0
Marshall Boya ve Vernik Sanayi
Marshall Boya’yı tanıyabilir miyiz?
İlker Gülşen: Marshall, 1954 yılında çam reçinesinden kolafan elde etmek üzere, İstanbul Topkapı Maltepe Mevkii’nde, Uzunyol ve Toprakçıoğlu ailelerinin ortaklığı ile kurulmuştur. 1972 yılında deniz, kara ve hava taşıma kolaylığı ile teknolojik açıdan şartları çok daha iyi ve elverişli olan Gebze’nin Eynarca Mevkii’ne taşınmıştır.
1997 yılında, Marshall ürünleri, 3 kıtada 33 ülkeye ihraç edilmiştir. Bu ülkelerde (Rusya, Gürcistan, Ukrayna, Azerbaycan, Suudi Arabistan, İran, Libya, KKTC ve diğerleri) Marshall ürünleri kalitesi nedeniyle tercih ediliyor.
1998 Mayıs ayı sonuçlarına göre, Marshall Boya, Akzo Nobel şirketler bünyesine katılana kadar toplam satışlarının %75’ini inşaat boyalarından elde etmiştir. Diğer alanlar ise otomotiv endüstrisi, mobilya boyaları, polyester reçine ve ahşap koruyucularıdır. Marshall Boya, 1997 yılı sonu itibarı ile 150 milyon ABD dolarlık cirosu ve iyi bir karlılık oranı ile Türkiye’nin en büyük boya firmalarından birisidir.
Mart 1998 tarihi itibariyle, Marshall Boya ve Vernik Sanayi A.ş. merkezi Arnherm Hollanda’da olan Akzo Nobel şirketler Grubu bünyesinde, Kuzey Avrupa kanadına bağlı olarak yerini almıştır.
Akzo Nobel şirketler Grubu, sağlık ürünleri, boya, kimyasallar ve çeşitli lif üretimiyle dünyanın her yanındaki müşterilerine hizmet götürmekte olan piyasa yönlü ve teknoloji bazlı bir şirkettir. şirket 70,000 çalışanı ile 60’dan fazla ülkede faaliyet gösteriyor. 1997 yılında konsolide satışları 24.1 milyar Hollanda Florini olmuştur.
Toplam satışlarının %35’ini teşkil eden inşaat boyaları cirosal olarak 8.4 milyar Hollanda Florini olmuştur. Akzo Nobel şirketler Grubu endüstriyel uygulamalar, profesyonel kullanıcılar ve kendin yap sektörü için boya, vernik, sentetik reçine ve koyulaştırıcı kimyasal madde üreten lider şirketler grubudur.
Akzo Nobel’in ana hedeflerinden biri Avrupa’nın bu ayağında kaplama boyaları alanında lider olabilmektir. Bu nedenle inşaat boyalarındaki kuvvetli alt yapısı ile işbirliğini Marshall Boya ile yapma kararı almıştır. Dolayısıyla Marshall ana ürünleri inşaat boyaları, dekoratif boyalar ve bağlayıcılardan oluşuyor. Otomotiv boyaları ve ilgili ürünler, Marshall’ın hizmet kuruluşlarından olan Herberts Türkiye bünyesinde yeni yapılandırılan Standoks Oto Tamir Boyaları Pazarlama ve Oto Tamir Aksesuarları Pazarlama firmasına; mobilya boyaları, polyester reçine ve ahşap koruyucular ise Aysan şirketine kaydırılmıştır.
şu anki organizasyon yapısında Yönetim Kurulu 5 kişiden oluşuyor. Feridun Uzunyol, Genel Müdür olarak görevine devam ediyor.
Herberts Sanayi Boyaları San. ve Tic. A.ş., Standoks Oto Tamir Boyaları Pazarlama A.ş., Oto Tamir Aksesuarlar Pazarlama A.ş., Eminiş Ambalaj Sanayi A.ş., KapBoy Kaplama Boya İnşaat İzolasyon San. Tic. A.ş., MARVAK İktisadi İşletmesi Marshall hizmet kuruluşlarıdır.
Dünyada ve Türkiye’de Marshall olarak neredesiniz? Boya sektörünün Türkiye’deki durumu ve globalleşmenin gündemi oluşturduğu şu dönemde Dünyadaki yeri konusunda neler düşünüyorsunuz?
İlker Gülşen: Marshall olarak satış hacmi ve karlılıkta birinci sıradayız. Ama diğer rakibimiz olan DYO ile aramızda çok az fark var.
Türkiye’de boya da çok sağlıksız bir gelişme var. Bütün büyük firmaların toplam satış hacmi %60. Geri kalan %40 ismi duyulmamış, sigortasız işçi çalıştıran, çok basit yöntemlerle kalitesiz boya üreten birtakım oluşumların elinde. Çok yüksek bir rakam. Türkiye’de Avrupa’ya ve Amerika’ya göre boya alışkanlığı çok düşük. Ortalama 3.5 kilo kişi başına inşaat boyaları tüketimi olan bir ülkede yaşıyoruz. Yunanistan’da, Avrupa’da 12 kilolara çıkıyor, Amerika’da daha da fazla.
Türkiye’deki insanların kültür değişimiyle beraber boyaya olan ihtiyaç duyma eğilimi arttıkça, bu miktar olarak, tonaj olarak çok süratli gelişecek bir sektör. O açıdan dışarıdaki yatırımcıların da çok dikkatini çekiyor. Sadece Türkiye’de değil, Türkiye’nin çevresinde, Türkiye’ye benzer ülkelerde de durum aynı. Gerek tüketim gerek kalite açısından problemler var. Zaman içinde bu ülkeler global pazarlar için çok cazip hale geliyor. Onun için de Marshall’ı çok uygun fiyatla satın aldılar.
