‘Sağlam İK statejileri olmayan bir şirket, sektörünün önde gelen lider firmalarından biri olamayacak ve kaliteli iş gücünü kendine çekemeyecektir.’


Öncelikle Sandra Gülerşen’i tanımak isteriz. Nasıl bir kariyer hikayeniz var ve Hilton Oteller Grubu ile buluşmanız nasıl gerçekleşti?

Benim için oldukça gurur verici bir hikaye ve kısaca sizinle paylaşmam gerekirse; Marmara Üniversitesi İngilizce İşletme Fakültesi’nden mezun olduktan sonra, London School of Economics’de “Uluslararası İşletme Stratejileri” üzerine master programına katıldım. 1995 yılında –o zaman henüz Coopers ile birleşme gerçekleşmemişti- Price Waterhouse’da auditor olarak çalışmaya başladım. 1997 yılında, Borusan Holding’e geçerekHolding’e bağlı Güç Sistemleri şirketinde Bütçe ve Raporlama Müdür Yardımcısı olarak görev yaptım. 1999 yılında ise Hilton Istanbul’da Finans Direktörü Yardımcılığı görevi ile Hilton ailesine katılmış oldum. Geçen 11 senede, Finans Müdürlüğü, Önbüro Müdürlüğü, İnsan Kaynakları Müdürlüğü derken otelin çok değişik departmanlarında çalışma ve otel operasyonu ile yakından tanışma imkanını yakaladım. Son olarak da 2008 yılı Ocak ayında Conrad İstanbul, Hilton İstanbul ve Hilton ParkSA İstanbul otellerinden Sorumlu İstanbul Bölge İnsan Kaynakları Direktörü olarak görev yapmaktayım. Bunca sene ve bunca pozisyon derken sanırım otelcilik artık iyice ruhuma işledi. 11 senedir yaptığım işin, ne olursa olsun, her saniyesinden zevk alarak ve kendimi adeta evimdeymişim gibi hissederek çalışıyorum. Şirketimin bana gösterdiği güven ve her seviyede çalışanımızla kurmuş olduğumuz ilişki, her türlü strese ve uzun çalışma saatlerine rağmen otelciliği ve Hilton’u benim için vazgeçilmez kıldı.

Hilton Oteller Grubu olarak çalışanlarınıza yönelik geliştirdiğiniz İK projelerinin detaylarını dinlemek isteriz.

İnsan Kaynakları, Hilton Oteller grubunda oldukça geniş yer tutar. Daima üst düzey yönetim toplantılarının önemli başlıklarından biridir. Bu sebeple Hilton dünyasında çok sıklıkla yeni bir İK projesi ile karşılaşmanız mümkündür. Belli başlı projelerimizden örnekler vermem gerekirse, önemli eğitim projelerimiz ile başlayabilirim :

Gelecek vaat eden gençleri motive etmek ve eğitim hayatlarının hemen akabinde Hilton ailesine katmak için planlanmış bir proje olan Personel Bursu var. Şöyle ki, yaptığımız araştırmalarda, çok kıymetli genç beyinlerin maddi sıkıntılar, ailesel problemler, genç yaşta aile sorumluluğunu üstlenmek zorunda kalmak, aile bütçesine katkı sağlayabilmek için eğitim hayatını yarıda bırakıp çalışmaya başlamak gibi problemlerle çok genç yaşta tanıştıklarına şahit olduk. Doğal olarak enerjilerini eğitimlerine vermek yerine, bu sıkıntılara göğüs germek ve bertaraf etmek için ne yapacaklarını tasarlamaya başlıyorlar. Biz de, onların eğitimlerine bizim vereceğimiz finansal desteğin, hem onları rahatlatacak hem ailelerine destek olmalarını kolaylaştıracak ve Hilton ailesi olarak bize sadık ve özverili çalışan, şirkete yararlı olacakları su götürmeyen genç beyinler kazandıracağına inandık. Her iki taraf için de KAZAN – KAZAN. Altyapısı büyük ölçüde hazır olan bu programı önümüzdeki birkaç içinde hayata geçirmeyi planlıyoruz.
Ayrıca, üniversiteden yeni mezun olmuş ve otelcilikte kariyer yapmak isteyen hırslı ve başarılı gençlerin çok rağbet gösterdiği ‘Elevator’ başlıklı bir programımız var. Tabii ki, öncelikle bu programa kabul edilebilmeleri için çeşitli mülakatlardan başarılı bir şekilde geçmeleri ve bazı istenilen kriterleri karşılıyor olmaları gerekmektedir. Bu programa kabul edilen gençler, dünyanın herhangi bir yerinden 2 farklı Hilton ailesi otelinde 9’ar ay sürecek bir eğitim/çalışma ortamı içerisinde bulunuyorlar. Genellikle operasyonu yoğun olan ve onları gerçekten zorlayıp bir şeyler öğretebilecek otelleri seçmeye çalışıyoruz. Hilton Ailesi Otelleri’nde tüm işlerimiz, ‘Operasyon, Satış, Finans, İnsan Kaynakları’ olmak üzere dört başlık altında toplanmıştır.

