'Şapkası çok, derdi yok' İK yöneticileri aranıyor!

Çapraz fonksiyonel yetkinliklere sahip İK yöneticilerine ihtiyaç duyulan bir dönemde yaşıyoruz. İnsan sermayesi konularının liderliğinde ihtiyaç duyulan sağduyu bir adalet ile verimlilik seviyelerini artırmak arasında var olan bir denge ile başa çıkmak iş odaklı İK profesyonellerini gerekli kılar. Bu parlak bireyi bulmak çok zordur. Eğer bu becerilere sahip bir çalışanınız varsa onu tepe yönetim ekibi içine almanızı ve ona, uzun vadeli organizasyonel stratejinin gelişimini destekleme fırsatı vermenizi şiddetle tavsiye ediyorum. Uzun süredir organizasyonların tüm seviyelerindeki yöneticilerle; çalışanlar ve verimlilik gibi organizasyonel konular hakkında konuşuyorum. Bu kolektif deneyimin ışığında ilginç bir sonuca vardım: Tepe yönetim ekiplerinin hemen her üyesi pek çok farklı nedenden dolayı insan sermayesi konuları hakkında sade ve basit öneriler bekliyor. Ancak İK profesyonellerinden en çok verimi alabilen yöneticiler; bu fonksiyonu en iyi şekilde ele alabilen doğru İK yöneticilerini işe alanlar oluyor. Bu yöneticiler işin kendisini anlamayı başarmış ve sonuç olarak iş ortakları haline gelen kişileri bir şekilde işe almayı başarabiliyor.

Tepe yöneticiler, İK profesyonellerinden neler bekler? Seçim yaparken asıl dikkat ettikleri ya da etmeleri gereken noktalar nelerdir? Bu soruların yanıtını almak İK profesyonellerinin “büyük beklentiler”e daha iyi yanıt vermesini sağlayabilir.

Örnek vermek gerekirse; bu İK yöneticileri zamanlarını sadece İK odaklı toplantılarda ya da sonu gelmez bürokratik ihtiyaçlarla boğuşarak harcamıyor; tartışmalar gelirlere ve rakamlara geldiğinde sıkıntıdan esnemiyor. Ancak İK profesyonelleri olarak işle ilgili zorunluluklarını güçlü çalışan bağları ile örtüştürme ihtiyacının gerekliliklerini anlıyorlar. Üstelik görevlerinin nazik, sürekli değişen ve iyi planlanması gereken yönlerinin de farkındalar. Bu organizasyonel gereklilikler konusunda el çabukluğu ile maharet yapabilme ihtiyacı; hem çalışanlara hem de organizasyonlara olan bağlılığı dengelemekten kaynaklanıyor.

Bu konsepti anlayabilmek kolay değildir. Ancak sadece bazı rakamlara bakmak bile kaybedilen çalışanların, artan işgücü devir oranının ve doğal olarak verimlilik kaybının ne kadar ciddi gider artışlarına neden olduğunu gösterebiliyor. Dahası eğer çalışanlarınız mutsuzsa rakipleriniz için çantada keklik haline gelebildiği gibi en önce gidenler de genellikle en iyi performans gösterenler oluyor. Bir başka yöne baktığınızda ise en sadık ve çalışkan elemanlarınızı görüyorsunuz. Onlar işe gelmeyi seviyor, inanılmaz yararlar sağlıyor. Bu senaryodaki tek sorun organizasyon için bu durumun pahalıya mal olmasıdır. Çünkü organizasyonun başarıyı ölçmek için kullandığı rakamlar sürekli tehlikeli seviyelere düşmeye başlar. Sonuç olarak; başarılı bir organizasyon olarak ayakta kalabilmek için herkesin ihtiyaçlarını akıllıca yanıt vermenin gerekliliği açık hale gelir.

Knowledge Computing Corporation’ın CEO’su Bob Griffin bu konuyla ilgili şunları söylüyor: “Bir İK yöneticisine ihtiyacım olduğunda; müşterilerin, hissedarların ve çalışanların ihtiyaçlarını anlayabilen ve her üç taraf arasındaki çatışmaları yönetebilecek birisini ararım. Bu bireyi tepe yönetim ekibinin bir üyesi haline getirdikten hemen sonra, diğer tepe yöneticilere yaptığım gibi neyi iyi yapabiliyorlarsa onu yapmalarına ve başarılı olmaları için bir organizasyon kurmalarına izin veririm.”