Bunun dışında Türkiye’de boya teknolojisi olarak da her sektörde olduğu gibi Ar Ge çalışmaları Avrupa ve Amerika’yla kıyaslanamaz. Know how’lar çok pahalı. Bu teknolojiyi Türkiye’ye getirmenin en kolay yolu da bu türden ortaklıklar kurmak. Bir takım teknoloji transferleri sözkonusu. Türkiye için, Türk insanı için bunlar büyük şans. Ar Ge için harcanan para, Türkiye’ye kalacak demektir. Dolayısıyla bu, boyanın her gramında bir ucuzlamanın sonucunu getirecek. Globalleşmeyle tüketici karlı çıkacak. Satış miktarı artacak. Birim fiyata düşen maliyet düşecek, kaliteli, ucuz mal ancak globalleşmeyle Türkiye’ye gelecek.
Marshall Boya’da aile şirketinden kurumsallaşmaya ve İnsan Kaynakları’na geçiş sürecini öğrenebilir miyiz?
İlker Gülşen: 1989’da ben şirkete geldiğimde bu değişim hedeflenmişti. Artık aile şirketi olmaktan kurumsallaşmaya geçişin yaşanması hedef konmuştu. Bu değişim için hemen genç bir kadro oluşturuldu.Yepyeni bir çerçevede biz İnsan Kaynakları çalışmalarına başladık. Ama bu çok kolay olmuyor. Kemikleşmiş bir yapıda kemikleşmiş bir takım insanların bulunduğu organizasyonda değişim çok zor yaşanıyor. Zaman içerisinde onların elimine edilmesi gerekiyor. Bunu çok sağlıklı biçimde yaptık. Hem manevi hem maddi açıdan memnun olarak buradan ayrıldılar. Birçoğu da dışarıda işini kurdu ve bizim outsourcing firmamız oldu. Bunu da sağladık. 1989’dan bu yana üst yönetimin desteğiyle bu ileri görüşlülüğü, İnsan Kaynakları yapısını çok esaslı bir temele oturttuk.
Selen Göksel Kocabaş: 1995 yılı sonunda Marshall’daki organizasyon yapısı İnsan Kaynakları’nın gelişimine paralel olarak değiştirilmiş, ara kademeler kaldırılmış, Genel Müdürlüğe bağlı müdürlükler, Operasyon ve Destek birimleri olarak 2’ye ayrılmışlardır.
Operasyon Birimleri sadece Marshall’a, Destek Birimler ise hem Marshall’a hem de yan kuruluşlara hizmet veriyorlar.
Operasyon Birimleri:
Teknik Müdürlük
Laboratuvar Müdürlüğü
Satış Müdürlüğü
Pazarlama Müdürlüğü
Muhasebe Müdürlüğü
Destek Birimler:
Satınalma Koordinasyon Müdürlüğü
Kalite Koordinasyon Müdürlüğü
Finansman Koordinasyon Müdürlüğü
Kontrol Koordinasyon Müdürlüğü
Bilgi Sistem Koordinasyon Müdürlüğü
İnsan Kaynakları Koordinasyon Müdürlüğü
1995 yılına kadar, Personel Müdürlüğü, sendika ve sendikaya bağlı işler, personele ilişkin her türlü işlem ve maaş bordroları ile ilgileniyordu. Zaman içerisinde sendika olayı sona erdi, tahakkuk işlemleri muhasebeye kaydırıldı. Performans Değerlendirme, Görev Tanımları, Eğitim, İnsan Sağlığı, Teknik Emniyet ve Çevre gibi çalışanı hedef alan çalışma ve konuların Personel Müdürlüğü’nün görev kapsamına girmesi ile departman isminde yapılması gereken değişiklik, yapıda da oluşturulan değişim ile kendini göstermiş ve Personel Müdürlüğü, İnsan Kaynakları Koordinasyon Müdürlüğü olarak tanımlanmıştır.
İnsan Kaynakları Koordinasyon Müdürlüğü’nün Marshall yan kuruluşlarına destek ve hizmet vermesi asli görevleri arasındaydı ve buna karşılık olarak sonuçlanan projeler bu kuruluşlara fatura ediliyordu. Yeni yapıyla birlikte, mayıs 1998 tarihi itibariyle Herberts ile Hizmet Sözleşmesi yapılmıştır ve her ay verilen hizmet bedeli fatura karşılığı Herberts’den alınmaktadır. Emin İş ve diğer yan kuruluşlara verilen hizmetler için yine proje bedeli faturalandırılacaktır.
İnsan Kaynakları uygulamaları ve çalışanların uyumu...
Selen Göksel Kocabaş: Marshall, çalışanlarının şirketin en değerli varlığı olduğunu ve şirket başarısının bu kaynakların verimli olarak değerlendirmesine bağlı olduğunu biliyor. Marshall’ın kurum kültürünü yansıtan;
Marshall’ın Paylaşılan Değerleri
* Dürüstlük düsturumuzdur,
* Faaliyetlerimiz güvenilirdir,
* Toplumun değerleri bizim kılavuzumuzdur,
* Çalışanlarımız en önemli kaynağımızdır.
