Çokuluslu İşletmelerde Kültürün Yöneticiler Üzerine Olan Etkileri

Stratejik yönetimin temel faktörlerinden birisi olan iç ve dış çevre analizi, çokuluslu işletmeler için çok farklı bir anlam içermektedir. Dünyanın farklı bölgelerinde ve ülkelerinde faaliyet gösteren bir çokuluslu işletme için; tüm bağlı işletmeleri ortak amaçlar doğrultusunda yönlendirecek politikaların oluşturulması çok zor ve karmaşık bir süreçtir. Özellikle işletmeye yönelik fırsat ve tehditlerin algılanması için yapılan dış çevre analizinde incelenmesi gereken faktör sayısı çok fazladır. Bu faktörler içerisinde yer alan kültür, aynı zamanda çokuluslu işletmeler için bir iç çevre faktörü olma özelliği de taşımaktadır. Bünyesinde farklı ülke vatandaşlarını barındıran bu işletmeler, yönetimde etkinliği sağlamak ve istedikleri verimi elde edebilmek için, ulusal işletmelerden farklı olarak, kültürel faktörler konusuna çok büyük bir önem vermek zorundadırlar.

Faaliyet gösterilen ülkelerin ve çalışanların sahip olduğu kültürel değerler, çokuluslu işletmeler üzerinde büyük bir baskı oluşturmaktadır. Dil, din, gelenek ve alışkanlıklar gibi unsurlar, bu işletmelerin gerek iç gerekse dış çevre olan ilişkilerini direkt olarak etkilemektedir. Kültürel değerlerin büyük bir çeşitlilik arzetmesi ve gidilen her ülkede farklı kültürel değerlerle karşılaşılması bu konunun önemini ve zorluk derecesini daha da arttırmaktadır. Kültürel farklılıklar, işletme yönetimini etkileyen bütün faktörleri değerlendirmek zorunda olan çokuluslu işletme yöneticilerini çok zorlamakta ve yönetim tarzlarını değiştirmeleri için onlara baskı yapmaktadır. Bu yönüyle kültür, yönetim bilimi ile uğraşan pekçok bilim adamının ilgisini çekmektedir ve bu alanda çok sayıda araştırma yapılmıştır. Bu araştırmaların ortak özelliği, çokuluslu işletme yöneticilerinin başarılı olabilmesi için gerekli olan bilgileri sağlamak ve görev aldıkları ülkelerde, uygun olan yönetim tarzını belirleyebilmeleri için onlara yardımcı olmaktır.

a. Çokuluslu İşletme Tanımları

Çokuluslu işletmelerin sahip oldukları büyük güç ve dünya ölçeğindeki yaygınlıkları nedeniyle, çokuluslu işletme kavramını tam olarak açıklayabilecek tek bir tanımın yapılabilmesi imkansızdır. Bu nedenle, çokuluslu işletmelere farklı açılardan yaklaşmak ve gruplandırmalar yaparak tanım denemelerinde bulunmak daha doğru olacaktır.

aa. Ekonomik ve Mali Gücü Esas Alan Tanımlar

İşletmenin sahip olduğu ekonomik ve mali gücü esas alan tanımlar, genel olarak şu faktörlere önem verirler:

1. İşletmenin üretim faaliyetlerinde bulunması,
2. Üretim faaliyetlerinin birden fazla ülkede yapılması,
3. İşletmenin ülke dışında sahip olduğu varlıklar,
4. İşletmenin dünya çapındaki yaygınlık derecesi.

Bu faktörler dikkate alınarak yapılan çokuluslu işletme tanımları şöyledir:

* İşletmelerin yabancı ülkelerdeki üretimi, karı veya personeli, toplam üretiminin, karının veya personelinin önemli bir miktarını oluşturuyorsa, bu tür işletmelere çokuluslu işletme adı verilir.

* Üretim faaliyetlerini ikiden fazla ülkede yapan ve satış hasılatı 100 Milyon Doların üzerinde olan işletmeler çokuluslu işletme olarak kabul edilir.

ab. Faaliyetlerin Bütünlüğünü Esas Alan Tanımlar

Çokuluslu işletmelerin farklı ülkelerdeki üretim ve hizmet birimlerinin uyum içerisinde çalışmasını temel olarak alan tanımlardır.

* Çokuluslu işletmeler, değişik ülkelerde faaliyet gösteren işletmelerin, tek bir mülkiyet ve genel bir yönetim stratejisi altında biraraya gelmesi ile oluşan işletmelerdir.

* Çokuluslu işletmeler, dünya ölçeğindeki faaliyetlerini, bir bütün olarak organize eden ve karar vermede kuvvetli bir şekilde merkezileşmiş olan işletmelerdir.

* Çokuluslu işletmeler; genel merkezi belirli bir ülkede olduğu halde, etkinliklerini bir veya birden fazla, başka ülkelerde kendisi tarafından koordine edilen şubeler veya bağlı işletmeler aracılığıyla ve genel merkez tarafından kararlaştırılan bir işletme politikasına uygun olarak yürüten büyük işletmelerdir.

ac. İşletme Yöneticilerinin Uyruğunu ve Yönetim Faaliyetine Yaklaşımını Esas Alan Tanımlar

Bu yaklaşımın temelinde, üst düzey yöneticilerin milliyetsizliği ve yönetim faaliyetlerinde, özellikle de yatırım ve üretim ile ilgili kararlarda ülke farkı gözetilmemesi esas alınmaktadır.

* Çokuluslu işletme, iki veya daha fazla ülkede tek yönetim stratejisi altında, işletme kaynaklarının ülkeye bakılmaksızın dağılımı ile mülkiyet ve üst yönetimin çokuluslu olmasıdır.

* Uluslararası ekonomik faaliyetlerde bulunan bir işletmenin üst yönetimi, yatırım ve üretim faaliyetlerinde bulundukları ülkeler arasında fark gözetmeksizin, kendi ülkeleri gibi kabul eder ve herhangi bir ülke ya da ulusa karşı, ırk ve milliyetçilikten kaynaklanan bir davranışta bulunmazsa, bu tür işletmeler çokuluslu işletme olarak tanımlanabilir.

b. İşletmeleri Çokuluslulaşmaya İten Nedenler

İşletmelerin zaman içerisinde büyümesi ve çokuluslu hale gelmesinin altında; siyasal, ekonomik, sosyal ve teknolojik alanda meydana gelen değişimler yatmaktadır. Bu nedenler arasında, önem sırasına göre bir sıralama yapmak doğru bir yaklaşım olmayacaktır. Çünkü, herhangi bir işletme ekonomik nedenlerle çokuluslu hale gelirken, bir diğeri siyasal nedenlerden dolayı bu yönde bir ilerleme gösterebilmektedir. Kimi zaman da bu faktörlerin hepsinin işletmelerin çokuluslulaşmasında etkin olduğu gözlenmektedir.

İşletmelerin çokuluslulaşma nedenlerini siyasal, ekonomik gibi unsurlara dayandırmaktansa, dışsal ve içsel nedenler olarak iki başlık altında incelemek mümkündür.

ba. Dışsal Nedenler

baa. Yabancı Ülkelerdeki Yasal Otoritelerin Sağladığı Avantajlar

Yabancı ülkelerin uygulamakta olduğu gümrük vergileri ve bürokratik zorluklar gibi engelleri kaldırmaları, dış ülkelerde yatırım yapılması ve faaliyetlerde bulunulmasını teşvik etmektedir. Bu sayede, işletmeler sahip oldukları üretim kaynaklarını sonuna kadar kullanma ve ürettikleri ürünlere pazar bulma imkanını elde etmektedirler.

bab. Uluslararası Ekonomik Entegrasyonlar

Çok sayıda ülkenin bir araya gelerek, ortak kuruluşlar ve entegrasyonlar oluşturmaları (AET, KEİB gibi) sayesinde, birlik üyesi ülkelere ait işletmeler, entegrasyona dahil olan ülkelerde serbestçe girişimlerde bulunabilmekte ve kabul edilen ortak politikalar doğrultusunda, birlik dışı ülkelerin işletmelerine karşı korunmaktadırlar. Ayrıca, kurulan ekonomik birlikler sayesinde, satın alma gücü yüksek veoldukça geniş pazarlar oluşturulmaktadır.

bac. Yabancı Ülkelerdeki Maliyet Avantajları

Dış ülkelerde üretim yapılması sayesinde, taşıma giderleri büyük oranda ortadan kalkmakta ve rekabette avantaj sağlanmaktadır. Bu tasarruf, üretilen ürünlerin tüketicilere ulaştırılmasındaki giderler üzerinde olduğu kadar, üretimde kullanılan hammadde ve yarı mamüllerin, üretim tesislerine ulaştırılması için katlanılan giderleri de kapsamaktadır.Taşıma giderlerindeki azalmanın yanısıra, bu ülkelerdeki işgücünün ucuz olması da çokuluslulaşmayı teşvik etmektedir. İşgücü maliyetlerinde düşüş sağlanmasıyla, işletmelerin rekabet güçleri ve elde ettikleri kar miktarı artmaktadır. bad. Teknolojik Gelişmelerden Faydalanma İsteği