Bir finans direktörüne; organizasyonun geleceğini finansal sermayeyi baz alarak şekillendirmesi konusunda güvenebileceğiniz gibi, İK Yöneticisi’ne de sizi bugünden gitmek istediğiniz yere taşıyabilecek insan kaynağının tespit edilmesi ve şirkette tutulması konusunda güvenmelisiniz. Bu ihtiyacı anlayamamak ölümcül sonuçlar doğurabilir. Doğru insanın, doğru yerde, doğru ücret alarak, doğru işleri yapmasını sağlayamazsanız organizasyonel hedefleri desteklemeyen ve bütünsel hedeflerin gerisinde kalan bir işgücü ile karşı karşıya kalırsınız.

Bu mantığı dikkate alırsak ortaya basit bir soru çıkıyor: Organizasyonel hedefleri; dengeyi sağlayarak gerçekleştirebilecek bir İK profesyoneli arayan CEO hangi özelliklere dikkat etmelidir? Bu sorunun yanıtının üç aşaması var:

İçinde bulunduğunuz iş dünyasını anlayan ve iyi kararların neye göre alındığını bilen bir İK profesyonelini işe almak çok önemlidir. İK sadece değerleri paylaşmak ve organizasyonel hedefleri desteklemekle kalmamalı; bu hedeflerin gerçekleşebilmesi için çalışan nüfusun talep ettiklerini de gündeme getirebilmelidir.

Geniş perspektifli İK yöneticisi şart!

Bir bilançonun karar alma konusunda nasıl bir rolü olduğunu biliyor mu? Peki ya gelirler ya da nakit akışından haberleri var mı? Lütfen mesajımı yanlış anlamayın. Elbette İK profesyonellerinin, rakamları yorumlama becerisinin bir Finans Direktörü kadar mükemmel olmasını bekleyemezsiniz. Ama eğer İK Direktörü, en temel rakamları bile anlamadan yönetim ekibi toplantısında oturuyorsa, onun stratejik organizasyonel kararlara destek vermesi neredeyse imkansızdır. Rakamlar iş dünyasının temel dilini oluşturur ve kararların altında yatan finansal satır aralarını okuyamayan bir İK yöneticisi, tepe yönetim seviyesinde beklenen değerleri yaratamaz.

İK yöneticisi misyonu net bir biçimde anladıktan sonra stratejik organizasyonel hedefleri destekleyen insan kaynakları gelişim planları ile yoluna devam edebilmelidir. Gerçek hayattan bir örneğe göz atalım. Örneğin, eğer beş yıllık zaman dilimi içinde dramatik bir biçimde büyümek organizasyonel hedeflerden biriyse, bunu nasıl gerçekleştireceğinizi söyleyecek bir İK profesyoneli aramazsınız. İhtiyacınız olan bir lider, düşünür ve aksiyon adamıdır. İhtiyaç duyduğunuz; sorular sorulan değil seçenekler ve çözümler sağlayan bir kişidir. Organik olarak büyümek bir anlam ifade ediyor mu? Şirket satın alımlarıyla büyümek daha iyi bir plan mı? Dış Kaynak Kullanımı ya da diğer seçeneklere ne demeli? Bu seçeneklerin her biri ile bağlantılı olan maliyetler neler? Dahası; her bir konseptin avantaj ve dezavantajları ile ilgili bütünsel risk analizleri var mı? Daha önce benzer manevralarda bulunan şirketlerin hataları ya da başarıları neredeydi? Daha da önemlisi; iyice desteklenebilecek bir öneride bulunabiliyorlar mı?

Şimdi de; yaklaşımları ve felsefeleri nedeniyle yönetim ekibine en iyi katkıyı yapamayacak İK profesyonellerinin örneklerine bir bakalım: (Çünkü bu, rollerini algılayış şekilleriyle ilgilidir.) Bu her ne kadar iyi niyet ve amaçlardan kaynaklansa da; basit bir şekilde sadece İK alanında iyi olmak daha fazla yatırım getirisi sağlamaya ne yazık ki yetmiyor. Organizasyonel ortaklık ile doğrudan bağlantılı olduğu için bu her ne kadar önemli olsa da; kişinin işin gerçek ihtiyaçlarını anlayabilmesi için gerekli yeterliliklere sahip olduğu anlamına gelmez.

