Performans sistemlerini belirsizliğe göre güncellemek mümkün mü?

İnsanların performansına yönelik denklemler son derece basittir ve matematiğe dayanmaz. İşin girdi kısmında, iki tane çok geniş faktörler dizisi yer alır. Bunlardan ilki; organizasyonun iç ve dış durumsal faktörlerini kapsar. Örneğin rakipler, dış faktördür. İyi ve kötü talih ise hem iç hem de dış faktör sayılır, çünkü bunlar her zaman organizasyonun kontrolü dışındadır. Diğer faktörler dizisi, organizasyonda performans gösteren kişilerin tüm kişisel faktörlerini kapsar. Buna bir örnek olarak verilebilecek olan “zekâ” üstün performans için en önemlilerden biridir; değerler ve vizyon da hemen arkasından gelir.

Performansın tek belirleyicisi olduğu için bu iki faktörler dizisi, performansın kaldıraçlanması açısından en önemli kaynaklardır. Performans bu dizilerin sadece biri nedeniyle ortaya çıkmaz. İkisi her zaman etkileşim içindedir. Bu etkileşimin son derece farkında olan büyük bir ABD şirketinin yönetim kurulu; şirketin düşük performansından kendi yanlış yönetimini değil zayıflayan ekonomiyi sorumlu tutan bir CEO’nun görevine son vermişti. 

Denklemin performansla ilgili yönünün iki çıktı dizisi vardır. Bunlardan ilki, tavırlardır. Her insan yaşamı boyunca çeşitli nedenlerden dolayı trilyonlarca tavır sergiler; bunlar “yeterli / yetersiz, güdülü /güdüsüz ve etik / etik olmayan” şeklinde üç kategoriye sokulabilir. Sonuçlar ise diğer diziyi oluşturur. Bunların kimisi, tavırların ve bunlarla ilgili durumların hızlı sonuçlarıdır. Hızlı sonuçlar; kasten ya da kasti olmayan bir biçimde sonraki sonuçlar zincirini de tetikleyebilir. 

Süreçler genellikle şirketten şirkette benzerlik gösterir. Buradaki temel ve en büyük farklılık ise organizasyonun süreci ne kadar ciddiye aldığıdır; çünkü kimileri bu sürece daha fazla yatırım yapar. Performans yönetimi süreci hedef belirleme, motivasyon, koçluk, ödüllendirme ve geliştirme ile ilgili olmalıdır. Buna karşın, Amerika’da İK’nın neden performans yönetimini istediğine ilişkin gözle görülmeyen iki neden daha vardır. Bu nedenlerden biri herhangi bir ücret artışını kabul edilebilir gösterecek dokümanlara ihtiyaç duyulmasıdır. İkinci olarak; zayıf performans gösteren kişiler işten çıkarılırken yine bu dokümanlar gereklidir. Bunların dışındaki her şey ikincil derecede öneme sahiptir. 

Performans yönetimini yeniden yapılandırmak için ciddi bir ilgi söz konusu…

Bu durum; yeni performans yönetimi yazılımlarıyla tetikleniyor. Bu yazılımlar en azından geleneksel sürecin yönetimine yardımcı oluyor; ki bu zaten başlı başına bir yarar… Ancak yöneticileri asıl heyecanlandıran ya da satıcıların asıl pazarladığı bu yarar değil. Yazılım satıcıları en sonunda performans yönetimini gerçekten olması gerektiği gibi yapabileceğimizi söylüyor. 

Özellikle, hedeflerin düzenli olarak takip edilebilmesi en önemli vaatler arasında yer alıyor. (CEO hedefleri belirliyor, bir sonraki seviye bu hedefleri baz alarak alt hedefleri oluşturuyor, bu şekilde hedefler tüm organizasyona yayılıyor.) Bu da tüm organizasyonun CEO’nun hedeflerini gerçekleştirmek için birlikte çalışması ve herkesin oynaması gereken rolleri anlaması anlamına geliyor. 

Yazılım uzmanları bunun yanı sıra daha sık döngüler de vaat ediyor; böylece hedefler çeyrek dönemlerde, aylık hatta haftalık olarak belirlenip, ölçülüp, güncellenebiliyor. Söylediklerine göre süreç yıllık döngüden bağımsız olarak işleyebiliyor ve her bir çalışan grubu için aynı döngünün kullanılmasına gerek bulunmuyor. 