Dolayısıyla, bu proje içerisinde yer alan adaylar, bir otelde 9 ay boyunca yukarıdaki 4 başlıktan ikisini tecrübe ediyor ve diğer otelde de yine 9 ay boyunca geri kalan 2 başlık üzerine hem bilgi sahibi oluyor hem de aktif olarak çalışma imkanını yakalıyor. Sözü edilen 18 ay boyunca yine çeşitli zorunlu eğitimlere de katılıyor. Kısacası bu eşsiz bir tecrübe. Tüm eğitim masrafları da, o anda kendisini kabul etmiş olan otelimiz tarafından karşılanıyor. 2. 9 ayın sonunda, adaylar hem merkez ofisin desteği ve yardımlarıyla, hem de kendi çabalarıyla, herhangi bir otelimizde orta düzey yöneticiolarak çalışma şansını yakalayabiliyor. Esasen bu projenin amacı da geleceğin liderlerini ve genel müdürlerini yetiştirmek.
Eğitim alanında çok daha fazla İK projeleri olmakla birlikte, her projenin amacı bir başka yol ile geleceğin otelcilerini yetiştirmek ve otellerimizde istihdam edeceğimiz yöneticiler yaratmak ve tüm bizle başlayan adaylara çok önemli olan AİDİYET duygusu yaratmaktır.

Mevcut çalışanlarınıza yönelik İK projelerinizden de bahsedebilir misiniz?

Henüz iş hayatına atılmamış olan gençlerden bahsettik ama mevcut çalışanlarımız için de çok çeşitli eğitim / İK projelerimiz mevcut. Bunların en önemlilerinden biri, otellerimizde çalışan departman müdürlerimizi ve yöneticilerimizi bir üst role taşımayı amaçlayan bir proje olan ‘Shine’ var. Oldukça yoğun bir eğitim programından geçirilen adaylar 9 ayın sonunda Assesment Center dediğimiz değerlendirme merkezlerinde hem sözlü hem de yazılı sınava tabi tutuluyorlar ve kendilerinden sürecin başında istenen aynı zamanda kabıl görmüş olan projelerinin sunumunu yapmaları isteniyor. Değerlendirme merkezi sonuçlarına göre, adayların güçlü ve zayıf yönleri belirleniyor, zayıf yönleri geliştirmeye yönelik hareket planları hazırlanıyor. Projenin sonunda başarılı olan adaylar, direktör ya da genel müdür olarak ihtiyaç duyulan otellerde görev yapmaya başlıyorlar.

