0
“Şimdi, duyguları bir kenara bırakalım(!)...”
Kim bilir kaç kez duydunuz?
İş dünyasında bu veya buna benzer sözleri kim bilir kaç kez duydunuz, kaç kez kullandınız? Nedendir bilinmez; iş hayatının “gerçekler dünyası”, özel hayatımızın ise “duygular dünyası” olduğuna dair bir inanç öylesine yerleşmiştir ki içimize; iş hayatında karşılaştığımız pek çok sorunu çözebilmek için konuşmaya böyle başlarız.
Duyguları bir kenara bırakarak daha fazla üretmeyi, daha fazla satmayı, yeniden yapılanmayı, yatay organizasyona geçmeyi, hizmet kalitemizi arttırmayı, eleman devir hızını azaltmayı planlar ve bunları gerçekleştirmek için gereklerini yapmaya çalışırız.
1990 1997 yılları arasında TMI, Avrupa Birliği’ne üye 15 ülke de dahil olmak üzere, hem özel hem de kamu sektöründeki yüzlerce firmada iş kültürünü araştırdı.
TMI’ın değişim sürecine dahil olduğu işletmelerde çalışanlar, TMI’ın "Enerjimetre" aracındaki anketleri yanıtladılar.
Bu TMI aracı, çalışanların "Kurumdaşlık" yani “Çalışan Olma Bilinci”ni ölçmektedir. Bu TMI aracıyla, şirketin kültürü, sistemleri ve politikalarının, çalışanları Kurumdaşlığa teşvik edip etmediğini ortaya çıkarmak mümkündür.
Çalışanlara sorulan sorulardan bazı örnekler:
• Başka bir şirkette çalışmayı tercih eder miydiniz?
• şu anda iş arıyor musunuz?
• Eğer arıyorsanız, patrona haber verdiniz mi?
• Bu şirkette çalışmaktan gurur duyuyor musunuz?
• Şirketinizin ürünleri hakkında ne düşünüyorsunuz?
• Yönetim hakkında ne düşünüyorsunuz?
• Şirketin olanakları konusunda ne düşünüyorsunuz?
• Takımınız ve şirketinizin elde ettiği sonuçlardan kendinizi sorumlu hissediyor musunuz? • İşinize ne kadar bağlısınız?
• Haftasonunda bir şirket eğitim programına katılmak konusunda ne hissederdiniz?
• Şirkette sorunlar yaşadığınızda ne yapardınız ya da ne yapabilirsiniz?
Anket sonuçları
“TMI Avrupa İş Kültürü” anketinin sonuçları düşündürücü ve iş ahlakının tehlikeli olacak kadar düşük olduğu sinyallerini veriyor.
• Bu sorular sorulduğu zaman, 10 çalışandan biri, yönetimin haberi olmaksızın yeni bir iş arıyordu.
• 10 çalışandan 4’ü; "Bu şirkette çalışmaktan gurur duyuyor musunuz?" sorusuna "hayır" diye cevap verdi. Bir çok kişi şirketleri hakkında olumsuz yorumlarda bulundu ve başka bir yerde çalışmayı tercih edeceklerini söylediler.
• 10 çalışandan 8’i şirketlerine karşı kayıtsızdı ve elde ettiği sonuçlardan kendilerini sorumlu hissetmediklerini söylediler. En iyi durumda, bedenleri ve beyinleriyle bağlıydılar ama kalpten değil.
• 10 çalışandan 2’si şirketleriyle gurur duyuyordu ve başkalarıyla konuşurken, hiç şirketleri hakkında olumsuz yorumlarda bulunmamışlardı. İçerde de yapıcı eleştirilerde bulunuyorlardı. şirketin elde ettiği sonuçlardan kendilerini sorumlu hissediyorlar, iyileşme için insiyatif kullanıyorlardı. Ve şirketlerine hem kafalarıyla hem de yürekten bağlıydılar.
