirme riski ile karşı karşıya kalır!

Kurumsal krizlerin şirketlerin sağlığı üzerinde derin bir etkisi vardır. Böyle durumlarda genellikle asıl zararı, durumun kendisi değil bunun kurum içinde nasıl ele alındığı yaratır. Şirket liderleri ve kriz ekibi üyeleri kendilerini dış baskılara çok fazla kaptırdığı için krizi şirket içerisinde dikkat ve özenle değerlendiremez. Bu tehlikelidir; çünkü çalışanlar kriz dönemlerinde kendilerini rahatsız hisseder. Liderlerine inanmak için nedenler aramalarına karşın onlara inanmamaları için neden bulmakta daha hızlı davranırlar.

Evet, gelirler ve bilançolar  önemlidir; çünkü bunlar şirketleri gazetelere skandal manşetleri olmaktan kurtarır. Ancak gazeteciler, hissedarlar ve müşterilerden gelen telefonlara yanıt vermekle meşgul olurken her gün işyerine gelen çalışanlar arasında neler olup bittiğini dikkate almamak büyük bir yanlışlıktır. İşlerin normale dönmesi için çalışırken öncelikle “normalde” başa çıkmak zorunda olmadığınız kişilerle ilgilenmeniz doğaldır. Ancak çalışanlarınız suların durulmasını bekleyemeyebilir. Başınızı onlara çevirdiğinizde, zararın artık onarılamayacak duruma geldiğini görmeniz mümkündür.

Aşırı stres altında normalde yetkin olan yöneticiler bile kırılgan, suçlu, ezilmiş ve yetersiz hissedebilir.

Bu tür duygular yaşıyorken bir lider gibi davranabilmek çok zordur. Ancak çalışanların da en az sizin kadar stres altında olacağını ve sakin, vizyon sahibi liderlere normalden daha fazla ihtiyaç duyacaklarını unutmamak gerekiyor. Kriz dönemlerinde sağduyulu davranamazsanız çalışanlar şirketlerin durumla nasıl başa çıkacakları ve ayakta kalmak konusundaki kendi yeterlilikleri konusunda endişeli davranmaya başlar. Bu noktada ilk yapmanız gereken yardım almak olmalıdır. Krizden doğrudan etkilenmiyor bile olsanız objektif bakış açısına sahip üçüncü bir parti ile kısa görüşmeler yapabilirsiniz. Eğer doğrudan etkileniyorsanız; berrak düşünebildiğinizi farz etmeyin. Bakış açınız daralmış olabilir. Bu gerçeğin farkında olmak sizi ve çalışanlarınızı olduğu gibi, diğer hissedarları da rahatlatacaktır.

Yapmanız gereken ikinci nokta; asla geri çekilmemektir. Durumun farkında olduğunuzun, olaylar gelişip, kararlar alındıkça herkesin haberdar edileceğinin bilinmesini sağlayın. Güncel bir program yapın ve ona bağlı kalın. Gelecek haftaya kadar hiçbir gelişme olmayacak bile olsa, bunu haber haline getirin. En önemlisi de; fiziksel ve duygusal olarak ulaşılabilir olun.

Organizasyonunuzda şirkete ve lidere olan inancın kaçınılmaz olarak zarar görebileceği ve sizin de bunu durdurmak için hiçbir şey yapamayacağınız zamanlar olacaktır.

Bu durumda; başka bir iş bulmak dışında tek şansınız; güveni yeniden inşa etmektir. Size, aşağıdaki dört adımı izlemenizi öneriyoruz. Öncelikle, neler olduğunu tam olarak kavrayın. Kendi anlayışınızı yaratabilmek için şu soruların yanıtını arayın:

Şirkete ve lidere olan inanç ne kadar çabuk ya da yavaş sarsıldı?

Eğer hızlı gerçekleştiyse, çabuk bir iyileşme beklemeyin. Pek çoğumuz, affetmek konusunda olmak istediğimiz kadar iyi değilizdir. Gelecekte bu tür hataların yapılmaması için gerekli tespitleri yapabilmek amacıyla kötüleşme sürecini iyice anlamaya çalışın.

Şirkete ve lidere olan inanç zedelenmeye başladığını siz ve organizasyonun büyük bölümü ne zaman fark etti?

Bir şeylerin ters gittiğini bildiğiniz halde uygun tepkileri zamanında veremediyseniz bu gecikme, çalışanlarınızın ihanete uğradığı duygusu ile birleşecektir.

Şirkete ve lidere olan inancın zedelenmesinin tek bir nedeni mi vardı?

Olayları tek bir nedene bağlamak daha kolaydır; ancak bunun için aceleci davranmayın. Unutmayın: Her organizasyonda komplo teorisi üreten birkaç kişi vardır ve bir komplonun algılanması, inanca bir gerçeğin yapabileceği kadar zarar verebilir.

Güven karşılıklı olarak mı yitirildi?