Marshall’ın İnsan Kaynakları Politikası
* Şirket ve çalışanlar arası karşılıklı güven ve işbirliği,
* Verimliliği yüksek çalışanların oluşturduğu uyumlu bir iş ortamı,
* Takım çalışmasına yatkın, esnek, bilgi paylaşımı yüksek çalışanların katılımıyla desteklenen yönetim,
* Çalışanların yaşam ve kalite standardını yükseltmek
olarak belirlendi.
İnsan Kaynakları Sistemi bu çerçevede kurulmuş olup, herzaman için temel “insan” faktörü olmuştur.
İnsan Kaynakları sistemi firmamız amaç, strateji, iş akışları ve görev tanımlarına uygun olarak yapılandırılmıştır.
Tüm çalışanlarımızı İnsan Kaynakları ile ilgili yasal ve firma içi uygulamalar hakkında bilgilendirmek ve firma kültürünü sağlam temeller üzerine kurmak amacıyla “İnsan Kaynakları Politika, Prosedür ve Kuralları” hazırlanmış ve 1998 Temmuz ayında yürürlüğe sokulmuştur.
İnsan kaynağına ait veri tabanına hızla ulaşılması, çok yönlü raporların elde edilmesi ve projelerin veri tabanı tarafından desteklenmesi çalışmalarımızda bize esneklik ve hız kazandıracak unsurlardır. Bu nedenle, 1997 yılında veri tabanı ve organizasyonel yapıyı oldukça fonksiyonel ve esnek olarak sakladığımız ve raporlayabildiğimiz bir İnsan Kaynakları Paket Programı kullanmaya başladık.
Şu anda performans sistemi, görev tanımları ve organizasyon şemalarının bu sistem içerisinde takip edilebilmesi için çalışmalar ve raporlar ile ilgili iyileştirmeler sürdürülüyor.
Görev tanımları Eleman Seçme ve Yerleştirme, Ücretlendirme, Gelişim, Terfi ve Motivasyon, sistemlerin alt yapısını oluşturur.
Eleman seçimi, görev tanımlarında belirlenen kişisel nitelikler göz önünde tutularak yapılıyor. Firmanın uluslararası kimlik sahibi olması nitelikli, lisan bilen ve kurum kültürüne uygun elemanların öğrencilik yıllarında kazanılmasını gerekli kılmıştır. Bu amaçla; her yıl birçok üniversite ziyaret edilir, tanıtım yapılır ve bu nitelikli potansiyel firmaya kazandırılmaya çalışılır.
İnsan Kaynakları proje, sistem ve hedefleri olarak belirlediğiniz performans değerlendirme sistemi, iş değerlendirme sistemi, çalışan memnuniyeti çalışmaları, tek statü sistemi hakkında ve uygulamaları ile ilgili bilgialabilir miyiz?
Selen Göksel Kocabaş Performans Sisteminde başarı; neden o işin olduğunun saptanması, o işin hedeflerine ulaşılması ve hedeflere ulaşırken kişisel yeterliliklerin kullanılması ile sağlanır.
Performans Değerlendirme süreci Marshall’da 1998 başında başlamıştır.
Performans Değerlendirme Sistemi şu an için yönetim kadrolarında uygulanmaktadır ve 1998 sonu itibariyle diğer tüm kadrolara uygulanacaktır.
Performans Değerlendirme Sürecine Hazırlık:
Performans Değerlendirme Sistemi bilindiği üzere, eğitim ve geliştirme, kariyer planlama, ücret sistemi, eleman seçme ve yerleştirme gibi İnsan Kaynakları’nın alt fonksiyonlarını direkt olarak etkilemektedir.
Bu son derece önemli konuda Arsoy & Ironman firmasından danışmanlık hizmeti alınmıştır.
Amaç, yurtiçi ve yurtdışında uygulanan herhangi bir Performans Sistemi’nin Marshall’a adaptasyonu değil, şirket kültür, hedef, strateji ve yapısına uygun Performans Sistemini kendi içimizde oluşturabilmektir. Bu amaç doğrultusunda;
1 MAPS (Marshall Performans Sistemi Grubu), Shigoto (Katma Değerciler) ekibi kurulmuştur.
2 Görev Tanımları (mevcut) gözden geçirilmiş, çalışanlar ile birebir görüşme yapılarak kişilerin görev tanımları yapılmıştır. Bu çalışmada pozisyonun ana sorumluluklarına odaklanılmıştır. İşin ana amacı ve iş akışı saptanmıştır.
3 Pozisyona göre yeterlilikler belirlenmiştir. (Bilgi Yetenek Deneyim.)
4 Performans Değerlendirme Sistemini, Merit Faktör Yöntemine oturtmak ve yeni bir sistem oluşturmak için çalışmalar yapılmıştır.