Eğer daha fazla çalışan sadakat, sorumluluk, bağlılık gösterseydi – TMI dilinde, buna Kurumdaşlık" diyoruz – şirketlerin ne kadar daha karlı olacağını hayal etmek zor olmasa gerek.
Çalışanların şikayetleri
1989’dan 1993’e kadar olan süre içinde bir Amerikan araştırma şirketi, çalışanların şikayetlerini ciddiye almanın önemi konusunda bir dizi araştırma yürüttü. Bu anketlerden çıkan bazı sonuçlar şöyleydi:
Çok az çalışan şikayette bulunuyor
Çalışanlar şirketlerindeki herhangi bir şeyden hoşnut olmadıklarında, bunu yönetime nadiren iletiyorlar. Ancak bu, memnuniyetsizliklerini kendilerine sakladıkları anlamına gelmiyor. Onları dinleyecek herkesle bunu paylaşmak hoşlarına gidiyor. Bu kişiler; iş arkadaşları, müşteriler, tedarikçi firmalar, aile ve arkadaşlar olabilir.
Çalışanlar şikayetlerini iki kereden fazla dile getirmiyorlar
Şikayetlerini yönetime götürenlerse, şikayeti yalnızca bir kez – belki iki kez – söylüyorlar ama bir üçüncü kez asla olmuyor!
Çalışanların şikayetlerini görmezden gelmenin sonuçları
Yönetim çalışanın şikayetini ciddiye almayıp tepki vermediği takdirde, sonuçlarını tamir etmek mümkün olmuyor. Bu durum çalışanlarda şöyle sonuçlar doğuruyor:
• Belirgin bir şekilde enerji düşüşü
• Kayıtsız davranışlar
• Kişisel insiyatif kullanmaktan vazgeçme
• Köşeye sıkışmışlık hissi
• Yaratıcılığın ölmesi
• Duygusal çöküş
İlgilenmemenin bedeli
Amerikan İş Dairesi’nin 1995’de yaptığı bir anketten çıkan sonuç şu:
İşten ayrılanların %46’sı, takdir edildiklerini hissetmedikleri için işten ayrılmış.
İşletmelerdeki büyüme ve gelişmeyi engelleyen en önemli şeylerden biri; duygular dünyasındaki çözümsüz kalmış sorunlardır.
İnsanların çoğu duygular dünyasındaki sorunların, çözülmesi en zor sorunlar olduğunu itiraf etmekten kaçınmayacaktır.
Çoğumuz, gerçekler dünyasındaki konular hakkında eğitim aldık. Okulda, bize matematiği, coğrafyayı, fiziği, kimyayı, biyolojiyi, tarihi ve dilleri öğrettiler. Bu temel bilgilerin alanı, daha sonra aldığımız eğitimlerle genişletildi ve ekonomi, teknoloji, hukuk, pazarlama, satın alma, bilgisayar mühendisliği, üretim gibi konularda uzmanlaştık.
Ancak çok azımız, duygu ve düşünceler anlamında, insan beyni konusunda eğitim almıştır. "Kalbin" sorunlarını çözmek konusunda eğitilmedik.
Kendimize nasıl ilham vereceğimizi, kendimizi ve birbirimizi nasıl motive edeceğimizi çok iyi bilmiyoruz. Birbirimizi anlamak için nasıl iletişim kuracağımızı, çatışmalarla, gergin durumlarla nasıl başa çıkacağımızı; hevesli olmayı, iş tatminini, gurur duymayı, tolerans göstermeyi, esnek olmayı, sorumluluk duygusu geliştirmeyi ve takım ruhu oluşturmayı çok iyi bilmiyoruz.
DUYGULAR DÕNYASI İÇİN SÜRÜCÜ EHLİYETİ
Duyguları idare etmek yeni bir fikir değil. Eski zamanlardan günümüze dek filozofların çoğu, insan ve onun duygularına çok fazla eğildiler.
Son yıllarda psikolojide, bu insani beceriler veya "kalbin becerileriyle"; Gestalt terapisi, transaksiyonel analiz, Nörolinguistik Programlama, aktif dinleme, stres yönetimi, olumlu düşünce, takım kurma, sosyal yetkinlik gibi isimler altında ilgilenilmektedir.