Teknoloji alanındaki hızlı gelişme, işletmeleri çokuluslulaşmaya itmektedir. Teknolojik ilerlemeler sayesinde, varolan ürünlerin daha düşük maliyetlerle üretilmesi veya yeni ürün geliştirilmesi, işletmeleri daha güçlü hale getirmektedir. Teknolojiyi elinde bulunduran ve sürekli olarak yeni teknolojiler geliştirebilen işletmelerin, bu güçlerinden faydalanabilmek için yeni üretim yerleri ve yeni pazarlar aramaları doğaldır. Diğer yandan, haberleşme ve üretim alanındaki yenilikler de, çokuluslulaşmanın hızını arttırmaktadır.

bae. İşletmelerin Devamlılığını Sağlama İsteği

İşletmeler, büyümek ve devamlılıklarını sağlayabilmek için dış çevrede meydana gelen değişimleri sürekli olarak izlemek ve doğabilecek fırsatları değerlendirmek zorundadırlar. Yabancı ülkelerde yeni pazarlar ortaya çıkması, bu ülkelerde yabancı yatırımcılar için teşvik politikaları uygulanması, yerel sermaye temininde yeni imkan ve tekliflerin ortaya çıkması gibi durumlarda işletmeler bu fırsatları değerlendirmek istemektedirler.

bb. İçsel Nedenler

bba. Teknolojiyi Kullanma İsteği

İşletmelerin kullanmakta oldukları teknoloji, zaman içerisinde eskimekte ve iç pazardaki rakiplerine göre rekabette dezavantaj konumuna gelmektedir. Ancak aynı teknoloji, bir başka ülkede, özellikle de az gelişmiş ülkelerde önemli bir üstünlük olarak önem kazanabilmektedir. Bu tür ülkelerde üretim tesisleri kurularak, iç pazara göre eski, bu ülke pazarlarına göre ise yeni sayılabilecek teknolojinin transfer edilmesi ile sahip olunan makina ve ekipmanların ekonomik ömürleri uzatılmış olacaktır. Bu imkanı kullanmak isteyen işletmeler, dış ülkelerde yatırım yapma ve çokuluslulaşma eğilimi göstermektedirler.

bbb. İşletmenin Örgüt Yapısındaki Gelişmeler

İşletmelerin zaman içerisinde büyümeleri ve ithalat ihracat işlemlerinin yoğunlaşması ile örgüt yapılarında kaçınılmaz olarak değişimler yaşanmaktadır. Genellikle uluslararası bölümler aracılığıyla düzenlenen bu işlemler, yöneticilerin ve çalışanların uluslararası işlemler alanında uzmanlaşmasını sağlamaktadır. Bu tarz bir yapılanma ve uzmanlaşma, uluslararası alana açılma ve ülke dışında yatırım yapma konusunda işletmelere cesaret vermekte ve bu yönde bir değişimin kabul edilmesini kolaylaştırmaktadır.

bbc. İç Yasal Engeller

Ulusal sınırlar içerisinde faaliyet gösteren işletmelerin büyümeleri zaman zaman yasal güçler tarafından engellenmektedir. Özellikle Anti Tröst yasaları ile işletmelerin büyüyerek pazara hakim olacak güce erişmesinin, yani tekel konumuna gelmesinin önüne geçilmektedir. Daha çok üretmek ve büyümek için gerekli kaynaklara ve üstünlüklere sahip olan işletmeler, bu engellemelerden korunmak için dışa açılmak zorunda kalmaktadırlar. İşletmeler, dış ülkelerde yatırım yapma yolu ile hem ellerindeki kaynakları kullanabilme hem de yeni fırsatları değerlendirme imkanı elde etmektedirler.

bbd. İç Ekonomik Tıkanıklıklar

İç pazarlardaki daralmalar ve talep yetersizliği, işletmeleri yeni pazarlar bulmaları için zorlamaktadır. Talepte daralma olmasa da, işletmenin üretim kapasitesinin artarak, iç talebin üzerine çıkması halinde de yeni pazar bulma ihtiyacı doğmaktadır. Bu tür tıkanıklıklar nedeniyle, işletmeler dış ülkelerde yatırım yapmaya yönelmektedirler.

İşletmelerin ulusal sınırlar dışına çıkarak önce uluslararası, daha sonra ise çokuluslu hale gelmesi, yönetim bilimindeki gelişmelere paralellik göstermektedir.

Yukarıda açıklanan işletmelerin çokuluslulaşma nedenleri dikkatli incelenirse, bu nedenlerin ve işletmelerin uyguladıkları yönetim stratejilerinin iç içe olduğu görülmektedir. İşletmelerin pazar paylarını korumak amacıyla geliştirmiş oldukları ticaret stratejilerinin genel amacı, işletmenin karlılığını korumaktır. Bu amaç doğrultusunda, karşılarına çıkacak engelleri (Yasal ve ekonomik sınırlamalar, pazar daralması, ulusal veya uluslararası rakipler gibi) aşmak için, üretim yerlerinin değiştirilmesi ve ihracat işlemlerinin yerini alacak yeni yapılanmaların oluşturulması zorunlu olmaktadır. Diğer yandan, üretim stratejileri, temel amaç olarak kar maksimizasyonunu sağlamayı görmektedir. Bu nedenle, sabit sermaye ve zaman ile üretilen ürünleri, işgücü maliyetlerinin daha düşük olduğu ülkelerde üreterek, elde edilen karı maksimuma çıkarmak isteyen işletmeler, dış ülkelerde yatırım yapmaya yönelmektedirler.

Bu yaklaşım, işletmelerin yönetim anlayışındaki değişimi de açıkça ortaya koymaktadır. Önceleri karlılık ön planda iken, yaşanan zorluklar ve değerlendirilmek istenen fırsatlar işletmeleri büyümeye itmiş, büyümenin getirdiği yeni problemler ve rekabetten kaynaklanan zorlayıcı etmenler ise işletmelerin devamlılığını tehdit ederek, bu yönde tedbirler almaya zorlamıştır. Bütün bu gelişmeler, işletmelerde varolan amaçların tarihsel olarak; Karlılık Büyüme Devamlılık şeklindeki bir zincir oluşturduğunu göstermektedir. Bu yönde hareket eden işletme yöneticileri, işletmelerinin devamlılıklarını sağlayabilmek için, dünya çapında rekabete açılmak ve gerek yatırımlarda gerekse faaliyetlerde global bir perspektif oluşturmak zorunda kalmışlardır.

Çokuluslu İşletmelerin Ortak Özellikleri

Yapılmış olan çokuluslu işletme tanımları, bu tanımlamaları yapan yazarların, çokuluslu işletmelerin belirli özelliklerini ön plana çıkararak yapmış oldukları incelemelere dayanmaktadır. Bu tanımlardan yola çıkarak çokuluslu işletmelerin ortak özelliklerini şu şekilde sıralayabiliriz:

1. Çokuluslu işletmeler, birden fazla ülkede faaliyet göstermektedirler. Bu faaliyetler; ürünlerin, yatırım sermayesinin ve personelin uluslararası transferini içermektedir. Ayrıca, üretim ve yönetim teknikleri de bu transferler kapsamına girmektedir. Bu özellik nedeniyle, çokulusluluk niteliği, işletmenin hisse senetleri çeşitli ülke vatandaşları arasında dağılmakta ve bu dağılım sonucunda yönetim kademelerinde de çokuluslu bir yapı oluşmaktadır.

2. Çokuluslu işletmelerde, ana işletme ve bütün bağlı işletmeleri kapsayan ortak politikalar izlenmektedir. İşletmenin geleceğine ve faaliyetlerine ilişkin kararlar ve yönetim politikaları, ana işletmenin bulunduğu ülkede belirlenmekte ve bütün bağlı işletmeler bu karar ve politikalar doğrultusunda hareket etmektedirler.

3. Çokuluslu işletmelerde merkezi denetim esastır. Yurtdışında yapılan bütün yatırımlar ve oluşturulan bağlı şirketler, ana ülkede kurulmuş olan merkez birimlerince denetim altında tutulmaktadır. Denetim uygulamalarının sıkılık derecesi, işletmelerin takip ettiği yönetim politikalarına göre değişiklik gösterebilmektedir.

4. Bütün çokuluslu işletmelerde koordinasyon büyük önem taşımaktadır. Bütün bağlı işletmeler ve ana ülkedeki birimler, koordineli bir şekilde çalışmakta ve ortak amaçlar doğrultusunda kendilerine düşen görevleri yerine getirmektedirler.