YETERLİLİK KRİTERLERİ:
1. Başarma Motivasyonu
2. Düzen ve Kalite Yaklaşımı
3. Başlatma ve Sonuçlandırma
4. Kişileri Anlama ve Empati
5. Müşteri Odaklı Olma
6. Etki ve Tesir
7. Organizasyonel Bilinç
8. İlişkileri İnşa Etme
9. Kararlılık ve Güç Kullanma
10. Takım Çalışması ve Desteği
11. Başkalarını Değiştirme
12. Takım Liderliği
13. Teknik Uzmanlık ve Ürün Konu Bilgisi
14. Bilgilenme Gereksinimi
15. Analitik Düşünme
16. Belirti İz Görebilme, Teori Geliştirme, Farklı Yönleri Görme
17. Oto Kontrol ve Strese Dayanıklılık
18. Özgüven, Ego, Bağımsızlık
19. Organizasyonel İnanç, Vizyon Misyon Oryantasyonu
20. Esneklik olarak belirlenmiştir.
MARSHALL ANA YETERLİLİKLERİ:
* Başarma Motivasyonu
Performansa odaklanarak, kişinin kendi koyduğu başarı standartları ile kendini karşılaştırması ve bunu yaparken kendine inanmasıdır. Bu şekilde kişi, sonuca hedefli olarak çalışır; kendine ve ekibine koyduğu hedefleri yakalar ve geçer, girişimci yaklaşımlar ile işe farklı bakarak çalışmalarını sürdürür.
* İlişkileri İnşa Etme
İşini ön planda tutarak ve koyduğu hedeflere başarılı bir şekilde ulaşabilmek için, çeşitli ilişkileri ve iletişimleri, şirket içinde ve dışında kurma becerisidir.
* Organizasyonel İnanç, Vizyon, Misyon Oryantasyonu
Marshall’ın var olan stratejisini, misyonunu ve vizyonunu özümser, hedeflerini bu rotada belirler ve kendi kazancının organizasyonun da kazancı olduğunu bilir.
MARSHALL BAŞARI PROFİLİ VE GELİŞME PLANI / BPGP
Sistemin Hedefi; Marshall çalışanlarının kişisel hedeflerini şirket hedefleri ile bütünleştirmek, çalışanları şirket vizyon, strateji ve hedeflerine odaklayarak Marshall’ın bugünkü başarısını geleceğe taşımaktır. Ayrıca şirketin çalışanlardan beklentilerini açık olarak tanımlaması, şirket içi yatay ve dikey iletişim ağının sürdürülmesini sağlamaktır. Çalışanın performansı değerlendirilmekte ve değerlendirme sonucuna göre kişi maddi olarak ödüllendirilmektedir.
BPGP Formları Dönem Başı (Aralık), Dönem Ortası (Haziran) ve Dönem Sonunda (Kasım) doldurulur.
Dönem ortasında doldurulması gereken eğitim bölümünde, kişilerin görüşleri, Eğitim Planını yönlendirir.
İş ANALİZ VE DEĞERLENDİRME SİSTEMİ
İş Analiz ve Değerlendirme Sistemi, Marshall Boya ve Vernik Sanayi A.Ş. bünyesinde yeralan tüm “Operasyon ve Ofis Personelini” içeriyor.
Proje iki alt sistemde tamamlanmıştır: Operasyonel görevler ve Ofis tipi görevler.
Ofis ve Operasyonel olarak iki alt sistemde projenin ele alınmasının sebebi ise; yapılan işlerin aynı faktörlerle değerlendirmesinin mümkün olmaması ve ücret yapısının farklılığıdır.
İş değerlendirme esnasında basit kurallara uyulmuştur;
* Kişiler değil, işin kendisi değerlendirilir.
* Görevlerin tam kapasiteyle yapıldığı kabul edilir.
* Analizler geçmişi veya geleceği değil, bugünkü durumu tanımlar.
* Değerlendirme sonuçlarında grup uzlaşabilmelidir.
Sistemin amacı, organizasyon içerisinde yeralan görevlerin değerlerine karşılık gelen kademeleri ve emeğin bedelini sistematik bir yöntemle tespit etmektir. Organizasyon içerisindeki tüm işler birbiriyle ilişkilendirilerek kademeleri saptanıyor. Görev tanımları, sadece işin kapsamı hakkında değil, amacı, zorlukları, işi yapmak için gereken nitelikler ve ana sorumlulukları da açıklıyor. şahıslar değerlendirme sırasında gözönüne alınmıyor.
İş Analiz ve Değerlendirme Sisteminin bize; ünvanların belirlenmesi ve kavram karmaşasının giderilmesi, işlerin tanımlanması ve işe uygun kişinin seçimine yön verilmesi, terfi ve eğitim sistemlerinin kurulmasına yardımcı olunması, emeğin bilimsel bir yöntemle değerlendirilmesi, çalışma koşullarının düzeltilmesi, işyeri sağlığı ve iş güvenliği çalışmalarına yardımcı olunması, vasıflı personelin kaybedilme olasılığının giderilmesi, sağlıklı ücret sisteminin kurulmasına yardımcı olunması gibi birçok alanda fayda sağlayacağına inanıyoruz.
İş analizi ve değerlendirme sistemi çalışmaları sırasında yine Arsoy & Ironman firmasından danışmanlık hizmeti alınmıştır.
İş Analiz ve Değerlendirme Sistemi ile, işin değeri hesaplanmakta ve temel ücret tespit edilmektedir. Aynı değerde görevlerin ücretleri, kişisel özellik ve performansdan dolayı farklılık gösterecektir. Bu farklılık yapımızda Performans Sistemi ile ortaya konuluyor.
“OPERASYONEL” görevler için değerlendirme faktörleri;
• MAHARET Öğretim ve Temel Bilgi, Deneyim, Beceri, İnsiyatif ve Çare Buluculuk
• SORUMLULUK Makina, Malzeme, Ürün, Üretim, Başkalarının İş Güvenliğinde Sorumluluk
• ÇABA Zihinsel Çaba, Bedensel Çaba
• İş KOŞULLARI Çalışma Koşulları, Tehlikeler
olarak belirleniyor.
İşletmemiz bünyesinde 3 Grup Operasyonel görev tespit edilmiştir.
I.GRUP Düz İşçilikler: Basit, kolay, beceri ve uzmanlık gerektirmeyen işler.
II.GRUP Operasyonel İşçilikler: Konusunda beceri gerektiren işler.
III. GRUP Uzman İşçilikler: Yönetimsel fonksiyonu olan veya çok özel yetenek gerektiren işler.
“OFİS” tipi görevler için değerlendirme faktörleri;
• BİLGİ Teknik Bilgi, Yönetimsel Bilgi Genişliği, İletişim
• PROBLEM ÇÖZME Düşünme yapısı
• SORUMLULUK İşin sonuçlarına etki olarak belirleniyor.
Ücret döneminde benzer sektörlerde çalışılan veya konularının en iyilerinden olan firmalara yer verilen “Ücret Araştırması Raporu” hazırlanıyor. Ücret Araştırması Raporu, araştırmaya katılan firmaların sosyal yardımlar, prim sistemi, performans sistemi, ücret tamamlayıcıları ve diğer ücret politikaları konularında karşılaştırılmaları ve pazardaki firmaların uygulamadaki genel eğilim ve politikaları hakkında fikir edinilmesi amacını taşıyor. Ücret Eğrileri hazırlanıyor ve araştırma sonuçları araştırmayı kapsayan firmalara bildiriliyor. Rapor sonuçlarına göre dönemsel olarak Ücret Politikası belirleniyor.
İş Analiz ve Değerlendirme projesi 1998 yılı sonunda tüm “ofis ve operasyonel görevler” için tamamlanacaktır. Gelecek hedeflerimizden birisi olan ve üzerinde çalışmalara devam ettiğimiz “Tek Statü” sistemi ile her iki grup ücretleri birleştirmeyi ve tek bir skalada değerlendirme yapmayı amaçlıyoruz.
Çalışan Memnuniyeti süreci kapsamında 1997 1998 dönemi çalışan memnuniyeti oranı % 75.50. Bu noktada başarılarınız ve eksileriniz nelerdir?
Selen Göksel Kocabaş 1997 yılında başlattığımız Marshall 21 Toplam Kalite çalışmalarında, TÜSİAD KalDer Kalite Ödülü içinde %10’luk payı “Çalışanların Tatmini” oluşturuyor.
Marshall 21 projesindeki 16 takımdan biri olan Çalışanın Memnuniyeti Takımı da bu alanda çalışmalar yapmak üzere kurulmuştır. İnsan Kaynakları Müdürü Sn. İlker Gülşen liderliğindeki takımımız şirket içinde faaliyet gösteren diğer departmanlardaki değişik pozisyonlardaki çalışanlardan oluşuyor.
1997 Haziran ayında toplanan ekip üyeleri takımın vizyon, misyon ve hedeflerini belirleyerek işe başladı. Bu hedefler daha sonra tüm çalışanlarımıza duyuruldu.
Çalışmalarımızı aksiyona geçirmeden önce yapılması gereken en önemli şey mevcut durumun tespitiydi.
Bu mevcut durum sonrasında çalışmalarımızı yönlendirebilmek amacıyla, ROTA danışmanlık firmasının rehberliğinde bir anket çalışması yapıldı.
* Ağustos Eylül 97 tarihlerinde gerçekleştirilen anketin sonuçları tüm çalışanlarımıza duyuruldu.
Anket sonuçlarında 12 ana kriter üzerinde durulmuştur. Bu kriterler:
1 İş güvenliği uygulamaları
2 Marshall’da çalışmak
3 Yönetim tarzı
4 Toplam kalite sorumluluğu
5 İşyeri koşulları
6 İş tatmini
7 İşbirliği ve takım ruhu
8 Eğitim çalışmaları
9 İletişim
10 Ücret politikası
11 Takdir ve tanınma
12 Misyon ve politikaların anlaşılmasıdır.
Anket sonuçlarında, 12 ana kriter üzerinden, genel memnuniyet ortalaması %75 olarak belirlenmiştir.
Hedefimiz 1. Yılın sonunda bu ortalamanın altında kalan kriterleri %75’e çekerek genel ortalamayı yükseltmektir.
Bu amaçla, Çalışanın Memnuniyeti Takımı olarak, öncelikli gördüğümüz ve %75’in altında olan konular olan; iş yeri koşulları, yemekhane ve yemeklerin kalitesi, servis hizmetleri, ücret politikası, iletişim konularında çalışmalar yapmak üzere alt proje grupları kurulmuştur.
Yemekhane Alt Proje Grubu çalışmaları doğrultusunda, yemekhane binasında düzeltmelere gidilmiştir. Yemeklerimiz çeşitlendirilmiş, perde, örtü ve müzik yayınıyla hoş bir ortam yaratılmıştır. şu anda havalandırma sorunu iyileştirilmeye çalışılmaktadır. Giriş çıkışların ayrı yerlerden olması için plan yapılıyor.
Servis Alt Proje Grubu çalışmaları doğrultusunda, servis şöförlerine eğitim verilmiş, servis güzergahları tekrar gözden geçirilmiş ve iyileştirmeler yapılmış, servislerde sigara içilmesi yasaklanmış ve servislere tek tip müzik uygulaması getirilmiştir.