Güçlü bir İK yöneticisi organizasyonun teknik ihtiyaçlarının dengelenmesi gerektiğini bilir ama bunu uygun maliyetlerle yapar. Daha fazla teknolojinin her zaman doğru yanıt olduğuna inanan bireyler, bütünsel hedeflerin anlamını gözden kaçırmış olur.

Kartvizitleri aldıkları sertifika ve derecelerin logoları ile dolu olan pek çok İK profesyoneli gördüm. Evet; alanınızdaki gelişmeleri takip etmek (yasaları izlemek gibi…) önemlidir. Ancak yine de bu noktada dengenin çok önemli olduğunu unutmamak gerekir.

Gücün asla verilmediği; alınabildiği söylenir. Bu; savaş için iyi bir felsefe olsa da iş dünyasında etkili değildir. Yine de doğru bir İK Yöneticisi kendi değerini bilir ve sonuç olarak yönetim kurulu masasında bir yer edinmek ister. Siz aydın bir lider olarak, bunu sağlamaktan daha fazlasını yapmamalısınız. Ancak masaya oturttuğunuz kişinin organizasyonun iş hedeflerini desteklemek konusunda gerekli kaynaklara sahip olduğundan da emin olmalısınız.

Başarısızlığa mahkum İK yöneticisi profili

Negatif anlayışa sahip olan, değerleme ve yeniden değerlemeyi ihmal eden, pozitif istekleri var edebilen ve başkaları ile doğrudan açık iletişim kurmayan; kişileri harekete geçiremeyen, sistemlere destek veren yapıları entegre edemeyen ve ekonomik hale getiremeyen, organizasyonel dinamikleri yönetemeyen ve başarısızlıkları tazmin edemeyen…

Olumsuz veya tepkili anlayışla hareket etmek zararlıdır. Bu durumlarda iş arkadaşları ve astlar gemiyi terk edebilir. Bunun sebebi, olumsuz davranıldığı zaman sadakat ve birliğin ciddi şekilde tehdit altına alınmasıdır. Olumsuz davranan bir İK yöneticisinin yerini, cazibe alır. Fakat cazibe olgunluk ve pozitif davranışla eşdeğer değildir.

Yararlı İK yöneticileri olumsuz anlayışları savunmaz. İK yöneticileri duygusal veya olumsuz bir bakış açısıyla hareket ettiğinde tepkileri, olumlu bir perspektifle bile bakış açısının dışında kalır. İK yöneticileri genellikle olumlu güdülerle hareket etmelerine karşın, diğerlerine karşı aynı duyguları aktarma becerisinden yoksun olabilirler. Bu, belki de motivasyonu sağlayan unsurları anlayamamalarından kaynaklanır; İK yöneticileri yönettikleri ettikleri kişilere karşı sabırsızlık yaşamalarına sebep olur. Sabırsızlık sürtüşmelere yol açar; diğerlerinin hata yapmasına neden olur; yanlış anlamaları ve genel iletişim eksikliğini besler.

İK yöneticileri ilk olarak çoğunlukla orta kademe ve görev odaklı performansa odaklanır. Ekiplerine yararlılık getiren sıfatlara ciddi olarak yatırım yapmazlar. İK yöneticiliği de diğer tüm yöneticilikler gibi aslında motivasyonla, yönetimle ve oluşumlarla ilgilidir. Motive edilmemiş kişiler ise başarısızlık getirir.

Hiçbir şey yönetimsiz tutku kadar yıldırıcı değildir. Motivasyon, yönetimsel açıklıkla eşanlamlıdır. İK yöneticileri açıklık gibi konulara yatırım yapmalıdır. Bir organizasyonda yönetimsel açıklığın eksikliğinde sıkı çalışma, güdüler ve zekilik zayıf alt konulardır. Bu da hiç bitmeyen rahatsızlıklar listesini oluşturur.

Yönetimsel açıklığı oluşturamayan İK yöneticileri çoğunlukla ekiplerine baskı yapma ve performanslarındaki eksiklikleri suçlama yolunu tercih ederler. Bu hata, İK yöneticisi tarafından fark edilmediğinde zorluk yaşanır. Çoğu İK yöneticisi yönetimsel açıklığın eksikliği sebebiyle başarısız olur.

Yönetimsel açıklığı daha iyi kavrayabilmek için, sadece promosyonel bakış açısına dayalı pazarlamadan daha çok stratejik pazarlama ve konumlandırma gerekir.

Organizasyon, bir ofis İK yöneticisinin isteklerine hizmet etmek yerine şirketi yönlendirdiğinde bir sorun haline gelir. Oluşum, organizasyonun isteklerine hizmet etmek için tasarlanır; fakat çoğunlukla organizasyonun hedeflerine hizmet etmez.

Etkili oluşum, iş hedefleri doğrultusunda hareket eden, en uygunu seçen ve entegre olmalıdır. Bu oluşum, bir İK yöneticisine yönetimsel açıklık güdülerinde, çalışanlarını motive etmede, firma bünyesinde iş hedeflerini ve aksiyonlarını anlamada yardım eder.

Bir firma, maliyet azaltmak konusunda ekonomileşmeye ihtiyaç duyar ve bu süreç, oluşumun diğer bölümlerinin dışında senkronize yapılırsa bu bir hatalar serisi oluşur. Etkili oluşum olmadan, maliyet azaltma sürecinde çalışanlar bilgilendirilmez; eksik bilgilendirilir. Ardından, düşünce ayrılığı üretimselliği ve morali etkileyebilir.

Bir İK yöneticisi organizasyonun karmaşık olduğunu sezdiğinde, buna bağlı hatalar ortaya çıkmaya başlar. Modern bir birleşim veya herhangi bir geniş organizasyon sofistikedir. Yararlı İK yöneticisi faklı bölümleri sezer; organizasyonda isteklere dair basit dışa vurumlarda rol oynar.

İK yöneticisi üst yönetim ve organizasyondaki çalışmalar arasında kafa karışıklığı yaşıyorsa, pahalı hatalar yapılabilir; süreçte yıldırıcı durumlar oluşur. Organizasyon, İK yöneticisine çok karmaşık geldiğinde, başarısızlık yakındır.

Organizasyon için çalışan İK yöneticisine biçilen paha, İK yöneticisi için çalışan organizasyondan çok fazladır. Organizasyonun İK yöneticisine hizmet etmesi kritik bir durumdur. Organizasyonların kendi yolunda gitmesine izin verilirse, İK yöneticileri negatif, tepkili ve duygusal davranışlar gösterir.

Mükemmel İK yöneticileri bile günlük bazda olumlu istekleri, yönetimleri ve oluşumları değerlendirme ve yeniden değerlendirme konularını atlayabilir. Dinamik planları yerleştirip projeleri yürütürler fakat sonra sıkılarak yeni bir konuya yoğunlaşırlar.

Değerlendirme ve yeniden değerlendirme, monotonlaşabilir; fakat kritiktir. Ayinsel düzende yapılırsa, İK yöneticisi de organizasyonun sahipliğini, başarı için hesaplanabilirliği veya organizasyonun başarısızlığını alamaz.

İK yöneticisinin, orta kademe kârlar saplantısı ile ekibinden emin olma hissini kaybetmesi pahalıya mal olur. Kârlar, kârlı İK yöneticiliği doğurur; kârlılığa giden kültürü sağlamaya yardım eder; motive edilmiş beraberlik içinde bir ekibe gider.

En yüksek seviyede, İK yöneticileri proaktif ekibi çoğunlukla pozitif isteklerle ihmal eder. Pozitif istekler, kesin organizasyonel planlar veya aksiyonları somutlaştıramamaya sebep olur. Sonuçta İK yöneticisi günümüz karmaşık İK yöneticilik ortamında yeterli olmayan, bölücü sahiplik oluşturur.

Proaktif planlama sanatı için İK yöneticilerinin uzun bir yol kat etmesi gerekir. Çünkü bu yolda ilerlerken tazminatı reaktif olarak uygulamak şarttır. Başka bir deyişle, planlarınızın sadece olumlu çıktılarını kabul etmeyin. Eğer bazı noktalar başarısız olmuşsa zorlu basamaklardan çıkmaktan kaçınmayın.

İK yöneticiler pek çok nedenle başarısız olabilir. Ancak başarısızlıklarının temel nedenleri; karlı İK yöneticiliğinin gerektirdiği iş yapma becerisi ya da isteksizliğinden kaynaklanır.