Çokuluslu işletmelerin oldukça geniş bir alanda ve farklı ülkelerde faaliyet gösteriyor olmaları, yöneticilerin, değişik ülkelerde değişik kültürlerle karşı karşıya kalmalarına yol açmaktadır. Başarıya ulaşmanın temel anahtarının, çokuluslu işletmelerin bütün birimleri arasında tam bir uyum sağlanması olduğu düşünülürse, kültür konusunun ve kültürel farklılıklardan kaynaklanan problemlerin önemi açıkça ortaya çıkmaktadır. Bu nedenle, kültür kavramının ve örgütsel kültürün açıkça ortaya konması gerekmektedir. Bu bölümde, sadece ilgili tanımlar verilecektir. Ayrıntılı inceleme ise ikinci bölümde yapılacaktır.

a. Kültür
Büyüklüğü ne olursa olsun, her insan grubunun kendi çapında bir kültürü vardır ve varolan bu kültür; grup üyelerinin doğal nitelik ve yetenekleri, sonradan edindiği bilgi ve deneyimler ile içinde bulunulan dinsel, hukuksal, ekonomik, gibi çevre şartları tarafından etkilenir ve biçimlendirilir.

Kültür kavramı, antropoloji biliminin sınırlarına girmektedir ve hemen hemen bütün antropologların görüş birliği içinde olduğu kültür tanımı şu şekildedir: Kültür, düzenli olarak tekrarlayan düşünme, hissetme ve karşılık verme tarzlarından oluşan ve insan topluluklarının tabiata karşı savaşımının görünür başarıları olarak kabul edilen semboller (maddi kültür öğeleri) aracılığı ile yayılan bir toplumsal yaşam biçimidir. Bu yaşam biçiminin en önemli unsuru diğer yaşam biçimlerinden soyutlanmış ve ortak bir geçmişe dayanan geleneksel düşünceler (maddi olmayan kültür öğeleri) ve bunların temelinde yatan “değer yargıları” olarak görülebilir. Bir diğer kültür tanımı ise şöyledir: “Kültür; birey, grup ya da toplumun düşünce, inanç, duygu, görenek ve alışkanlık gibi zihinsel ve ruhsal niteliklerinden oluşan psikolojik ve toplumsal özelliklerinin tümüdür”.

Bu açıklamalar ve tanımlamalar doğrultusunda, kısaca “Kültür, insanların ve toplumların kendilerine özgü yaşam tarzlarıdır” denilebilir.

b. Kültürün Özellikleri

Kültürün özellikleri şu şekilde sıralanabilir:

1. Kültürel özellikler doğuştan kazanılmaz. Geçmişteki ilişkiler sonucunda öğrenilir ve diğer bireylerle karşılıklı ilişkilerin yönlendirilmesinde rol oynar.

2. Kültürler birbirlerinden farklı olmakla birlikte, kültürler arasında önemli ölçüde benzerlikler görülebilir. Bu benzerliklerin kaynağında genel olarak ırklar arası yakınlık ve çevresel şartların benzer olması gibi etkenler yatar.

3. Kültürler kalıcı olmakla beraber, çevre şartlarının da etkisiyle yavaş fakat süreklilik arzeden bir değişim içindedirler.

4. Aynı kültüre sahip bireyler, aynı durum karşısında farklı tepkiler gösterebilirler. Bu farklılık, bireylerin psikolojik yapıları ve geçmişteki farklı tecrübelerinden kaynaklanır.

5. Hiç kimse, kültürün etkisinden tamamıyla kurtulamaz. Bu nedenle kültür, bireylerin karar ve davranışlarını önemli ölçüde etkiler.

6. Kültürler, kendilerine özgü bazı merasimler (somut adet ve görenekler) ve işaretler (dil gibi) meydana getirirler.

7. Kültür, toplumsal sistem ve yapının en önemli öğelerinden birisidir.

c. Kültürün Fonksiyonları

Kültürün fonksiyonları şu şekilde özetlenebilir:

1. Kültür, öğrenilen ve paylaşılan bir dil aracılığıyla, bireyler arasında haberleşmeyi sağlar.

2. Kültür, yanlış doğru, güzel çirkin, güvenli tehlikeli gibi karşılaştırma ve nitelemeleri yapabilmek için gerekli standartları sağlar.

3. Kültür, benzer ortamda yetişmiş bireylerin özdeşleşmesini ve gruplaşmasını sağlar.

4. Kültür, bireylerin temel gereksinimlerini sağlayabilmesi için gerekli olan bilgi ve becerileri sağlar.

d. İnsan Kaynakları Açısından Kültür Tipleri

Kültür konusu İnsan Kaynakları Yönetimi açısından ele alınırsa, bir takım gruplandırmalara gitmek ve alt kültür grupları oluşturmak mümkündür. Bunlar; Bürokratik Kültür, Yönetsel Kültür ve Teknik Kültür’dür.

da. Bürokratik Kültür

Bürokratik kültür, genelde muhafazakar ve gelişmiş ülkelerde görülmektedir. Bürokratik kültüre en güzel örnek, Japonya olarak verilebilir. Karakteristik özelliği, standartlar, normlar ve katı prosedürlerin varlığıdır. Bürokratik kültürün hakim olduğu ülkelerdeki işletmelerde katı hiyerarşik yapı ve merkezileşme ön plandadır. Çalışanlar arasındaki rekabet ise son derece sınırlıdır.

db. Yönetsel Kültür

Yönetsel kültür, yakın zamanda serbest piyasa ve serbest rekabet ortamına girmiş ülkelerde (Hollanda, İsviçre) görülmektedir. Bu tür ülkelerdeki, yenilikçi endüstri kolları ve işletmeler arasında yoğun rekabetin varlığı göze çarpmaktadır. Yönetsel kültürün karakteristik özelliği, dürüst yöneticilik anlayışı ve çalışanların performansındaki uyumdur. Bu özellikler, esnek ve adaptasyon yönü kuvvetli organizasyon yapıları ile desteklenmektedir.

dc. Teknik Kültür

Teknik kültür, çok eski ticaret geçmişi olan ve buna bağlı olarak yüksek oranda teknik tecrübeye sahip ülkelerde görülmektedir. Almanya ve İngiltere, teknik kültüre sahip olan ülkelere örnek olarak gösterilebilir. Bu ülkelerde genel olarak yerleşmiş ve geleneksel işletme yapısı hakimdir ve endüstri kolları bu tarz bir yapılanmaya uygundur. Aile işletmeleri oldukça yaygındır ve sahip olunan know how çok yüksektir. İşletmelerdeki iç rekabet oranı da oldukça yüksek seviyededir.Bu farklı kültür tipleri içerisinde, İnsan Kaynakları Yönetimi de bazı farklılıklar göstermektedir. Tablo 1.1’de farklı kültür tiplerinde İnsan Kaynakları Yönetimi karşılaştırmalı olarak incelenmektedir: Tablo 1.1’de de görüldüğü gibi, İnsan Kaynakları Yönetimi içinde bulunulan kültürün temel özelliklerine göre önemli farklılıklar göstermektedir. Bu nedenle, yöneticilerin bu konuda duyarlı olmaları ve kurumsal yapılanma, iş tasarımı ve diğer süreçlerin dizayn edilmesinde içinde bulunulan kültürün etkilerini göz önüne almaları gerekmektedir.

Çokuluslu İşletme Yöneticiliği

Yüzyılımızda yaşanan hızlı değişim, işletmelerin yapısını ve işleyişini derinden etkilemiştir. Değişimin boyutları, işletmeleri dinamik olmaya ve sürekli değişen çevre şartlarına karşı hızlı bir şekilde uyum göstermeye zorlamaktadır. Böyle bir ortamda, yöneticilerin sadece belirlenmiş görevleri yerine getirmeleri ve yine önceden belirlenmiş olan ilke ve kurallara sıkı sıkıya bağlı kalmaları başarılı olabilmeleri için yeterli olmamaktadır. Yöneticiler sadece belirli görev ve ilkeleri gerçekleştirmekle değil, sürekli değişen çevre koşullarını anlamak ve işletmenin iç ve dış ilişkilerini bu koşullara göre uyarlamakla da sorumludurlar. ÇUİ’ler, dağınık yapılarının bir sonucu olarak çok çeşitli iç ve dış güçlerin baskısı altındadır.

Faaliyet gösterilen ülkelerdeki siyasal, ekonomik ve kültürel ortam direkt olarak yönetim faaliyetlerine etki etmektedir. ÇUİ yöneticileri başarılı olabilmek için çok sayıda faktörü analiz etmek ve en uygun yönetim tarzını belirlemek zorundadırlar. Bu nedenle, işletme yönetimine çok geniş bir perspektiften bakmak zorunda olan ÇUİ yöneticilerinin, sadece sahip oldukları teknik bilgilerle başarılı olabilmeleri imkansızdır. İşlerin gerektirdiği teknik bilgilerin yanısıra, beşeri kaynakları harekete geçirebilme ve motive edebilme, yaratıcılık, girişimcilik, algılama, kararlılık, risk alabilme ve konuşma yeteneği gibi beşeri ve kavramsal yeteneklerin de ÇUİ yöneticilerinde bulunması gerekmektedir. Teknik yeteneklerle, kavramsal ve düşünsel yetenekleri birleştirebilmek, bu yöneticilerin başarısını belirleyen temel unsur olarak karşımıza çıkmaktadır.