İletişim Alt Proje Takımı, yine Rota’dan danışmanlık hizmeti alarak İletişim Anketini Marshall genelinde uygulamıştır. İletişim Anketi’nin genel ortalaması %65 çıkmış, bu konuda iyileştirme yönünde aksiyon planı çıkarılmıştır. Daha önceden de belirtildiği üzere takımımız farklı departmanlardan çalışanların katılımıyla oluşmuştur. Örneğin; İletişim grubu’nun lideri Kalite Departmanı’ndan bir arkadaşımızdır.
Çalışan Memnuniyeti Takımı belli zamanlarda toplanarak alt proje ekiplerinin çalışmalarını uygulamaya geçiriyor.
Çalışan memnuniyeti yaklaşımının uygulanmasında, yönetimin açık davranması ve inançlı katılımı, çalışanlar ile iletişim, sonuçların üst yönetim ve tüm çalışanlar ile gözden geçirilmesi, başarıyı getiren en önemli etkenlerdir. Ayrıca, Çalışan Tatmini araştırmalarında çalışanların tümüne ulaşmak esastır. Çünkü çalışanların tümünün fikrinin alınması, motivasyonu olumlu yönde etkileyecektir.
Marshall’da eğitim ve geliştirme çalışmaları nelerdir? Bu anlamda ilk defa Marshall bünyesinde kurulan Meslek Yüksek Okulu düşüncesi nasıl oluştu?
Gamze Dokur: Marshall’ın eğitimdeki ana hedefi, şirket vizyon ve misyonu doğrultusunda, tüm çalışanlarına mesleki bilgi desteği sağlayarak istenilen yeterlilikleri taşıyan insan kaynağını yaratmaktır. Aynı zamanda çalışanların kişisel gelişimlerine de katkıda bulunarak katılımcı, toplum değerlerine saygılı, yaratıcı ve takım çalışmasını destekleyen, çevreye saygılı ve sürekli öğrenme bilincine sahip kurum kültürünün yaratılmasını sağlamaktır.
Eğitim aktivitelerimizin bilimsel bir temele oturması ve sistematik bir biçimde yapılabilmesi amacıyla, bir akademik yıl olarak düşünülen eğitim sürecinin belirli adımlara göre işlemesi sağlanıyor.
Her yıl Haziran ve Temmuz aylarında yeni dönem için eğitim ihtiyaç analizi yapılır. Bu amaçla 1996 yazında şirket genelinde bir anket yaparak şirket profilini çıkarmış ve mesleki eğitim gereksinimlerini saptamıştık. Son iki yıl içerisinde bu profili iyileştirmeye yönelik eğitimler düzenledik ve şirket kültürü üzerinde çok pozitif etkiler gözlemledik.
Bu yaz performans değerlendirme sistemiyle entegrasyonu sağlayarak şirket hedefleri doğrultusunda saptanan kişisel hedefleri destekleyecek eğitimleri belirleyeceğiz. Böylelikle “amaca yönelik eğitim” ilkesini yerine getirmiş olacağız.
Her yıl Ağustos ve Eylül aylarında ihtiyaçları karşılayacak eğitimler araştırılır. Eğitim firmalarıyla görüşülerek teklifler alınır ve yapılan değerlendirmeler sonucunda eğitim planı ve bütçesi oluşturulur.
Her yıl ekim ayında başlayan planlı eğitimlerimiz, izleyen yılın mayıs ayı sonuna kadar devam eder ve yaz aylarında yoğunluğu azalarak ağustos ayı sonuna kadar sürer.
Eğitimler sonrası doldurulan değerlendirme formları ve firmaların raporları incelenerek eğitimlerin kalitesi ve çalışanların bu konudaki memnuniyeti ölçülür. Böylece kalite sisteminin bir gereği olan “tedarikçi değerlendirme sistemi” kapsamında eğitim firmaları değerlendirilerek hizmet kalitesi arttırılmaya çalışılır.
Düzenlenen eğitimlere ilişkin veriler bilgisayar paket programına girilerek eğitim kayıtları tutulur. Istenen tarih aralığında müdürlük, şeflik, kısım ve kişi bazında eğitim dökümleri alınabilir, maliyet bilgileri raporlanabilir.
İŞE GİRİŞTE EĞİTİM
1. Oryantasyon: şirkete yeni katılan çalışanlara şirketi tanıtmak, şirkete adaptasyon süresini kısaltarak çalışanı şirket hedeflerine odaklamak, çalışma standartlarını öğreterek çalışma ortamı ve iş arkadaşlarına uyumu sağlamak işe alıştırma sürecinin amacıdır.
2. İşbaşı Eğitimi: İşe başlayan her çalışanımız ilk hafta içerisinde, her pozisyon için kapsamı önceden belirlenmiş bir işbaşı eğitimi alır. Böylelikle bizzat yapacağı işle ilgili temel bilgileri almış olur.
3. Rotasyon Eğitimi: Üretim bölümlerinde işe başlayan mühendisler ile satış ve pazarlama departmanlarında işe başlayan çalışanlarımız Marshall’ın ilgili departmanlarında, süresi 4 8 hafta arasında değişen rotasyon programlarına alınırlar. Bu sayede en çok iletişim halinde olacakları bölüm ve kişileri yakından tanıma ve iş akışlarını öğrenme fırsatı bulurlar.
4. İş Geliştirme Eğitimleri: Marshall’da sürekli gelişimi sağlamak amacıyla iş geliştirme eğitimleri yapılır. Yeni makina alımlarında, üretim hatlarındaki değişiklerde, yeni ürün üretimlerine geçişlerde ve şirkette uygulamaya konacak yeni projelerin başlangıçlarında ilgili personele eğitim verilir.
Şirket genelinde tüm yöneticilerimiz ve çalışanlarımız Yönetim, Kişisel Gelişim, Mesleki Gelişim, Toplam Kalite, Bilgisayar Kullanıcı, Yabancı Dil ve Teknik Emniyet Eğitimleri’ne katıldılar.
Ayrıca dünyadaki gelişmeleri izlemek amacıyla yurtdışı seminer, fuar ve konferanslara katılım sağlanıyor.
Grup eğitimlerimizin yapılabileceği 3 eğitim salonu, bir yabancı dil sınıfı ve bir kütüphane çalışanlarımızın gelişimi için tahsis edilmiştir.
İşbaşı ve iş geliştirme eğitimlerimizi vermek üzere 30 kişilik bir eğitmen kadrosu yetiştirdik. Bu amaçla eğitmen kadromuza 3 gün süren “Eğiticilerin Eğitimi” semineri aldırdık.
Eğitim birimimiz, 1997 yılında 31.000 adam.saat eğitim düzenleyerek kişi başına 50 saatlik eğitim gerçekleştirdi. Bu yıl Ağustos sonu itibariyle kişi başına 34 saat eğitim düzenleyerek 21.300 adam.saat’e ulaşmış bulunuyoruz. Amacımız, yapıcı davranış tarzlarının hakim olduğu bir kurum kültürü yaratmak, kişisel ve mesleki gelişimi destekleyerek çağdaş bir kadroyla Marshall’a rekabet avantajı sağlamaktır.
Tavşancıl Meslek Yüksek Okulu
Kocaeli Üniversitesi’ne bağlı Tavşancıl Meslek Yüksek Okulu ilk kez 1994 1995 öğretim yılında hizmet vermeye başladı. O dönemde boya sektöründeki ara eleman ihtiyacını gören Marshall, spesifik olarak boya konusunda öğrenim görmüş kadrolar yetiştirmek amacıyla Türkiye’deki ilk ve tek boya okulunu kurdu. Boya Teknolojisi bölümü öğrencileri teorik ve uygulamalı eğitimlerinin bir bölümünü Marshall’da görüyorlar. Her yaz iki ay süreyle Marshall’da staj yaparak boya üretimi konusunda bilgi sahibi oluyorlar.
Okulun hemen hemen tüm ihtiyaçlarını karşılayan Marshall, Boya Teknolojisi bölümünün laboratuvarını kurdu; Bilgisayarlı Muhasebe bölümüne verdiği 15 bilgisayarın yanısıra bilgisayar sınıfının masa, sandalye gibi ihtiyaçlarını karşıladı. Bugün 150 öğrenciye eğitim veren MYO mezunları boya sektöründe rahatlıkla iş bulabiliyorlar.
Boya sektörü gerçekleştirdiği ürünler nedeniyle çevreye zararlı atıklar verebiliyor. Marshall olarak teknik emniyet ve çevre konularında yaptığınız çalışmalar nelerdir?
İlker Gülşen: 2000’li yıllara yaklaştığımız şu günlerde çevre ile sanayi uyumunu yakalayabilmek düşüncesinden hareketle “Çevre Yönetim Sistemi ve Teknolojik Gelişim” Marshall vizyonunun önemli bir parçasını oluşturuyor. Bu noktadan hareketle kuruluşumuz, sürdürülebilir bir kalkınma için çevrenin, doğal kaynakların ve insanın korunmasını ilke edinmiştir. Bu bilincin getirmiş olduğu sorumlulukla;
* Doğal kaynak kullanımının azaltılması,
* Çevresel performansın sürekli olarak iyileştirilmesi ve kirliliğin önlenmesi,
* İlgili tüm çevre mevzuatlarına uygun hareket edilmesi,
* Ar Ge aşamasında çevreye ve insan sağlığına zarar vermeyen tasarımların gerçekleştirilmesi,
* Tüm çalışanların, tüketici ve taşeronların gerekli çevre bilincini edinmelerini sağlamak;
temel prensiplerimiz olup, çevre politikamızda yeralmaktadır.
Marshall, kimya sektörünün gönüllü olarak dünya çapında Çevre Teknik Emniyet ve Sağlık konularında uyguladığı bir program olan ve bu konularda sürekli iyileştirmeyi taahüt eden “Üçlü Sorumluluk” programının da ilk üyeleri arasında yer almaktadır. 1997 Yılı içerisinde Marshall “Üçlü Sorumluluk” konusundaki başarılı uygulama ve politikalarından ötürü TKSD tarafından verilen ÜÇLÜ SORUMLULUK ÖDÜLÜ’ne layık görülmüştür. Sözkonusu çalışmalar 1998 yılı başından itibaren çalışmaları hızla sürdürülen ISO 14001 ÇYS kurma çalışmalarının da bir temeli ve rehberi olma özelliği göstermiştir.
Marshall Boya ve Vernik San. A.ş. Atık Yönetimi kapsamında sıvı atıklar, katı atıklar, gaz atıklar ve tehlikeli atıklar başlığı altında her biri için yapılması gerekenler belirlenmiştir.
Marshall’da teknik emniyetin alt başlıkları irdelendiğinde sorumluluk alanının genişliği de ortaya çıkıyor.
Kanuni ve hukuksal çerçeveden bakıldığında Teknik Emniyet, İşçi Sağlığı ve İş Güvenliği olarak karşımıza çıkıyor.