Uzmanların sözünü ettiği diğer olasılıklar arasında; performans yönetim sistemini eleman seçim sistemi ile bağlantılandırmak da yer alıyor.

Böylece işe alım uzmanları işe alım sürecinin kalitesini değerlendiriyor ya da performans yönetimini eğitim yönetim sistemi ile ilişkilendirerek çalışan gelişiminin gerçekten hayata geçirilmesini sağlıyor. 

Son on yıldır BT işinde olanlar, şimdi şunu düşünüyor olabilir: “Evet, mükemmel olan pek çok yönetim yazılım programı oluşturuldu ama bunların tümü büyük hayal kırıklıkları ile son buldu.” Buradaki ortak sorun teknolojinin sadece işi kolaylaştırmasıdır. Evet teknoloji, süreci daha iyi hale getirebilir ama süreçle ilgili kültürel ve ticari konular üzerinde düşünülmüyorsa teknoloji, işe yaramayan bir sürece yapılan pahalı bir yatırım olmaktan öteye gidemez. 

Yine de pek çok organizasyonda performans yönetim yazılımlarının başarısız olması, bunun sizin organizasyonunuzda da böyle olacağı anlamına gelmez. İK yöneticilerinin buna hazır olması gerekir.

Bu konuda iki önemli önerim var. Bunlardan ilki; geleneksel performans yönetimi bakış açısı (genellikle dokümante etmekle ilgilidir) ile yeni bakış açısının (ticareti devam ettirmek) arasında dağlar kadar fark olduğu… Yeni bakış açısında ödülleri değerlendirmek ve zayıf performans gösterenleri işten çıkarmak ikincil öneme sahiptir. Bunun yerine, yeni bakış açısı hedef belirleme, hedeflerin gerçekçi olduğu, doğru ölçütlerin kullanıldığı, bu ölçütlerin takibi, işin ihtiyaçları doğrultusunda hızlı değişikliklerin yapılması ve performans yönetiminin diğer süreçlerle entegre edilmesi daha önemlidir. İK yöneticilerinin bu değişimi anlaması ve hazır olması gerekir. 

İkinci olarak; İK’nın olası başarısızlıklara hazırlıklı olması şarttır. 

Yazılım hedeflerin sıralanmasını destekleyebilir ama firma bunu iyi yapmak için gerekli kültür, beceriler ve süreçlere sahip olmayabilir. İK, firmanın satıcılar tarafından çizilen toz pembe tablo doğrultusunda hareket etmediğinden emin olmalıdır. ABD dışındaki yöneticilerin de farkında olması gereken bir başka faktör var. ABD’de performans yönetimi ile ilgili tartışmaların temelinde her zaman şu vardır: Son derece spesifik hedefler belirlemek, ölçütler ile ödüller arasında açık ilişkiler bulunması çok önemlidir. 

Temel fikir; açık olmanın belirsiz olmaktan daha iyi olduğudur. Ancak bu her zaman doğru değildir. Kimi zaman belirsiz olmanın, spesifik olmaktan daha etkili olduğu durumlar da yaşanabilir. Bunun temel nedeni dünyanın karmaşık ve belirsiz bir yer olmasıdır.

Dünyanın kendisi belirsiz olduğu için kimi zaman siz de belirsiz olmak isteyebilirsiniz. 

Bu, Amerikan yaklaşımları konusunda herkesin dikkat etmesi gereken bir gerçektir. Pek çok organizasyonel performans yönetimi projesinin felaketle sonuçlandığını bilmeme karşın, bunun genel olarak iyi bir fikir olduğuna da inanıyorum. İnanıyorum ki yirmi yıl kadar sonra herkesin bir çeşit performans yönetim sistemi olacak. Bu nedenle İK yöneticilerinin şimdiden bu alan hakkında biraz düşünmek için zaman ayırması gerekiyor. 

Kişilerin, davranışları ve bunların sonuçları ile ilgili az da olsa sorumluluğu bulunmasaydı hem ticaret hem de toplum yaşamı parçalanabilirdi. Sorumluluğun olumsuz anlamı üstün olsa da performans hak edildiğinde verilen ödüller konusunda olumlu bir yanı da vardır.

Her organizasyonun, performansın zirvesine ulaşabilmek ve orada kalabilmek için mecburiyetten ve rekabetten kaynaklanan ihtiyaçları var. Bunun da iki talepsel kriteri bulunur. Bunlardan ilki; müşteriler ve hissedarlar için iyi olan, herhangi biri için de kötü olmayan sonuçların sürekli gerçekleştirilebilmesini gerektirir. İkinci kriter ise; etik, ehliyetli ve motivasyonlu bir tavırla her zaman sonuçların takip edilmesini gerekli kılar. 

Her iki kriterlerin de bir arada yerine getirilerek performansın zirvesine ulaşılması amacını yüce hale getirmesi gerekir. 

Üstün performansın zirvesine ulaşabilmek için tek bir strateji yeterli değildir, elbette etik olmayan stratejiler de söz konusu bile olamaz. Hangi stratejiler karışımının doğru olduğu, işin ve koşulların durumuna bağlı olsa da içeriye odaklanan iki stratejiye mutlaka dikkat etmek gerekir. Bunlardan biri; organizasyonu yetkilendirilmiş ve çapraz fonksiyonlu ekiplerle donatmaktır. Diğeri ise; bu ekiplerin kendi performanslarını işin parametreleri ışığında yönetmesine ilişkin yaklaşımdır. 

Bu iki stratejinin potansiyeli, işin tüm çerçevesi içerisinde tamamen değerlendirilmelidir. 

Bunların yaygın uygulanma şekillerini tartışmaya başlamadan önce, altlarında yatan ilkeleri değerlendirmek uygun olacaktır.  İş performansı; pek çok denklemle betimlenerek analiz edilebilir. Ki bunların pek çoğu gerçekten karmaşıktır. Ancak bunların hepsi performansı harfiyen değil mecazen temsil eder; çünkü organizasyon da harfiyen performans gösteremez. Sadece insanoğlu (hayvanlar ve makineler) bunu yapabilir.

İş dünyasında, beylik sorumluluklar sonuçların alınabilmesi için hayati önem taşısa da bunlar üstün performans için kesinlikle yeterli değildir. Bunun için, davranışsal sorumluluklara da ihtiyaç vardır. Daha önce söz ettiğimiz üç kategori içerisinde hangi olumlu ve olumsuz tavırların önemli olduğunun belirlenmesi gerekir. Olumlu başarısızlıkların söz konusu olduğu durumları ele alalım. Bu durum; durumların en kötüsü, davranışların en iyisini istenilen sonuçların bozulması için alt ettiğinde meydana gelir. Organizasyonlar bir sonraki benzer durumda bu tür tavırların engellenebilmesi için başarısızlığı olumluya çevirmek amacıyla büyük bir çaba içine girer. 

Üstün performans ve bütünsel sorumluluk, herkesin kendi performansından sorumlu tutulmasını da gerektirir. 

Hiç kimse; CEO, Yönetim Kurulu ya da çalışanlar olumsuz durumlar ve başarısızlıklar söz konusu olduğunda omuz silkme hakkına sahip değildir. İşgücünün yetkilendirilmesi konusunda pek çok şey yazılmış, pek çok şey söylenmiştir. Bu ilkenin uygulanması konusunda sekiz zorunluluk vardır ve bunu uygulamayan şirketlerin üstün performansı unutması gerekir. Bu sekiz sorumluluk; “biyolojik, psikolojik, tıbbi, felsefi, etik, ekonomik, dilbilimsel ve fiziksel” olarak sıralanabilir. Bunların son ikisinin açıklanması gerekir. Dilbilimsel zorunluluk bize, “iğneli” kelimelerden uzak durmamızı anımsatır. (Örneğin “ast” kelimesi çoğunlukla “daha alt seviyede uşak ruhlu olmak” gibi anlaşılabilir) Fiziksel zorunluluk ise; yönetim tarafından işgücüne uygulanan her türlü emir – komuta hareketinin, emir ve komuta edilenlerin karşı atağa geçmesine neden olabileceği konusunda uyarır. 

Bu ilke son derece önemlidir çünkü kaçınılmaz olduğu gibi, uygulanabilir bir alternatifi de yoktur. Sürekli olarak yönetilmeyen bir performans yıkıcıdır. Zayıf bir biçimde yönetilen performans ise sürekli yere düşen aşınmış bir kaya parçasını zirvenin tepesine ulaştırmak için yukarı iteklemeye benzer. Performansı zirveye taşımak; büyük beklentiler belirlemeyi, bunları olabilecek en mükemmel şekilde hayata geçirebilmeyi ve sürekli takip edebilmeyi gerektirir. 