ÇUİ’lerin ihtiyaç duydukları yetenekli ve kaliteli yöneticileri bulmaları ve istihdam etmeleri son derece stratejik bir öneme sahiptir. Yönetici temininde ÇUİ’lerin kullanabileceği temel olarak üç kaynak vardır. Ana ülke vatandaşları, ev sahibi ülke vatandaşları ve üçüncü ülke vatandaşlarıdır. Bu 3 kaynaktan hangisinin veya hangilerinin kullanılacağı, ÇUİ’nin organizasyon yapısını oluştururken seçmiş olduğu yaklaşıma (Etnosentrik, polisentrik veya geosentrik), göstermekte olduğu faaliyetlerin özelliklerine ve bağlı işletmenin bulunduğu ülkelerdeki yasal şartlara bağlı olarak değişiklikler gösterebilmektedir.

b.a Ana Ülke Vatandaşlarının Yönetici Olarak Atanması

ÇUİ’ler genellikle, yabancı ülkelerdeki bağlı işletmelerde, önemli görevlere ve özellikle üst yönetim kadrolarına kendi ülke vatandaşlarını getirme eğilimi içerisindedirler. Bu eğilimin temel nedeni, yeni kurulan veya satın alınan bir bağlı işletmenin, ÇUİ’nin dünya çapındaki amaçları ve politikaları ile uyum sağlayabilmesini temin etmektir.Yönetici olarak ana ülke vatandaşlarının tercih edilmesinin diğer nedenleri şu şekilde özetlenebilir:

1. Yeteri kadar teknik uzmanlığa ve yönetici niteliklerine sahip ev sahibi ülke vatandaşlarının bulunamaması,

2. Ana ülke vatandaşı yöneticilere, uluslararası tecrübe kazandırılarak, daha üst görevlere hazırlama isteği,

3. Örgütsel koordinasyon ve kontrolün sağlanması,

4. Ev sahibi ülke nüfusunun çeşitli ırklardan oluşması nedeniyle, bunlardan birisine mensup bir yöneticinin çeşitli sorunlara (Politik, sosyal, v.b.) yol açabileceğinin düşünülmesi,

5. Ev sahibi ülkede yabancı imajı taşımanın gerekli olması.

b.b Ev Sahibi Ülke Vatandaşlarının Yönetici Olarak Atanması

ÇUİ’lerin çoğu, gelişmekte olan ülkelerdeki bağlı işletmelerin orta ve alt kademe yönetici pozisyonlarında, ev sahibi ülke vatandaşlarından yararlanmaktadırlar. Bu uygulamanın tercih edilmesinde, çalışanlarda ve işletmenin yakın çevresinde yabancı yöneticilere karşı bir direnç oluşması ihtimalinin yüksek olması ve ev sahibi ülkede geçerli olan yasaların, yabancı işletmelerin yönetim kadrolarında kendi ülke vatandaşlarının yer alması konusunda getirmiş oldukları hükümler önemli bir rol oynamaktadır.

Ev sahibi ülke vatandaşlarının, yönetici olarak atanmalarında rol oynayan diğer unsurlar ise şunlardır:

1. Ev sahibi ülke vatandaşı yöneticilerin yerel dili ve kültürü iyi bilmeleri sayesinde çalışanlar, müşteriler ve diğer ilgili kişi ve gruplarla daha kolay iletişim kurabilmeleri,

2. Ev sahibi ülke vatandaşı olan yöneticilerin, diğer kaynaklardan gelen yöneticilere göre daha uzun süreli görev yapmaları nedeniyle, işletme politikaları ve yönetim uygulamalarında sürekliliğin sağlanması,

3. Ana ülke veya üçüncü ülke vatandaşı yöneticilere göre, ev sahibi ülke vatandaşı yöneticilere daha düşük ücret ödenmesi.

b.c Üçüncü Ülke Vatandaşlarının Yönetici Olarak Atanması

ÇUİ’lerin, yönetici olarak üçüncü ülke vatandaşlarını tercih etmelerinin en önemli nedeni, bu yöneticilerin sahip oldukları teknik uzmanlık dereceleri ve yapılacak işe en uygun kişiler olarak görülmeleridir. Dünyanın farklı ülkelerinde ve farklı işletmelerde görev alan bu yöneticilerin tam anlamıyla milliyetsiz, global yöneticiler oldukları düşünülebilir.ÇUİ’lerin, üçüncü ülke vatandaşlarını yönetici olarak atamalarının altında yatan diğer nedenler şunlardır:

1. Ana ülkede veya ev sahibi ülkede, işletme için gerekli olan niteliklere sahip yöneticilerin bulunmayışı,

2. ÇUİ’lerin, diğer ülkelerdeki yönetim tekniklerinden ve uygulamalarından faydalanmak istemeleri,

3. Üçüncü ülke vatandaşı yöneticilerin global bakış açısına sahip olmaları ve çoğu zaman faaliyet gösterilen bölgelerin özelliklerini, dilini ve kültürünü iyi bilmeleri.

Dünyanın değişik ülkelerinde faaliyet gösteren ÇUİ’ler, gittikleri her ülkede farklı kültürlerle ve dolayısıyla farklı kültürel sorunlarla karşılaşmaktadırlar. Sosyo kültürel faktörler kapsamında ele alabileceğimiz bu farklılıklar, ÇUİ’lerin yönetim şekilleri ve faaliyetleri üzerinde sanıldığından çok daha fazla etkiye sahiptir.Günümüzde, dünyanın çeşitli ülkelerinde yaşayan ve çalışan milyonlarca yabancı, yani farklı kültürel niteliğe sahip çalışanla, yine dünyanın hemen hemen her ülkesinde faaliyet gösteren ÇUİ’ler arasında kültürlerarası bir alış veriş ve etkileşim yaşanmaktadır. Bu çok boyutluluk gerek ÇUİ’in kendi iç ilişkileri gerekse çevreleri ile olan ilişkilerinde pek çok sorun yaşanmasına neden olmaktadır ve bu sorunların çoğu kültür kaynaklıdır. Varolan kültürleri ve bu kültürler arasındaki benzerlik ve farklılıkları anlamak, bu faktörü gözardı etmenin getireceği zararlar göz önüne alındığı zaman çok daha büyük bir önem kazanmaktadır. Kültürel nedenlerden kaynaklanan sorunları; iki veya daha fazla sayıda insan grubunun temel değerleri arasındaki çatışmalar şeklinde ifade etmekte mümkündür.Yabancı bir ülkede yatırım yapma veya faaliyet gösterme kararı verilirken, kültürel farklılıkların analizi mutlaka yapılmalıdır. Bu analizlerde gerek ana ülkenin gerekse faaliyet gösterilecek ülkenin kültürel değerleri arasında karşılaştırmalar yapmak ve ortak noktalarla, farklılıkları tespit etmek şarttır. Yönetim yapısı ve diğer süreçlerin dizayn edilmesinde bu ortak noktaların ve farklılıkların varlığı son derece büyük bir önem kazanmaktadır. Yönetim yapısının ve süreçlerin dizayn edilmesinde, söz konusu kültürlerden hangilerinin daha ağırlıklı olarak ele alınacağı tamamıyla durumsal olarak ele alınmaktadır. Ancak, unutulmaması gereken, ÇUİ’nin başarısı için en uygun kombinasyonun seçilmesinin zorunlu olduğudur. Aşağıdaki örnek olay, çokuluslu faaliyetlerde farklı kültürlerin birarada olması sonucu ortaya çıkabilecek sorunları gözler önüne sermektedir:
“Bir Güney Amerika ülkesinde, Güney Amerikalılar tarafından işletilen selofen fabrikasındaki Batı Alman yapımı makinaların neden istenilen düzeyde çalışmadığını incelemek üzere A.B.D.’den bir uzman çağrılmıştı. (Bu başlangıç bile, daha şimdiden olayla ilgili üç kültürün bulunduğunu göstermektedir). Uzman geldikten sonra birkaç hafta süresince durumu incelemişti. Makinalar en üstün kalitedeydi ve ayarları da kusursuzdu. Hammaddeler ve diğer destekleyici unsurlar da istenilen düzeydeydiler.

Danışmanın görüşüne göre, gerçek sorun, fabrika müdürünü bir baba olarak gören ve onun onayını almadan işletme kararları alamayan gözetimcilerdi. Müdüre yaşından dolayı ve üstleri olduğu için saygı gösteriyorlardı. Herhangi birşeyin ters gitmesi durumunda da, sorunu düzeltmeden önce müdürün kararını bekliyorlardı. Müdür ise başka işleri olması nedeniyle, günün bir bölümünde, hatta birkaç gün fabrikada bulunamıyordu. Müdürün olmadığı bu zaman dilimi içerisinde makinalarda herhangi bir ayar bozukluğu ortaya çıktığında, gözetimciler, kendileri bu arızayı giderebilecek olsalar bile bir müdehalede bulunmuyorlar ve sürekli üretimde bulunan makinaların saatler, hatta günler boyu bozuk mal üretmesine seyirci kalıyorlardı. Fabrika müdürü bu tür denetim konularına ilişkin kararlarda yetki göçermeye çalışmıştı, ancak, ne kendisi ne de gözetimciler, kültürlerinde bulunan yetkiye saygı göreneğini yenememişlerdi. Danışmanın durumu özetlerken söylediği gibi, “Sorun makinalarda değil, insanlardaydı”.