Teknik Emniyet, çalışanın, çalışma ortamından kaynaklanabilecek sağlık sorunlarını hedef alan, bunun için gerekli kontrol, değerlendirme, ölçüm, önlem, düzeltme, yenileme ve eğitim işlerini üstlenen İşçi Sağlığı kısmıdır.
İşçi Sağlığı ve İş Güvenliği, işletme genelini kapsıyor ve dolaylı yolla insan unsurunu gözönüne alıyor. Bu konu işletmenin giriş kapısında başlar ve tüm çalışmaların güven içinde, duraksamadan ve verimli bir şekilde sürdürülmesi için gerekli tüm önlemleri almayı gerektirir. İş güvenliği kapsamında yangından korunma ve mücadele, acil durum planları, parlayıcı ve patlayıcı madde, periyodik bakımların kontrolü ve ateşli çalışmalar kontrolünü sayabiliriz. Dış kaynaklarda Safety veya Occupational Health and Safety başlığı altında yer alan bu sorumluluklar günün getirdiği gereksinimlerle istatistik, ergonomi, iş psikolojisi, hijyen gibi bilim dallarındanda faydalanıyor.
Marshall olarak vizyon ve misyonunuzdan hareketle hedeflerinize ulaşmanızda hangi aşamada olduğunuzu düşünüyorsunuz?
İlker Gülşen: Vizyonumuz:
Değerlerimiz, bilgimiz ve çalışanlarımızla, toplumun, müşterilerimizin, tedarikçilerimizin ve ortaklarımızın memnuniyetini sağlayarak iç pazarda ve ihracatta lider bir boya firması olmaktır.
Misyonumuz:
• Sürekli gelişme anlayışıyla, bilgi ve teknolojimizle, ürün ve hizmetlerimizi, toplumun değişen beklentilerine uygun hale getirmek,
• Müşterilerimizle uzun süreli ilişkiler kurmak ve sunduğumuz yaratıcı hizmet ve çözümlerle başarılarını desteklemek,
• Çevre ve topluma karşı sorumluluklarımızı eksiksiz olarak yerine getirmek,
• Tüm çalışanlarımızı teşvik etmek ve başarılarını ödüllendirmek yoluyla da potansiyellerinden azami ölçüde yararlanmak,
• Varlıklarımızın değerini arttırmak, ortaklarımız ve yatırımcılar için çekiciliğimizi ve güvenilirliğimizi sürdürmek,
• Tedarikçilerimiz ile uzun süreli ve değer katan ilişkiler yaratmak.
Stratejimiz:
• Toplam Kalite Yönetimini sürdürmek.
• Çevre bilincini yükseltmek.
• Müşteri odaklı pazarlama yönetimini uygulamak.
• Yaratıcılık ve takım ruhunu desteklemek.
• İnşaat boyaları ve yan ürünlerde yoğunlaşmak.
• Çalışanlarımızın yaşam ve kalite standardını yükseltmek.
• Sürekli büyümeyi hedeflemek.
• Markalarımıza sahip çıkmak.
Şirket misyon, vizyon ve stratejileri doğrultusunda İnsan Kaynakları Koordinasyon Müdürlüğü tarafından saptanan hedefler, yürütülen çalışmalar ve ulaşılan sonuçlar:
1. İnsan Kaynakları Politika, Prosedür ve Kurallarının yürürlüğe girmesi ile tüm çalışanlarımız İnsan Kaynakları ile ilgili yasal ve firma içi uygulamalar hakkında bilgilendirilmiştir.
2. İş değerlendirme sistemi ile OFİS ve OPERASYON görevleri saptanmış, tüm çalışanların görev tanımları yapılmıştır. Böylelikle Eleman Seçme ve Yerleştirme, Ücret, Terfi, Kariyer Planlama konularına veri sağlanmıştır. Bu çalışmanın sonuçlarından ve ana projelerimizden olan, kademelendirme sistemine bağlı “Ücret Sistemi Projesi” tüm çalışanlarımız için 1998 yılı sonunda devreye sokulacaktır. Bu projenin devreye sokulması ile Tek Statü (Marshall Çalışanı) sistemine geçilecek, saat ücretli kavramı kaldırılacaktır.
3. Performans Değerlendirme Sistemi yönetici kadrolarda uygulanmakta olup, 1998 yılı sonunda tüm kadrolarda uygulamaya sokulacaktır.
4. Çalışan Memnuniyeti Takımının çalışmaları devam edecek ve memnuniyet oranı daha yükseklere çıkartılacaktır.
5. Marshall çalışanının, yani iç müşteri mutluluğunun daha yüksek bir seviyeye çıkartılabilmesi amacıyla yeni hedefler saptanarak çalışmalara devam edilecektir.
6. 1998 yılı sonuna kadar ISO 14001 ÇYS’nin kurulması hedeflenmekte, bu doğrultuda çevre ve topluma karşı sorumluluklarımız sürdürülecektir.
7. “Sürekli gelişme” anlayışı doğrultusunda 1996 yılından beri yoğun olarak sürdürdüğümüz yönetimsel, kişisel ve mesleki gelişimi sağlayacak eğitimlere 1999 yılında da devam edeceğiz. Tüm çalışanlarımızı kapsayacak şekilde ve proje bazlı çalışarak “katma değer yaratabilen, mutlu çalışanlar ve organizasyonel öğrenmenin sağlandığı bir firma” olma yolunda çalışmalarımız devam edecektir.