Hem siz hem de başkaları güvenlerinin zedelendiğini söylüyorsa; iki tarafın da adil ve objektif olabilmesi için çok az şans var demektir. Güveniniz sarsıldığında kızgın olmak kabul edilebilir. Peki ya misilleme ya da kin duygusu? Asla. İnsanlar, güvenlerini sarsanların canını acıtmaya çalışırken alaşağı olan pek çok organizasyon gördük. Eğer siz de organizasyonunuzdaki güven sarsıntısının karşılıklı olduğuna inanıyorsanız resmi bir çatışma yönetimi süreci gerekli olabilir.

Olanlar hakkında iyice fikir sahibi olduktan sonra ikinci olarak güven kaybının derinliği ve genişliğini soruşturun. Organizasyonun ne kadarının etkilendiğini bilmek size önemli bilgiler sağlayabilir. Üçüncü olarak; güven kaybını göz ardı etmek yerine itiraf edin. Çalışanlar şüpheci olacağı için kelimelerinizi dikkatle seçmeniz gerekir. Güvenin sarsıldığını kabul etmek ve iyileştirme sürecine olabildiğince çabuk başlamak sizin sadece yararınıza olacaktır. Tüm yanıtlara sahip olmanız ya da ayrıntılı bir plan yapmanız gerekmez. İnsanların sadece; olanların ve onlar üzerindeki etkilerinin farkında olduğunuzu bilmelerini, işleri yoluna koymaya hazır olduğunu anlamalarını sağlayın. Sizden ne zaman yeniden haber alabileceklerini söyleyin, bu süreye sadık kalın. O noktada tek söyleyebileceğiniz; henüz hiçbir şey söylemeye hazır olmadığınız olsa bile…

Şirkette güveni yeniden inşa edebilmek için yapmanız gereken her şeyi olabildiğince kesin olarak tespit edin.

Örneğin; satış ofisi ile merkezde çalışanlar arasında ilişkiyi işbirliği biçimine değiştirmeniz gerekebilir. Ardından pratikte başarının neye benzeyebileceği konusunda kendinize örnekler verin. “Üç haftada bir yapılan değerlendirme toplantıları için harcanan zamanın yüzde 50’si çatışmaları önlemek, yüzde 50’si ise yeni girişimleri planlamak için kullanılacak” ya da “Kesin roller ve sorumluluklar, beklenti politikaları, çatışma önleme süreçleri ve protokoller oluşturabileceğiz” gibi…

Ardından bu sonuçları hayata geçirebilmek için organizasyon yapısı, sistemler, kişiler ve kültürde yapılması gereken değişikliklerin listesini yapın. “Kararların alınışı, iletişim akışı, ölçümleme, raporlama gibi konularda değişiklik yapılması gerekiyor mu? Gerekiyorsa nasıl? Bazı raporlama ilişkileri değişmeli mi? Hangi alanlar birleştirilmeli ya da ayrılmalı?” gibi soruların yanıtını vermekle işe başlayabilirsiniz.

Rekabet alanları tek bir kişinin kontrolü altına girdiğinde iç çatışmaların neredeyse anında çözülebildiğine pek çok olayda şahit olduk. Grup içinde güvenin yaratılması için en az çaba harcayan oyuncunun değiştirildiğinde güven (ve verimliliğin) ne kadar ilerlediğini gördüğümüzde de çok şaşırdık.

• Bu arada, pratik bazı konuları da gözden kaçırmayın:
• Bu değerli değişimler ve yenilikler nasıl hayata geçirilecek?
• İşin ne kadarını siz yapacak, ne kadarını delege edeceksiniz?
• Tüm bu işlerin yapılabilmesi için uygun zaman planlaması nedir? (Bazı çalışmalar süreli, bazıları ise sınırlı olacaktır.)

Güveni yeniden inşa etme görevinin bütününü görmeyi de asla unutmayın.

Genellikle bu tür süreçlerde, kısa ve uzun vadeli ölçütler arasındaki dengesizlik nedeniyle bazı sorunlar yaşanır. Ayrıca çalışmalar çoğunlukla, organizasyonun bütünü yerine doğrudan etkilenenler üzerine yoğunlaştırılır.

Organizasyon içinde güven yaratabilmek kolay değildir. Her şeyden önce, ölçmek çok zordur. Ve kusursuz bir ölçümleme yapabilseniz bile, gerçek; hiçbir şirketin mükemmel bir puan alamamasıdır. Organizasyonlar ve çalışanlar çok karışıktır. Gerçekten güvenilir bir lideri tarif edebilmek de kolay değildir. Kimileri duygusal zekadan yoksundur; kimileri sıkıcıdır; kimileri ise istikrarlı bürokratlardır. Ve, insan oldukları için en iyileri bile, güveni sarsabilecek hatalar yapabilir. Güven, etkin organizasyonların en kritik parçasıdır. Onu yaratmak, korumak ve sarsıldığında yeniden inşa edebilmek her yöneticinin gündeminin baş maddesi olmalıdır.