Selofen makinaları ileri düzeydeki bir sanayi kültürüne göre yapılmış, fakat bu olayda görüldüğü gibi, daha az gelişmiş bir kültürde kullanılmaları gerekmişti. Gerek makinaları, gerekse gözetimcileri bu duruma uydurabilmek için kısa sürede bir değişim gerçekleştirmek mümkün değildi. Makinaların yeniden değiştirilmesi, maliyetleri yükseltecek ve çok zaman alacaktı, ayrıca üretkenlikleri de düşecekti. Kültürlerini değiştirmek amacıyla gözetimcileri eğitmekte çok zaman isteyen bir süreçti. Çözüm için, danışman, etkin olabilecek bir uzlaşma önererek; müdüre, yokluğunda yerine vekalet edecek bir yardımcı atamasını ve ona görkemli bir ofis vererek gözetimcilerin karşısında yetkisinin pekiştirilmesini söyledi. Bu sayede, fabrikada her zaman hızlı karar verebilecek bir yetkili bulunabilecekti.”

Kültürel farklılıkların tam olarak anlaşılabilmesi için, öncelikle kültürün temel öğeleri ve boyutları ile örgüt kültürünü şekillendiren unsurların neler olduğunu bilmek gerekmektedir. Ancak bu sayede kültürel sorunların ortaya çıkmasını engellemek, ya da sorun sayısını en aza indirmek mümkün olabilecektir.

a. Çokkültürlü Ortamın Temel Öğeleri

Kültür kavramı kısaca, toplumların yaşama biçimi olarak ifade edilmektedir. Bütün toplumların yaşam biçimleri benzer olamayacağına göre, kültürler arasında farklılıklar olması son derece doğaldır. Bu farklılığın temel nedeni, kültürleri oluşturan öğelerin, her kültürde farklı özellik ve önem derecesine sahip olmasıdır.

Kültürlerin farklı özelliklere sahip olması ÇUİ yönetiminde ayrı bir önem taşımaktadır. Çünkü, ÇUİ yöneticileri kendi kültürleri ile faaliyet gösterdikleri ülkelerdeki yabancı kültürler arasında karşılaştırmalar yapabilmek için bir takım parametrelere ihtiyaç duymaktadırlar. İşte bu noktada, kültürün temel öğeleri, kültürel farklılıkların ölçülebilmesi açısından bir model oluşturulmasına yardımcı olmaktadır. Kültürün başlıca öğeleri şu şekilde sıralanabilir:

a. Maddi kültür,
b. Dil (Lisan),
c. Estetik,
d. Eğitim,
f. Din, inançlar ve tutumlar,
g. Sosyal kurumlar,
h. Diğerleri.

b. Kültürel Boyutlar

Kültür konusunu daha iyi anlamak ve bütün yönleri ile ortaya koyabilmek için, bu konuyu detaylandırmak ve kültürel boyutlar çerçevesinde ele almak gerekmektedir. Bu alandaki en büyük ve en kapsamlı araştırma, Geerl Hofstede tarafından yapılmıştır. Hofstede, bu araştırmasında, dünya çapında yetmişin üzerinde farklı ülkeden, 116.000 kişinin katılımı ile gerçekleştirilen iki anket çalışması yapmıştır. Bu araştırmada elde edilen sonuçlar, kendisinden sonra yapılan pek çok araştırmaya da dayanak noktası olmuştur.

Hofstede, araştırmasında, farklı kültürlerden olan insanların, nasıl ve niçin oldukları gibi davrandıklarını açıklamada yardımcı olan, kültürün dört boyutunu; güç mesafesi, belirsizlikten kaçınma, bireysellik ve erkeklik olarak belirlemiştir. Ancak, 1991 yılında Hofstede, IBM için Asya’da yapmış olduğu bir araştırmanın sonuçlarına dayanarak bu boyutlara beşincisini de eklemiş, uzun dönemli ve kısa dönemli bakış açısı ile zaman oryantasyonunun da kültürün boyutlarından birisi olarak ele alınması gerektiğini ifade etmiştir. Bu son eklemeyle kültürün temel olarak beş boyutu olduğu kabul edilebilir. Bunlar:

1. Güç mesafesi,
2. Belirsizlikten kaçınma,
3. Bireysellik,
4. Erkeklik.
5. Zaman Oryantasyonu.

ba. Güç Mesafesi

Güç mesafesi, organizasyonların daha az güçlü üyelerinin, gücün eşit olarak dağıtılmadığını kabul ettikleri durumdur.

İnsanların, üstleri tarafından verilen talimatlara tamamen uydukları ülkeler, yüksek güç mesafesine sahiptirler. Bu tür ülkelerde kurulu işletmelerde, organizasyonun üst kademelerinde dahi emirlere kesin riayet edildiği görülmektedir. Bu işletmeler, genellikle merkezi yönetim yapısına sahip ve oldukça büyük organizasyon yapısına sahiptirler. Çok sayıda kontrol elemanına sahip olan bu işletmelerde, alt seviyede çalışanların düşük niteliklere sahip oldukları gözlemlenmektedir. Bu özelliklere sahip olan işletmelerde, çalışanlar arasındaki eşitsizliğin teşvik edildiği ve zaman içerisinde arttığı da araştırma sonuçları arasında yer almaktadır.

Düşük güç mesafeli ülkelerde ise, organizasyonların merkezilikten uzaklaştığı ve kontrol fonksiyonunun zayıfladığı görülmektedir. Bu oluşuma paralel olarak, alt kademelerde çalışan personel, yüksek güç mesafeli ülkeler ve işletmelere göre çok daha kalifiye ve nitelikli elemanlardan oluşmaktadır.

Tablo2.1’de düşük ve yüksek güç mesafeli ülkelerde, insanların davranış biçimlerinin bir karşılaştırılması görülmektedir.Güç mesafesi boyutu, dünyanın farklı ülkelerinde faaliyet gösteren ÇUİ’ler ve ÇUİ yöneticileri için son derece önemlidir. Çünkü, faaliyet gösterilen ülkelerin kültürüne bağlı olarak farklılık gösteren güç mesafesi, işletmenin organizasyon yapısı oluşturulurken, merkezilik derecesinin belirlenmesi ve yönetici seçimi konularında önemli rol oynayacaktır. Aksi takdirde, yöneticiler kendilerini kültürel kaynaklı bir çatışma içerisinde bulabilirler veya varolan kültürel özellikleri değiştirebilmek için uzun süreli ve son derece zor bir değişim sürecini başlatmak zorunda kalabilirler.

bb. Belirsizlikten Kaçınma

Belirsizlikten kaçınma, insanların her yönüyle net olmayan belirsiz durumlar nedeniyle tehdit edildiklerini hissettikleri ve bunları önlemeye çalışan inanç ve tutumlar meydana getirdikleri durumdur.Belirsizliklerin hoşlanılmadığı ülkelerde insanlar, bilmedikleri ve kesin olarak göremedikleri durumlarda, açık bir kaçınma göstermekte ve güvenliğe olan ihtiyaç seviyelerinde belirli bir artış görülmektedir. Bu tür ülkelerdeki işletmelerde plan, politika ve prosedürlerdeki açıklık derecesi, çalışanlar açısından büyük önem kazanmaktadır.Belirsizlikten kaçınılan ülkelerde, insanlar riske girmekten pek hoşlanmamaktadırlar. Bu özelliki işletme yönetiminde de kendisini hissettirmektedir. Bu ülkelerdeki işletmelerde çalışanlar, yöneticilerin ve uzmanların güvenilirliğine büyük önem vermektedirler. Büyük çapta uzmanlaşma, daha fazla yazılı kurallar, işletmeyi ve iş güvenliğini tehlikeye atmaktan kaçınma, düşük personel devir hızı ve hırstan uzak, sorumluluktan kaçan çalışanlar bu işletmelerin karakteristik özellikleridir.

Belirsizlikten daha az kaçınılan ülkelerdeki işletmelerde ise yöneticilerin daha rahat bir şekilde risk alabildiği, çalışanların hırslı ve sorumluluk alma peşinde olduğu ve buna bağlı olarak umduğunu bulamayan çalışanlar ve yöneticiler nedeniyle personel devir hızının yükseldiği görülmektedir. Tablo 2.2’de, belirsizlikten daha az veya daha çok kaçınılan ülkeler arasında yapılan karşılaştırma görülmektedir.