Son on yıldır tanınmış akademisyen ve gözlemciler, hiyerarşinin ölümünü savunup durdu. Hiyerarşi; affeden pazarlar nedeniyle bir süre ayakta kalabilmesine karşın artık bu durumun tamamen geride kaldığını söyleyebiliriz. 

Günümüzün kabul gören modelleri ise; sorumlu bir biçimde yetkilendirilmiş, çapraz fonksiyonlu ekiplere dayanır. Bu model üç nedenden ötürü ekonomik olarak mükemmeldir. Organizasyonu düzleştirmek verimi artırır. Yetkilendirilmiş kişiler emir ve komuta edilenlerden daha çok performans gösterir. Ve çapraz fonksiyonellik departmanlaşmadan çok daha etkilidir. 

Mükemmelliği bu kadar açık olan bu yeni modelin bu kadar ender kullanılmasının nedeni ise basittir: Radikal değişim asla kolay hayata geçirilemez. Ancak bir CEO’nun açıkca belirttiği gibi; “değişmek ya da ölmek” gerekir. Ancak dönüşüm kolay olmasa da, yapılabilir. Bunun için ilk gerekli olan; vizyon sahibi bir liderdir. Böyle bir lider; çok katmanlı bir şirketi üç temel döngü haline getirerek kişilerin hızlı kararlar verebilmesini sağlayıp, buna sonuna kadar güvenirse bu dönüşüm kolaylıkla yaşanabilir. Elbette hiçbir lider bu dönüşümü gerçekleştirebilmek için tek başına hareket edemez ve herkesten planın işe yaraması, stratejinin yürütümü için yardım istemelidir. 

Performans yönetiminin doğru ve yanlış yolları vardır. 

Bunların arasında en kötü olanlar genellikle, performans yönetiminin tamamlayıcı bir parçası olan performans değerlendirme sırasında karşımıza çıkar. Performans değerlendirme, yıllardır insanların nefret etmekten usanmadığı bir konu olmuştur. Pek çok eleştirmen performans değerlendirme sistemlerinin topyekûn ıskartaya çıkarılmasını gerektiğini savunsa da, bu asla gerçekleşemez. Üstün performansın zirvesine ulaşmanın yolu performans değerlendirmeden geçer ve tüm süreç gibi bu da doğru bir biçimde hayata geçirilebilir. 

Süreç organizasyon modeline uymalıdır ve dört ilkenin yolundan sapmamalıdır. 

Bu da; kişilerin kendi performansını her performans döngüsünün başından sonuna kadar yönetmesi için yetkilendirilmesi gerektiği anlamına gelir. İdeal bir süreç böyle görünür. Ekip temsilcileri yıllık hedefleri belirlemek için şirket liderleri ile bir araya geldikten sonra, üstün beklentiler de hedeflerle birlikte tespit edilmelidir. Ardından bu beklentileri karşılayacak performanslar başlar, yol boyunca zayıflayan performansın diriltilmesi için çalışılır ve döngünün sonunda performans ödüller ve gerekirse cezalar ile değerlendirilir. Sürecin tümü hem bireylerin hem de ekiplerin sorumluluğunda olmalıdır. Bu, örneğin hem performansın tavrını hem de erişilen / erişilemeyen sonuçları da içermelidir. 

Değerlendirmenin tavırlarla ilgili kısmı, derecelendirme formunda olmamalıdır çünkü bu yöntemde hata oranı yüksektir. Bunun yerine doğrulanabilir evet / hayır yanıtları ile cevaplanabilecek soruları kullanmak daha yararlı olacaktır. Bireyin tamamlanan performans değerlendirilmesi ekibi; ekibinki ise bir ekip konseyi tarafından onaylanmalıdır. 

Sözünü ettiğimiz ilkelere bağlı kalmak, vizyon sahibi bir lider sahibi olmak, planlama ve yürütme aşamasına herkesin dahil edilmesini sağlamak organizasyonların performansın zirvesine ulaşmasını sağlayabilir. Elbette tüm bunlara; hem eğitim programları gibi içsel hem de doğru pazarların seçilmesi gibi dışsal bazı stratejiler eklemek gerekebilir. Performansın zirvesine ulaşabilen ve bunu koruyabilen şirketler yalnızca iyiden mükemmele ulaşmakla ve ölümsüz hale gelmekle kalmaz, aynı zamanda pazarları ve fikirleri de harekete geçirebilme becerisine sahip olur.