Şüphesiz, İK sadece eğitim değil, çalışanlarımızın kariyer planlamalarına yönelik çok sayıda projelerimiz de mevcut. Bunlardan hemen ilk aklıma gelen ‘Chessboard’ uygulamamız var. Senede 2 kere yapılan performans değerlendirme toplantılarının ardından doldurulan değerlendirme formları, çalışanın kendisi, departman müdürü, genel müdür ve İK direktörü tarafından imzalanmak ve onaylanmak zorundadır. Bu prosedürün sonunda gelecek vaat eden, kariyerinde ilerlemek isteyen, bir üst pozisyona geçmek için kendini hazır hisseden, departmanlar arası yatay geçiş yapmak isteyen tüm adaylarla ilgili olarak, her otelimiz kendine özel “Chessboard” adını verdiğimiz bir rapor hazırlar. Bu raporda, seçilen adayların şimdiki pozisyonları, ne kadar zamandır bu pozisyonda görev yaptığı, hangi pozisyona geçmek istediği, seyahat engeli olup olmadığı, bugüne kadar aldığı tüm eğitimler, bir önceki performans değerlendirmesinin sonuçları, güçlü ve gelişime açık yönleri gibi tüm detaylara yer verilir. Rapor hazırlandıktan sonra merkez ofise, İnsan Kaynakları ve Operasyondan sorumlu Başkan Yardımcılarının bilgi ve onayına sunulur. Dolayısıyla, bölgenin ya da dünyanın hemen her yerinde olası bir ihtiyaç halinde başlıca yeteneklerimizin kimler olduğu bilinir. Mevcut atamalarda öncelikle bu liste referans alınır. Rapor her çeyrekte güncellenir.

Otelcilik 24 saat yaşayan, müşterileriyle sürekli yüzyüze olan ve onların hayatına doğrudan dokunan bir sektör... En küçük bir hatanın bile kabul edilmediği bu sektörün kilit noktası da ‘çalışan’ olduğuna göre bunu yönetmek ve dünya standardında bir çizgiyi yakalamak zor değil mi?

Sorunuza içtenlikle teşekkür ederim. Evet zor, hem de oldukça... Düzenlemiş olduğunuz konferanslarda kimi zaman hep birlikte konuştuğumuz gibi, İnsan Kaynakları Personel Müdürlüğü’nden çok farklı. Personel Müdürlüğü, İnsan Kaynakları departmanının çok ufak bir parçası.

Günümüzde İnsan Kaynakları adeta şirketlerin kalbi durumunda. İnsan Kaynakları işe alım ve işten çıkış işlemlerinin yanı sıra, personel memnuniyetine önem veren, kariyer planlaması yapan, performans değerlendirmeleri ile operasyonun nabzını tutuyor. Ayrıca eğitim programları ile personeli daima zinde tutmak ve güncel bilgilerle donatmak zorunda. Yaptığı verimlilik analizleriyle, bordro kontrol çalışmalarıyla hem operasyona hem de finans departmanına destek veren, aynı zamanda otelin bütçe hazırlıklarında söz sahibi olan bir departman konumunda. Hem yönetime hem çalışana hitap etmek ve ilişkileri daima dengede tutmak zorunda olan ve bunu yaparken son derece adil ve dürüst olmayı asla unutmaması gereken bir fonksiyondur.

İş Kanunu’nun tüm gereklerini benimseyip öyle davranmak zorunda olan ama aynı zamanda operasyonun ihtiyaçlarını göz ardı etmeden huzurlu, verimli ve esnek bir çalışma ortamı yaratmak sorumluluğuna sahip olan bir departman. Evet, bu birimi yönetmek kolay değil. Yönetmenin yanında, hem yukarıda bahsetmeye çalıştığım tüm gereklilikleri hakkıyla yerine getirmek hem de dünya standardında bir çizgi yakalayıp, o çizgiyi kaybetmemeye çalışmak zor. Çok çalışmayı, çok fazla özveriyi yanında getiriyor. Şüphesiz, tüm bunları tek başıma yapmıyorum. Arkamda iyi yetiştiklerine inandığım ve devamlı desteklemeye çalıştığım güçlü bir kadrom var.

Bunun yanı sıra, personeline son derece değer veren, her türlü standart ve prosedürlerinde bu değer yansıtmayı başarmış ve personeli konusunda tüm dünyada turatlı olmayı kendine ilke olarak benimsemiş Hilton Worldwide’ın yani şirketimin desteği ve bu başarıda oynadığı rol tartışılmaz. Tüm çalışanlarımızın bu standartlardan haberdar olması öncelikli görevimiz. Bunu başardığımızda yükümüz az da olsa hafifliyor. Hilton Worlwide’ın vazgeçilmez ilkesi:

Çalışan memnuniyeti


Müşteri memnuniyeti


KAR

Çalışanın mutlu olmadığı yerde, misafirlerimizin mutlu olmayacağını ve misafirin mutlu olmadığı bir işletmenin asla karlı bir müessese olamayacağının kesinlikle bilincindeyiz.