ÇUİ’ler yabancı bir ülkede yatırım kararı verirken, belirsizlikten kaçınma boyutunu gözardı etmemelidirler. Özellikle faaliyet alanının seçimi ve yönetici atamalarında bu boyut önem kazanmaktadır. Sürekli değişiklikler gösteren sektörler, çalışanlar açısından önemli bir belirsizlik ortamı yaratacaktır. Ayrıca, risk almayı seven yöneticilerin atanması dabelirsizlikten kaçınan toplumlarda ya yöneticinin pasifleşmesine ya da çalışanlar ile arasındaki bağların zayıflamasına yol açmaktadır.

Belirsizlikten kaçınılan ülkelerde kurulan bağlı işletmelerde plan, politika ve prosedürlerin çok açık ve kesin hükümler içermesi ve hiçbir şekilde şüpheye yer bırakmaması gerekmektedir. Diğer yandan çalışanlara güven vermesi açısından, tecrübeli ve kendini kanıtlamış yöneticilerin ve çok sayıda uzmanın görevlendirilmesi de son derece önemli bir konu olarak karşımıza çıkmaktadır.

bc. Bireysellik

Bireysellik, insanların sadece kendileri ve kendi ailelerini kollama eğilimleridir. Hofstede, bu boyutu bir tarafında bireysellik, bir tarafında kollektivizm (hepbirdelik) bulunan iki kutuplu bir bütün olarak ele almaktadır. Kollektivizm, insanların gruplara veya topluluklara ait olma ve sadakat için karşılıklı olarak birbirlerini kollama eğilimleridir. Hofstede’nin yapmış olduğu araştırmalar, zengin ülkelerde bireyselliğin daha fazla görüldüğünü, buna karşın fakir ülkelerde ise kollektivizme doğru bir yönelişin var olduğunu göstermektedir.

Bireyselliğin yüksek olduğu ülkelerde yer alan işletmelerde çalışanların hırslı olduğu ve yüksek oranda kişisel inisiyatif kullanmak istedikleri görülürken, bireyselliğin düşük olduğu ülkelerde daha düşük hırs ve inisiyatif kullanımı olduğu görülmektedir.

bd. Erkeklik

Erkeklik; toplumda egemen olan değerlerin başarı, para ve mülk olduğu durumları ifade etmektedir. Erkeklik boyutu da bireysellik gibi iki kutuplu olarak ele alınmaktadır. Bir kutupta erkeklik varken, diğer kutupta kadınlık yer almaktadır. Kadınlık; toplumda ki egemen değerlerin, başkalarının ve yaşam kalitesinin kollandığı durumu ifade etmektedir.Erkeklik durumunun yüksek olduğu ülkelerde kazanca, itibara ve mücadeleye çok önem verilmektedir. Bireyler bağımsız karar vermeleri için teşvik edilmekte ve başarı ölçüsü olarak itibar ve zenginlik kullanılmaktadır. Bu ülkelerde yer alan işletmelerde yüksek iş stresi ve çatışmalara rastlanmakta, yöneticiler, çalışanların çalışmaktan hoşlanmadığına ve mutlaka kontrol altında tutulmaları gerektiğine inanmaktadırlar.

Erkeklik durumunun düşük olduğu, diğer bir ifadeyle kadınlık durumunun yüksek olduğu ülkelerde ise işbirliğine, dostça bir atmosfere ve istihdam güvenliğine büyük bir önem verilmektedir. Çalışanlar, grup halinde çalışmaya teşvik edilmektedirler ve başarı ölçüsü, insan ilişkileri ve yaşam çevresi kavramları içerisinde tanımlanmaktadır. Bu ülkelerdeki işletmelerde, düşük iş stresi görülürken, yöneticiler çalışanlarına daha fazla güvenmekte ve onların daha fazla sorumluluk alarak, bağımsız kararlar verebilmeleri için gerekli ortamı hazırlamaktadırlar.

be. Zaman Oryantasyonu

Hofstede’nin IBM için Asya ülkeleri üzerinde yapmış olduğu kültürel nitelikli araştırmalar neticesinde, toplumların zamana bakış açılarının ve verdikleri önemin kültürel açıdan büyük bir önem taşıdığı ve zaman oryantasyonunun kültürün boyutlarından birisi olarak ele alınması gerektiği ortaya çıkmıştır. Hofstede’nin zaman oryantasyonu konusunda elde ettiği bilgiler, daha önce belirlemiş olduğu boyutlardan güç mesafesi, bireysellik ve erkekliği desteklerken, belirsizlikten kaçınma boyutu ile ters düşmektedir. Ancak, kültür kavramının temelinde sosyal bir varlık olan insan unsurunun varolduğu gözönüne alınırsa, bu durumun kabul edilebilir olduğu görülmektedir.

Zaman oryantasyonu konusunu inceleyen Hofstede, toplumları uzun dönemli ve kısa dönemli düşünen toplumlar olarak iki gruba ayırmaktadır. Uzun dönemli düşünen toplumlarda; geçmişe ait değerleri koruma, sabır, bağlılık ve büyüklere saygı gibi değerler önem kazanmaktadır. Bu tür ülkelerde emeğe karşı büyük bir saygı duyulmaktadır ve yönetim açısından uzun dönemli düşünme ön plandadır. Kısa dönemli planlara öncelik verme ve günü kurtarma anlayışı itibar görmemektedir. Uzun dönemli düşünen ülkelerde yeralan işletmeler, kısa dönemli ülkelerde yeralan işletmelere göre daha yüksek performans göstermektedirler.

Yukarıda incelenen boyutlar, kültür konusunun davranışlar üzerindeki etkilerininin ne kadar zor anlaşılabileceğini göstermektedir. Çünkü bütün boyutlar dinamiktirler ve herzaman beklenen yönde gelişme göstermemektedirler. Örneğin; yüksek güç mesafesine sahip olan bir ülkede, düşük bireysellik görülebileceği gibi bunun tam tersi de gerçekleşebilmektedir. Araştırma bulgularının kesin sonuçlar vermemesi ve zaman zaman beklenmeyen durumlarla karşılaşılmasının en önemli nedeni, kültür konusunun temelinde yatanın insan faktörü olması ve sosyal bir varlık olan insanın, herzaman kurallar dahilinde hareket etmesinin imkansız olmasıdır.

a. Çok Kültürlü Ortam

ÇUI’lerin faaliyet ortamı, dünya çapındaki yaygınlıkları nedeniyle, çok sayıda farklı kültürü bünyesinde barındırmaktadır. Bu kültürler makro ve mikro kültür olarak tanımlanabilecek iki uç arasında yeralmaktadırlar.

Makro kültür, dünya ölçeğinde geçerli olan global kültür anlamındadır. Daha sonra, ÇUİ’nin ait olduğu ana ülkenin yer aldığı bölge kültürü (Batı kültürü, Arap kültürü gibi), ana ülke kültürü, ÇUİ’nin kendi örgüt kültürü, faaliyette bulunulan bölge ve ülkenin kültürü, bağlı işletmenin örgüt kültürü ve son tahlilde mikro düzeyde yöneticilerin ve çalışanların sahip olduğu bireysel kültür şeklinde bir sıralama yapmak mümkündür. Kültürel çeşitliliğin bu kadar fazla olması, her kültürün ve hatta kültürel faktörün az veya çok ÇUİ’nin faaliyetlerini ve başarısını etkilemesi, ÇUİ yönetiminin ne kadar zor bir süreç olduğunun bir göstergesidir.

Uluslararası ticaretin gelişimi incelendiğinde, yakın zamana kadar ÇUİ’lerin, sahip oldukları ekonomik güçten dolayı, yatırım yaptıkları ülkelerde herhangi bir kültür çatışmasına girmeksizin faaliyet gösterebildikleri görülmektedir. Ancak bu tek taraflı oluşum zaman içerisinde, bu ülkelerde sorun haline gelmiş ve ÇUİ’lere karşı bir takım zorlayıcı ve kısıtlayıcı engeller ortaya çıkmaya başlamıştır. Kültürün büyük ölçüde inançlar ve gelenekler üzerine kurulu olduğu ve her toplumun farklı kültürel değerlere sahip olduğu düşünülürse bu gelişmeler son derece doğal sayılmalıdır. Kültür kaynaklı engellerle karşılaşmaya başlayan ÇUİ yöneticileri ve konuyla ilgilenen uzmanlar, kültürel farklılıklar konusu ile daha yakından ilgilenmeye başlamışlar ve bu konuda çalışmalar yapmaya başlamışlardır. Yapılan bu çalışmalar, ÇUİ yöneticilerinin, faaliyet gösterdikleri ülkelerde hangi davranış biçimlerinin daha uygun olacağını düşünmek ve bu kültürlere uyum sağlamak için çaba göstermek zorunda olduklarını ortaya çıkarmıştır.