"Duygusal Zeka", insanın duygular dünyasında hareket etme yeteneğine ilişkin en son düşünce biçimidir.
Duygusal Zeka, insanın yaşamdaki başarısını büyük ölçüde belirleyen bir beceriler bütünüdür. "Başarı" sözünü yalnızca, kariyer, statü veya zenginlik anlamında kullanmıyoruz. İnsanın kendisini iyi hissetmesi ve başkalarıyla ilişkileri de buna dahildir. Yaşamdan keyif alıp almadığı, yaşamının niteliğinden memnun olup olmadığı da önemlidir.
IQ VE EQ
Zeka kavramına ilişkin geleneksel görüş, zekanın matematik/mantık ve dil becerileriyle bağlantılı olduğu yönündedir. Bu yüzyılın başlarından beri, bu yetenek ve beceriler ölçülmekte ve zeka katsayılarıyla tanımlanmaktadır (IQ). Genel geçer bir kural olarak, yüksek IQ’ya sahip biri okulda yüksek notlar alır. Ancak, okuldaki başarı (yüksek IQ), hayatın geri kalan kısmında da başarılı olunacağına dair bir güvence oluşturmaz. Yüksek IQ’lu kişilerin bazıları hayatta başarılı olamazken, daha düşük IQ’ya sahip olanlar, hayatlarını mükemmel bir biçimde geçirebiliyorlar.
Bugün EQ (Duygusal Zeka Katsayısı), IQ için bir denge unsuru oluşturmakta. Yüksek EQ’ya sahip kişiler, öz bilinç, öz denetim, sebat, gayret, kendilerine ilham verme yeteneği, içgörü, empati, sempati ve iletişim becerileri gibi önemli nitelikler taşıyorlar. şimdiye dek, EQ’nun; kişinin değeri, becerileri veya yetkinliğini ölçerken gözardı edildiği söylenebilir.
Yüksek EQ’ya sahip kişiler hayatta başarılı oluyorlar. Onlar, duygular dünyasındaki sorunlarla başa çıkabilen kişiler. Onlar, öz değere sahip, kendilerine ve başkalarına ilham verebilen, insiyatif kullanan, bağlılık, tolerans ve esneklik gösterebilen kişiler.
Düşük EQ’ya sahip kişilerse, hem özel hem de iş hayatında, söz konusu "insan" olduğunda büyük problemler yaşıyorlar.
İŞ HAYATINDA EQ
Bir kişinin EQ’sundan söz edilebileceği gibi, bir takımın ya da bir şirketin EQ’sundan da söz edilebilir.
Yetersiz teknoloji, uygulanan yöntemler veya uzmanlık gerektiren becerilerin eksikliği yüzünden, bazen kurumlardaki köklü değişim süreçleri işe yaramayabilir veya beklenenden daha uzun sürebilir. Bunun asıl sebebi, düşük düzeylerdeki EQ ve insan faktörünün gözönüne alınmamasında aranmalıdır. Değişim; çalışanlar üzerinde dramatik bir etki yaratır. Bu da genellikle, onların kızgınlık, köşeye sıkışma, belirsizlik, korku gibi duygulara kapılmalarına yol açar. Bu etkinin gözardı edilmesi başarısızlığa yol açar.
• Takım EQ’su
Bir kurumun başarıya ulaşması için, tüm takımların kazanan takım olması, birbirleriyle işbirliği içinde olması ve birbirlerine destek sağlaması gerekir.
Bir takımın kazanan takım olması içinse, takım üyelerinin başarılı olması, birbirleriyle işbirliği halinde olması ve birbirlerine destek olmaları gerekir.
Başarılı bir takımın Takım EQ’su yüksektir. TMI’ın "Takımdaşlık" adını verdiği durum sözkonusudur.