Global bir şirketin yerel bir İK yöneticisi ve lideri olarak Türkiye ve dünyayı karşılaştıracak olursanız, Türkiye’deki İK şu an nerede, neleri katetmesi gerekiyor?

Kesinlikle 5 sene öncesine kıyasla daha iyi bir yerde ama hala geride. Ben 5 sene önce finans ve operasyon tecrübelerinin ardından İnsan Kaynakları’na geçiş yaptığımda, bu departmanın en temel görevi ne olmalı diye düşünüyordum. Çünkü İnsan Kaynakları kavramı insanlarda hala yer etmemişti. O departman herkes Personel Müdürlüğü idi. Temel görevleri de, SSK işlemleri, personel belgelerinin hazırlanması, personele verilecek yemek ve ulaşım hizmetlerinde hiç problem çıkmamasına çalışılması, sosyal ve spor aktivilerinin düzenlenmesi idi. Ancak tam da o günlerde anlaşıldı ki, şirketlerde insan yönetimi, yetenek değerlendirmesi gibi konularda ciddi bir açık var ve hiçbir departmanın iş tanımı içine girmiyor.

Sorular gittikçe çoğaldı... Var olan iş gücü nasıl en verimli şekilde değerlendirilmeliydi? Nasıl eğitilmeliydi? Doğru pozisyona doğru çalışan nasıl yerleştirilmeliydi? Mevcut iş gücünün performansı nadıl değerlendirilmeliydi? Geribildirimler nasıl yapılmalıydı? Kim yapmalıydı? Performans değerlendirmeleri sonrasında ortaya çıkan zayıf yönleri geliştirmek için şirket çalışanına nasıl destek vermeliydi? Çalışan ve çalışmayan birbirinden nasıl ayrılmalıydı? Tüm bu soruların cevabını verebilecek bir birim olmalıydı.
Şirketler mevcut çalışanlarını kendine bağlayabilmek, eğitimli iş gücünü kaybetmemek için onlara neler vaat etmeliydi, önlerine nasıl hedefler koymalıydı ve kişilerin kariyer haritaları nasıl çizilmeliydi? Tüm bu sorular, gelişen dünya koşullarında ve artan rekabet ortamı içerisinde personel müdürlüğünün bir bütünün parçası olma ihtiyacını doğurdu; ki o bütünde günümüzün İnsan Kaynakları yönetimi halini aldı.

Global şirketler bu trende daha hızlı uyum sağlayıp, İK konusunda ciddi bir yapılanmaya giderken, lokal şirketler adaptasyonda biraz geç kaldılar. Sanırım, biraz zaman ve para kaybı olarak gördüler. Ancak artık bilinen ve kabul edilen bir gerçek şu ki, sağlam İK statejileri olmayan bir şirket, sektörünün önde gelen lider firmalarından biri olamayacak ve kaliteli iş gücünü kendine çekemeyecektir. Bu sebeple bu trendi yakalamakta hala tereddütü olan yerel firmaların, özellikle büyümeyi ve başarıyı hedeflemişlerse, bu rüzgarın gücünü mutlaka arkalarına almaları gerekmektedir.

Hilton Oteller Grubu’nun global iş kültürünü Türkiye’deki çalışanlarınıza aktarmanızda İK stratejilerinizin size sunduğu imkanlar neler oldu?

Tüm dünyada geçerli olan İK stratejilerimiz elbette mevcut. En önemli statejilerimiz ise sürekli iletişim halinde olmak, bıkmadan usanmadan, gerekirse aynı soruya defalarca aynı cevabı vermek, 7/24 ulaşılabilir olmak, devamlı açık kapı politikası uygulamak ve İK ofislerini, personelin hem sevdiği hem saydığı hem de arkadaşı gibi gördüğü, derdini rahatlıkla açabileceği, güvenebileceği ve yeri geldiğinde çekineceği bir departman haline getirmektir. Aslında, bu oldukça zor bir denge.