Ekonomi dünyasındaki rekabetin hızla artması ve değişimin lokomotif güç haline gelmesi, ÇUİ yöneticilerini de yeni yöntemler geliştirmeye ve değişime ayak uydurmaya zorlamaktadır. Artık, bu yöneticilerin; sorunlara ve olaylara dünya ölçeğinde bakan, dünya kültürüne sahip global yöneticiler olarak hareket etmeleri ve bu yönde bir yönetim tarzı geliştirmeleri zorunlu hale gelmiştir. Global yöneticilerin kültürel sorunları anlama, çözme ve kültürel sinerjiyi ortaya çıkartarak, işletmelerini başarıya ulaştırmalarında, şu temel prensip çok faydalı olacaktır:

“GLOBAL DÜŞÜN, YEREL DAVRAN”.

b. Kültürel Sinerji

Sinerji; birlikte hareket etmekle sağlanan toplam faydanın, bireysel faydaların ayrı ayrı toplamından daha büyük bir değer olması şeklinde ifade edilebilir.

ÇUİ’lerde kültürel sinerji konusu, iki ayrı yaklaşım dahilinde incelenebilir: Birincisi “çirkin yabancı” yaklaşımıdır. Bu yaklaşımda; teknolojiyi, sermayeyi ve diğer üretim kaynaklarını elinde tutan tarafın sahip olduğu kültür dominant (baskın) kültürdür. Bu yaklaşım genelde, dünya çapındaki ve çok büyük güce sahip olan ÇUİ’lerin faaliyetlerinde görülmektedir. Diğer yaklaşım ise, “Roma’da iken Romalılar gibi yap” ifadesi ile ortaya konan ve bağlı işletmelerin göstermekte olduğu bütün faaliyetlerin kültürel boyutunun, o ülkenin şartlarına göre düzenlenmesi gerektiği anlamını taşımaktadır.

Kültürel sinerjinin taşıdığı anlam ve özellikler şu şekilde sıralanabilir:

Kültürel sinerji;

1. Dinamik bir süreci ifade eder.

2. Genelde iki veya daha fazla sayıda karşıt görüşü içerir.

3. Duyarlılık ve empatiyi (Olaylara başkasının gözüyle bakabilme özelliği) ön planda tutar.

4. Başkalarının görüşlerinin de değerlendirilmesini gerektirir.

5. Öğrenme ve adaptasyonu içerir.

6. Birlikte hareket etme ve çalışma anlamındadır.

7. Birleşmiş ve yaratıcı çözüm demektir.

8. Gerçek sinerji kaybolmaz ve mutlaka dikkate alınmalıdır.

9. Genellikle iki ayrı kültürün ortak çıkarlar doğrultusunda biraraya gelerek, tek bir amaç oluşturması durumunda ortaya çıkar. Çok kültürlülükten kaynaklanan olumsuz gelişmeler nedeniyle, toplam fayda, zaman zaman bireysel faydaların ayrı ayrı toplamından daha küçük bir değer olarakta karşımıza çıkabilmektedir.Kültürel farklılıkların ÇUİ yöneticileri üzerine etkilerine bakıldığında, kültürel şok, kültürel değişim ve çatışma konularının ön plana çıktığı görülmektedir. Aşağıda bu etkiler ayrıntılı olarak incelenmiştir.

a. Kültürel şok

ÇUİ’lerin genel merkezleri tarafından yabancı bir ülkedeki, herhangi bir bağlı işletmeye atanan yöneticiler ve aileleri, yeni çevrelerinin yabancılığı nedeniyle güvensizlik ve huzursuzluk duyguları yaratan bir kültür şokuna uğramaktadırlar. Bu şokun temelinde; kendi ülkelerindeki sosyal alışkanlıklarını ve toplum içindeki yerlerini kaybetme korkusu yatmaktadır. Ayrıca, bu yeni ülkede, kendileri için yabancı veya ters olan uyarılara karşı ne tür bir tepki göstereceklerini bilememeleri ve küçük düşme korkusu, yöneticilerin kendilerine olan güven duygularını da alıp götürmektedir. Yeni kültüre uyum kabiliyetleri ne kadar yüksek olursa olsun, bu gerilimin ve şokun yaşanması kaçınılmazdır.

Kültür şoku, günlük hayatta karşılaşılan ve çok basit görülen olaylarda dahi kendisini hissettirmektedir. Yabancı bir ülkede görevlendirilen bir ÇUİ yöneticisinin başından geçen şu olay, bu gerçeği açıkça gözönüne sermektedir: “İspanyolca konuşulan bir ülkede görevlendirilmiştim. Emrimde çalışan müdürlerimden birisi beni ailesinin en büyüğü ve en saygın üyesi olan büyükannesiyle tanıştırmak için evine davet etmişti. Hanımefendiye biraz da resmi sayılabilecek koşullarda tanıştırıldığımda, kendisine samimi şekilde hitap ettim. Bir anda oda da buz gibi bir hava esti ve ziyaretim çok kısa zamanda sona erdirildi. Hala ne olduğunu anlayamamıştım ve geri dönerken, yolda müdüre ne olduğunu sordum. Birazda heyecanla bana, bu tür bir samimiyetin kültürlerince kabul edilmediğini anlattı. Aracılarla gerekli özürleri göndermem birkaç haftamı aldı ve yine de bu hatamın sosyal etkilerinden tam olarak kurtulamadım.”

Kendi ülkeleri dışındaki bir bağlı işletmenin başına geçen yöneticilerin çoğu, evsahibi ülkenin koşullarını kendi ülkeleri ile karşılaştırma eğilimi içerisindedirler. Buna neden olan ise, yöneticilerin sahip olduğu kendi ülkelerinin mükemmelliği konusundaki ön yargıdır. Yöneticilerin bu ön yargıdan kurtulmaları ve yeni kültürlere uyum sağlayabilmeleri için, göreve başlamadan önce, ev sahibi ülkelerdeki kültürel değerler ve kendi kültürel değerleri arasındaki farkları içeren bir eğitim programına tabi tutulmaları ve yeni görevlerine hazırlanmaları gerekmektedir. Gidilecek ülkenin dilini, dinini, örf adet ve geleneklerini, inançlarını bilmeden, bu yeni ülkeye adapte olmaları ve istenen performansı göstermeleri mümkün değildir. Sadece, uluslararası alanda tecrübe sahibi olan, farklı kültürel özellikleri yaşayarak öğrenen ve bu tecrübeleri sayesinde kültürlerarası uyum yeteneklerini geliştiren transkültürel yöneticiler, görev amaçlı gittikleri ülkelerde kültürel şokun etkisinden kurtulabilmektedirler.

aa. Yabancı Ülkeye Atanan Yöneticilerin Göreve Hazırlanması

ÇUİ’ler, ülke dışındaki bağlı işletmelerde görevlendirecekleri yöneticilerin kültür şokuna uğramamaları ve bu nedenle başarısız olmamaları için bazı eğitim programları düzenlemektedirler. Bu programlar yöneticilerin ailelerini de kapsamaktadır.

Düzenlenen eğitim programlarının temel amacı; yöneticilerin ve ailelerinin ülke dışı göreve sorunsuz olarak geçiş yapabilmelerini sağlayabilmektir. Bu nedenle, ülke dışı görevin beraberinde getirdiği şartların belirlenip, yöneticilere benimsetilmesinin yanısıra, onların, evsahibi ülke kültürünün özellikleri hakkında bilgilendirilmesi ve değişik kültürlerin getireceği sorunlara karşı hazırlıklı olmaları amaçlanmaktadır. Uygulanan programlarda, yöneticilerin yeni ve değişen şartlara karşı duyarlılıklarının arttırılması, ayrı kültürlere sahip insanlarla ilişki kurma ve sürdürme yeteneklerinin geliştirilmesi ve ülkelerarası çapraz kültürü kolaylıkla analiz edebilmelerinin sağlanması gibi temel konular ele alınmaktadır.

Yöneticiler ve ailelerine verilen kültürlerarası eğitim, onların değişik şekilde düşünen, davranan, algılayan ve değişik inanç ve değerlere sahip olan insanlarla birarada yaşamalarını ve çalışmalarını sağlamayı amaçlamaktadır.

ÇUİ yöneticilerinin ülke dışı görevlere hazırlanmaları konusunda yapılmış olan araştırmalarda, uygulanan hazırlık programlarının temel olarak şu konuları içerdiği görülmektedir.

Çokuluslu işletme yöneticilerinin ülke dışı göreve hazırlanması konusunda ABD kökenli 403 adet çokuluslu işletme de yapılan bir araştırma, işletmelerin ülke dışı yöneticilerini göreve hazırlamaya önem verdiklerini göstermiştir. Aşağıda araştırmanın göreve hazırlık eğitiminin kapsamını içeren bulguları ana hatlarıyla gösterilmiştir.

* Değişime Karşı Duyarlılığın Arttırılması: Yöneticilerin yeni ve hızla değişen şartlara karşı duyarlılığın arttırılması amaçlanmıştır. Bu nedenle, yöneticilerin her şartta çabuk ve doğru karar alma yeteneklerini geliştirmek hedeflenmiştir.

* Görev Bilincinin Geliştirilmesi: Ülke dışı görevin öneminin yöneticilere kavratılması amaçlanmıştır. Görev ve örgüt hakkında heyecan ve amaç duyarlılığı yaratılmaya çalışılmıştır.