Takımdaşlığın varlığından, takımdaki herkes için aşağıdakiler geçerli olduğunda söz edilebilir:
Başarılı olmak için gereken bilgi ve becerilere sahip olmak,
İşbirliği halinde olmak ve her bireyin takım üyesi olarak, elinden gelenin en iyisini ortaya koyması,
Herkesin sorumluluk alabilmesi ve insiyatif kullanabilmesi.
Yüksek EQ’ya sahip bir takım "biz"dir. Herkes, takımın elde ettiği sonuçlardan kendisini sorumlu hisseder. Herkes, hem kendi yararına hem de takımın yararına çalışır.
Düşük EQ’ya sahip bir takım "ben"dir. Herkesin ilgilendiği tek şey kendisidir. Herkes, kendi çıkarlarını takımın çıkarlarının önünde tutar. Takım üyeleri birbirleriyle çatışırlar.
Yüksek EQ’ya sahip kurumlarda, tüm çalışanların (yönetim ve personel) sergilediği davranış, TMI’ın "Kurumdaşlık" adını verdiği davranıştır.
• Şirket EQ’su
Çalışanlar, Cumartesi akşamı evlerine bir misafir geldiğinde nasıl davranıyorlarsa, işte müşterilerine de öyle davranırlar. Herkes kurumun elde ettiği sonuçlardan kendisini sorumlu hisseder. Kurumun insanlarına, ürün ve hedeflerine bağlıdırlar. Gelişme ve iyileşme adına insiyatif kullanırlar. Zamanlarını ve enerjilerini, herkesin yararına olacak işlere değer katmaya ayırırlar. Herkes o şirketin bir çalışanı olmaktan gurur duyar. Herkes esneklik gösterir ve değişime isteklidir.
Düşük EQ’ya sahip şirketlerde, zaman ve enerjinin çoğu yanlış veya uygunsuz işlere harcanır; dahili toplantılar, karizma savaşları, kulis yapma, dedikodu yayma, suçlamalar gibi.
Düşük EQ’ya sahip şirketler; işbirliği yokluğundan, hastalıktan, işe gelmemelerden, çatışmalardan, devamlı personel sirkülasyonundan, güvensizlikten, memnuniyetsizliklerden, bağlılığın olmamasından, düşük verimden, hatalardan, gereksiz harcamalardan, değişime dirençten, duygusal çöküntülerden muzdariptir.
Yüksek EQ’ya sahip şirketler insan faktörüne yoğunlaşmıştır:
• İnsanların hem yüreklerine hem de kafalarına hitap eden bir kültüre sahiptirler.
• İnsanları, anlaşılması ve karşılanması gereken duyguları, fikirleri, içgörü ve ihtiyaçları olan bireyler olarak görürler.
• İnsanları hiyerarşi ve sistemlerin önünde tutarlar.
• İnsan faktörü değişim sürecinin bir parçası olduğunda, değişimin daha hızlı gerçekleştiğine ve daha iyi sonuçlar elde edildiğine inanırlar.
• Kendini tehdit altında hisseden kişilerin değişime direnç göstereceğini bilirler.
• Bilgilendirilen, ilham verilen, dinlenen ve karar sürecine dahil edilen kişilerin değişimi daha iyi karşılayacağını bilirler.
• şirketin başarısına katkıda bulunabilecek ve bulunmak isteyen kişileri çekmek ve tutmak için ne yapmaları gerektiğini bilirler.
• Sadık müşteriler olmadan iyi sonuçlar elde etmenin mümkün olmadığını bilirler.
• Sadık çalışanlar olmadan sadık müşteriler edinilemeyeceğini bilirler.
• İnsanlarının gelişimi ve eğitimi için yapılan harcamaları; minimumda tutulması gereken bir maliyet olarak değil, geleceğe bir yatırım olarak görürler.
Şirketlerin mutlu çalışanlarla, mutlu müşteriler yaratıp para kazanabilmesi için EQ’ya ihtiyaçları var...Yönetici çalışanı, çalışan yöneticiyi suçluyor... Çalışan, yöneticisinin kendisini anlamadığını ve haksızlık