Benim, üzerinde en hassasiyetle durduğum konu İLETİŞİM. Her otelimin her departmanında iletişim toplantılarının gerçekleşmesi benim çok önemli. Otellerimdeki İK Müdürlerime bu toplantılara sıkça ve mutlaka gerekli vakti yaratarak gitmelerini tavsiye ediyorum. Personelimizin nabzını tutmak için, neler konuştuklarını, neyi merak ettiklerini, neden mutlu ya da neden endişeli olduklarını, neyi doğru neyi yanlış yorumladıklarını bilebilmek, öğrenebilmek için bundan daha iyi bir fırsat olabilir mi?

Senede 2 kere tüm çalışanlarımızla, Forum dediğimiz 4 direktör ve Genel Müdürün katılımıyla gerçekleştirdiğimiz toplantılarda, geçmiş 6 aylık performansımızı tüm personelimizle paylaşıyoruz. 2 ayda bir yaptığımız ve adına kahve toplantıları dediğimizi sohbet toplantıları ile de daha sınırlı sayıda (en fazla 30 kişi) kalabalığa hitap edip, sıkıntıları belirleyip çözüm bulmaya çalışıyoruz. Bu toplantılarda Hotel Müdürü ve Genel Müdürü de personel ile birebir sohbet ediyor. Tüm bu toplantılarda, verdiğimiz bilginin doğru ve tutarlı olmasına azami önem gösteriyoruz. Çünkü personelimizin herşeyden önce bize GÜVEN duyması biz İK’cıların olmazsa olmasıdır.

Ayrıca, sizden şu anda Hilton Otelleri’nin Yetenek Yönetimi organizasyonu ve operasyonlarını hakkında da bilgi alabilir miyiz? Hilton olarak nasıl bir “yetenek yönetimi” vizyonuna sahipsiniz?

Turizm sektörü hem dünyada hem Türkiye’de hızlı bir gelişim içerisinde. Bu gelişen pazar koşullarında yeteneklerin “aslanın ağzında“ olduğunun ve bu yetenekleri rakiplerimize kaptırmamak için bir fark yaratmak zorunda olduğumuzun fevkalade bilincindeyiz. Şüphesiz, bu fark sadece daha iyi maddi imkanlar yaratmakla olmuyor. Daha önceki cevaplarımda da bahsettiğim oldukça yüklü eğitim programları ve Chessboard gibi kariyer planlama yöntemleriyle kaliteli iş gücümüzü sürekli zinde tutmaya çalışıyoruz. Düzenli olarak hazırlanan geribildirim raporları ile, kendi performansları hakkında düşündüklerimizi onlarla açık ve yapıcı bir şekilde paylaşıyor aynı zamanda onların bizlerle paylaşmak istedikleri konuları son derece dikkate alarak dinliyoruz. Hep doğru yönlendirmeler yapmaya çalışıyoruz.

Tüm bu eğitimlerden, projelerden alnını akıyla çıkmış ve bizlere kendini fazlasıyla ispatlamış adaylar er geç Hilton Worldwide otelleri içinde arzu ettikleri bir pozisyona kavuşma şansını yakalıyorlar.

Çalışanlarınız kariyer haritalarını çizerken İK nasıl bir rol üstleniyor, nasıl bir karar ve yönetim süreci gerçekleştiriyorsunuz?

Hilton Worldwide otellerinde kariyer haritalarının oluşturulmasında, İnsan Kaynakları kilit rolü üstlenmiş bir departman. En alt seviyeden en üst seviyeye kadar tüm çalışanlarımız için prosedürümüz aynı. Çünkü bizim için hepsi önemli.

Her çalışanımızın, Şubat ve Temmuz aylarında olmak üzere senede 2 kere performans değerlendirmesi yapılır. Herkes kendi direkt şefi ya da müdürü ile bu toplantıları gerçekleştirir. Bu form kişinin kendisi ve şefi/müdürü tarafından karşılıklı anlaşma ile doldurulup imzalandıktan sonra Otel müdürünün dikkatine gönderilir. Otel müdürü bakıp onay verdikten sonra tüm formlar İK departmanına ulaştırılır. Ben ve eğitimden sorumlu olan arkadaşlarım, beraber tüm değerlendirme formlarının üstünden geçer, bir sonraki senenin eğitim takvimini ve eğitim bütçesini bu çalışmaya bağlı olarak hazırlar ve merkez ofisimizin onayına sunarız. Bütçeleri hazırlarken mümkün olduğu kadar herkesin ihtiyacına hitap etmeye çalışıyoruz. Ve öncelikleri düzgün belirlemeye çok önem veriyoruz.

Otelcilik İK için çok ilginç deneyimlerin yaşandığı bir sektör... Peki, İK alanında kullandığınız ölçme ve değerlendirme teknikleri var mı? Varsa, bunların kurumunuza yarattığı katma değer nedir? Sizce otelcilik sektöründe çalışan performansının düzenli olarak ölçülmesinin İK açısından önemi nedir?

Ölçme ve değerlendirme anlamında, biraz önce bahsettiğim performans değerlendirme prosedürümüz var. Bunun dışında, Hilton Worlwide Otelleri’nin grup olarak anlaşmalı olduğu bağımsız firmaların bizim için özel tasarladığı ölçme ve değerlendirme çalışmalarının büyük ölçüde yararını görüyoruz.

Özellikle bünyemize yeni katılması gündemde olan orta ve üst düzey yönetici adaylarımızı, hem İngilizce yeterlilik sınavına tabi tutarız hem de ayrıca sözel ve sayısal yetenekleri hakkında fikir sahibi olabileceğimiz testler uygularız. Uyguladığımız testler her pozisyon için farklılık gösterir. Yine bağımsız firmaların bu testler sonrasında hazırladığı raporlar, karar verirken başvurduğumuz tek referans olmasa da, önemini asla yadsımadığımız bir araçtır. Referans kontrollerine pek itimat etmeyen biri olarak bu yöntemi daha sağlıklı bulduğumu, daha fazla benimsediğimi açıkça ifade edebilirim.

Performansın sürekli ölçülmesinin pek çok faydası vardır. İnsan yaradılışı gereği devamlı yaptığı işlerden, monotonluktan çabuk sıkılır. Bu yüzden kişi aynı pozisyonda olmasına rağmen, yetkinlik sonuçları seneden seneye farklılık gösterebilir. Dolayısıyla sürekli ve düzenli olarak yapılan performans değerlendirmeleri bize, kişinin farklı zamanlarda aynı tip olaylara verdiği tepkileri, zaman ve mekan farklılıklarının benzer konulardaki karar verme yeteneğini nasıl etkilediğini görmemize yardım eder. Ayrıca, kişi hakkında daha sağlıklı, önyargısız ve adil bir değerlendirme yapma imkanı sağlar.

Son dönemlerde yaşadığımız küresel ekonomik kriz şirketleri tasarrufa yönlendirdi. Bir profesyonel olarak baktığınızda şirketlerin tasarruf paketlerinde İK bütçeleri nerede duruyor?

Ne yazık ki, bu konu hala kanamaya devam eden bir yara. Çok bilinen bir gerçektir ki, şirketler tasarruf bütçelerini hazırlarken ilk vazgeçtikleri unsur insan gücü ve onunla ilgili olan (eğitim, sosyal olanaklar vs..) maliyet kalemleri oluyor. Oysa, insan gücü ve insana yatırım vazgeçilmesi en zor olan kalem olmalı, en son çare olarak başvurulmalı. Parantez açmam gerekirse, bu sebep aslında sağduyulu bir İK yöneticisinin şirketin üst yönetiminde yer almasının niye gerekli olduğunu güçlüce vurgulayan bir sebeptir.

Özellikle son 2 yıldır yaşadığımız, etkileri bir nebze azalsa da hala süren ekonomik kriz, İK bütçelerini oldukça sarstı. Sadece turizm sektöründe değil, tüm sektörlerde hemen hemen tüm işe alımlar durduruldu, toplu işten çıkarmalar yaşandı, eğitim bütçeleri kısıldı hatta kimi zaman tamamiyle donduruldu, sosyal aktivitelerin adı bile anılmaz oldu. Kendim ve şirketim adına tek tesellim, bu süreçte hiçbir elemanımızı işten çıkarmamış ve ücretsiz izine bile göndermemiş, tüm zorluklara rağmen kayda değer maaş artışları yapmayı başarmış ve çok zorunlu olan eğitimlere devam etmiş olmamızdır.
Ancak takım olarak eğlenmeyeli çok uzun zaman oldu. Bu aktivitelerin de son derece kıymetli motivasyon yarattığı unutulmamalıdır. Bizler bu konularda, üst yönetim olarak merkezimize sık sık hatırlatmalar yapmayı kendimize adeta görev edindik.

Sektörün deneyimli isimlerinden biri olarak İK sektörüne yeni adım atan genç İK profesyonellerine önerileriniz nedir?

Daha önce de belirttiğim gibi, İnsan Kaynakları oldukça zorlu bir iş. Bu alanda kariyer yapmak isteyen gençler öncelikle sabırlı olmalı, dinlemeyi bilmeli, hiç sonu gelmeyecekmiş gibi görünen şikayetlerden asla yılmamalı, aksine yaratıcı çözümler üretmelidir. İnsana değer vermeli, hiç ayırt etmeden hemen herkesle en doğru iletişimi kurabilmeli ve yerine göre amir yerine göre arkadaş olmayı bilmelidir. İnsanlara güven telkin etmeli, insanların sırlarına, bilgilerine saygı göstermeli, onları geliştirmek için elinden geleni yapmalı, 7/24 ulaşılabilir olmalı ve de çok ama çok çalışmalı. Tüm şirket prosedürleri, iş kanunu ya da değişen mevzuatlar hakkında geniş bir bilgiye sahip olmalı, en doğru bilgiyi hem çalışanlara iletebilmeli ve üst yönetimi de en doğru şekilde yönlendirebilmeli. Sektör ne olursa olsun, şirketin genel işleyişi hakkında fikir sahibi olmalı, operasyona yakın olmalı, finansallardan haberdar olmalı, bütçede katkıda bulunabilmek için, İK ayağında nelerin yapılabileceği üzerinde kafa yormalı.

Şüphesiz, tüm bu yetkinlikler bir anda oluşmaz, uzun bir çalışma ve deneyim gerektirir. Bu yola baş koyup yıllar içinde mükemmele ulaşabilmek için kendini geliştirmeli ve başarılı olmayı arzu ettiği İK pozisyonunun hem şirket hem de çalışanlar açısından önemini daha yolun başında kavramalı ve dürüstlükten, adil olmaktan asla ödün vermemeli.

Son olarak yeni nesille ilgili neler söylemek istersiniz?

Sanırım, biraz aceleci bir nesil yetişiyor. Üniversiteden mezun olan ve iş ortamı ile ilk defa tanışan gençlerimiz, artık çoğu zaman kendilerine verilen işleri, önerilen pozisyonları yadırgıyorlar. Şu cümleyi sıkça duyar oldum “Ben devamlı forokopi çekmek için mi okudum ?” ya da “Ben üniversite mezunuyum, şu evrakları ilgili yere başka biri de ulaştırabilir”. Ama bu gençler bilmeli ki, o çekilen fotokopi kağıdında yazılandan ya da taşınan evraktan, şirket hakkında, şirketin prosedürleri hakkında çok şey öğrenilebilir. Belki çok klasik olacak ama hepimiz bu yollardan geçtik.

Ben çalışmaya başladığım ilk sene, müdürlerimin hazırlamış olduğu raporlarda imza yanlışı var mı diye kontroller yaptım ya da yaptıkları hesaplamaları kontrol ettim. Her bir rapordan da başka bir şey öğrendim ve kendim bilmeden bir rapor yazma tekniği geliştirmiş oldum. Gençler anlamalı ki, aceleyle ve hiçbir bilgi birikimine sahip olmadan elde edilen pozisyondan uzun vadede kendilerine bir yarar gelmeyecektir. Bu yüzden her fırsat bulduğumda ve beni dinlemeye gönüllü olduklarında, onlara, ulaşmak istedikleri yere, her türlü cefaya katlanarak, gocunmadan ve çok çalışarak ulaşmaları gerektiğini tavsiye ediyorum.

DERGİ

HRdergi Nisan sayısı çıktı! İyi okumalar

SATIN AL Nisan 2024