* İnsanlarla İlişki Yeteneğinin Geliştirilmesi: Özellikle ülke dışında, ayrı kültürlere sahip olan insanlarla ilişki kurup, bu ilişkiyi devam ettirmek çok önemlidir. Bu nedenle, yöneticilerin insanlarla ilişki kurma yeteneği kendini anlama temeline dayandırılarak geliştirilmeye yönelik çalışmaları kapsamaktadır.

* Kültürel Eğitim: Yöneticilerin, ülkelerarası çapraz kültürü kolaylıkla analiz edebilmeleri sağlanmaya çalışılmaktadır.

* Dil Yeteneğinin Geliştirilmesi: Yöneticilerin, evsahibi ülke dilini konuşuyor olmaları, başarılarını olumlu yönde etkileyen etkenlerin başında yeralmaktadır. Evsahibi ülkelerin dilini konuşabiliyor olmak, o ülkedeki ilişkilerin daha kolay yürütülmesine ve kültürün daha kolay analiz edilmesine neden olmaktadır. Bu nedenle yöneticilerin, evsahibi ülke dilini yeterli düzeyde konuşabilmeleri için verilen eğitimi kapsamaktadır.

* Örgütsel Yeteneğin Geliştirilmesi: Yöneticinin başarısı beşeri ve beşeri olmayan kaynakları birarada kullanabilme yeteneğiyle yakından ilgilidir. Bu hazırlık çalışması, yöneticinin her iki kaynağı dengeli kullanabilme yeteneğini geliştirmekle ilgilidir.

* Teknik Uzmanlığın Geliştirilmesi: Yöneticilerin işyapabilme yeteneğinin geliştirilmesini amaçlamaktadır. Görevde kullanılacak teknikleri ve yöntemleri öğreten eğitim çalışmalarını kapsamaktadır. Çünkü, özellikle ülke dışı görevler beraberinde uzmanlık bilgisini de gerektirmektedir.

* Sağlık Bilgisi: Yöneticilerin, yabancı bir ortamda fiziksel ve ruhsal sağlıklarını koruyabilmeleri için gerekli olan temel kuralların öğretilmesi çalışmalarını kapsamaktadır.

* Öğretme Yeteneğinin Geliştirilmesi: Yöneticilerden iyi bir öğretici olma niteliğine sahip olması da beklenmektedir. Bunun nedeni yöneticilerin evsahibi ülke de ana merkezin temsilcisi durumunda olması ve iki kültür arasında birleştirici rol oynamasıdır. Aynı zamanda, evsahibi ülke hükümetin çokuluslu işletme yöneticisinden evsahibi ülkedeki potansiyel iş gücünün eğitilmesi ve uzman hale getirilmesini beklemektedir. Bu hazırlık eğitiminde, yöneticilere öğretme ve öğrenme kurallarını kapsayan ve bu kuralların nasıl uygulanabileceğini gösteren bir eğitim programı uygulanmaktadır.

Eğitim çalışmaları, yöneticiler göreve başladıktan sonra da devam etmektedir. Gerek görev başında gerekse görev dışında uygulanan eğitimler, yöneticiler üzerinde oluşan olumsuz havayı ortadan kaldırmakta ve daha başarılı olabilmeleri için onlara yardımcı olmaktadır.

ab. Transkültürel Yöneticiler

Yabancı ülkelere atanan yöneticilerin kültürel bakımdan hazırlanmalarının önemi açıktır. Dünya ölçeğinde yerleşmiş olan ÇUİ’lerde, kültürlerarası uyum yeteneğine sahip yönetici kadroları zaman içerisinde oluşabilmektedir. Farklı kültürel ortamlarda etkin olarak çalışabilmeleri nedeniyle bu tür yöneticilere transkültürel yöneticiler adı verilmektedir.

Transkültürel yöneticiler, farklı kültürlere, herhangi bir kültür şokuna uğramaksızın uyum sağlayabilmektedirler. Genellikle birden çok lisan bilen ve farklı kültürlere mensup kişilerle kolaylıkla iletişim kurabilen bu yöneticiler, farklı kültürlerin getirdiği değişik hava ve ortamlardan zevk almakta ve bu kültürlerin bütünlüğüne saygı göstermektedirler. Zaten çokuluslu faaliyetlerin nitelikleri nedeniyle, ÇUİ yöneticilerinin dünyaya bir bütün olarak bakabilmeleri ve herhangi bir ülkenin ve kültürün etkisi altında kalmamaları gerekmektedir. Yerel kültürlerin tanınması, bütünlüklerinin zedelenmemesi ve varolan kültürel farklılıkların işletme ve faaliyette bulunulan ülkenin yararına olacak şekilde kullanılması bu yöneticileri başarıya götüren en önemli etken olacaktır.

ÇUİ yöneticilerinin zaman içerisinde transkültürel yöneticiler haline gelmesinde, sahip oldukları interkültürel tecrübe, yeni fikirlere açıklık ve davranışsal esneklik, farklı kültürler hakkında sahip olunan bilgi düzeyi ve öğrenmeye açık olmak gibi özellikler ön plana çıkmaktadır.

b. Kültürel Değişim

İşletmeler uluslararası alanda iş yapmaya başladıkları zaman, işletmenin başarısını doğrudan etkileyen son derece geniş bir kültürel alanla karşı karşıya kalmaktadırlar. Bulundukları ülkeden, bir başka ülkeye atanan yöneticiler kendilerini büyük bir kültürel değişimin içinde bulmaktadırlar. Aynı durum, bu yöneticilerin göreve atandıkları bağlı işletmelerde çalışanlar içinde geçerli olmaktadır.

Yöneticilerin, transfer yoluyla karşılaştıkları kültürel değişimin yanısıra, kültürün temel özelliklerinden birisi olan sürekli değişim ilkesi de unutulmamalıdır. Her kültür, zaman içerisinde bazı değişikliklere uğramaktadır. Bu değişimin hızı, genelde düşüktür, ancak neden olduğu sonuçlar son derece önemli olabilmektedir.

Nedeni ne olursa olsun, ortaya çıkan değişimler çalışanlar üzerinde bir gerilim yaratmakta ve onlarda değişime karşı bir direnç oluşturmaktadır. Bu direncin ortaya çıkmasında temel olarak üç faktör yeralmaktadır:

1. Güvensizlik: Çalışanlar genelde, mevcut durumu korumak istemektedirler. Geleceğin ne getireceğnin bilinmemesi, güvensizliğin asıl nedenidir.

2. Ekonomik Nedenler: Çalışanlar (özellikle alt kademe çalışanlar), ekonomik kayıplara uğrama korkusuyla, değişime karşı direnç göstermektedirler. Teknolojik gelişmeler sonucunda makinalaşmanın hızla artması, çok sayıda çalışanın işini kaybetmesine neden olmuştur ve bu durum çalışanlar üzerinde büyük bir baskı oluşturmaktadır.

3. Sosyal ve Psikolojik Etmenler: İdrak, duygusal nedenler ve kültürel etkenlerle değişime karşı direnç gösterilmektedir. Değişime karşı gösterilen direnç, zaman içerisinde kalıplaşmakta ve kültürel bir değer halini almaktadır.

Her ne şekilde olursa olsun, kültürel değişim sonucu ortaya çıkan farklılıklarıın anlaşılması, ÇUİ yöneticileri için önemli bir problem olarak ortaya çıkmaktadır. Çünkü, çalışanlar olayları, sözleri ve durumları kendi kültürlerine göre değerlendirmektedirler. Bu değerlendirmeler, kültürün kendi içindeki değişimlere paralel olarak farklılıklar göstermektedir. ÇUİ yöneticilerinin bu farklılıkları algılayabilmeleri; bu konudaki duyarlılıklarına ve farklı kültürler de yaşamış oldukları yönetim tecrübelerine bağlıdır. Duyarlı ve tecrübeli yöneticiler, işletme içerisindeki kültürel çeşitliliği tanımlayabilme ve örgüt yapısı, faaliyetler ve süreçleri bu çeşitliliğe uydurma başarısını gösterebilmektedirler.

c. Çatışma

Çatışma kavramı, iki veya daha fazla kişi ya da grup arasında, çeşitli kaynaklardan doğan anlaşmazlık olarak tanımlanmaktadır. İşletmelerin büyüklüğü ne kadar olursa olsun, çatışmaların çıkması kaçınılmazdır.

Modern yönetim anlayışına göre, işletmelerde bazı yönetsel çatışmaların ortaya çıkması, kaçınılmaz olmaktan öte zorunludur. Hiçbir çatışmanın yaşanmadığı işletmeler; yenilik, değişim, yaratıcılık ve performans gibi konularda hız kaybetmektedir. Bu nedenle yöneticilerin çatışma konusunda bilgili olmaları ve çıkan çatışmaları, işletmenin devamlılığı ve gelişmesine katkıda bulunacak şekilde yönetmeleri gerekmektedir.Örgüt Paylaş: