Performans bazlı yetenek ve aday değerlendirmenin aritmetiği

Tüm dünyada şu anda yetenekle ilgili konularda ciddi ve yaygın bir farkındalık söz konusu. Yetenek değerlendirmeleri, yeteneklerin iyi bir şekilde yönetildiğini garanti altına almak adına kullanılan temel sistemlerden biri. Muhtemelen bu değerlendirmeler, performans değerlendirme sistemleri gibi standart uygulamalara dönüşecek. Aslında bu değerlendirmeler, hiç sevilmeyen performans değerlendirmelerini gölgede bırakabilir. Böylece yüzde 70’inin orta seviyelerde olduğu çalışanlar üzerinde çok fazla efor sarf etmek yerine, şirket içindeki en üst ve en alt yetenekler üzerinde eforların odaklanması sağlanabilir.

Performanslarıyla en tepede bulunanların kendilerini seçilmiş ya da farklı hissetmek istemelerinden ve şirket içinde kendilerine bu doğrultuda muamele edilmesinden daha doğal bir şey olamaz. Ama eğer yetenek yönetimi, bu tepe çalışanların dışında kalan ve büyük bir kesimi oluşturan diğer çalışanlarında, ikinci sınıf vatandaş oldukları duygusunu yaratırsa, işte o zaman yetenek yönetimi sisteminin şirket için yıkıcı bir güç olacağı söylenebilir.

Yetenek yönetimi hiç şüphesiz, bir trend olmanın ötesinde yok olmaya yüz tutmaktan çok uzak bir program. Bu nedenle yöneticilerin bu programın üzerine eğilerek, programın taşıdığı farklı anlamlara da dikkat etmeleri ve de sadece ‘tepe yetenekler’e odaklanmanın şirkete zarar verecek bir potansiyele sahip olduğunun bilincinde olmaları gerekiyor. Çünkü iyi bir yönetimin temel şartı olan yetenek yönetimi ve bu konuda yaşanan ana sorunlar, sadece İK’ya ait bir alan ve İK’nın çözmesi gereken konular değildir, aksine yönetimle ve dolayısıyla yöneticilerle doğrudan ilgilidir. Harvard profesörlerinden Dorothy Leonard yeteneğin bir başka önemli kategorisini şu şekilde belirtiyor: ‘derin zekalar’... 

Derin zekalar yıllarca geliştirmiş oldukları bilgilere sahiptir ve bu kişiler kolayca yerlerinden oynatılamaz. Üretim amiri, yüksek performanslı ya da yüksek potansiyelli olmayabilir ama üretim sürecinin tüm karmaşıklıklarını belki de tam anlamıyla anlayabilecek tek kişidir. Bu bilgiye dayanarak Monster.com sitesine verdiğiniz bir ilanla böyle bir kişiyi işe almanız ya da eğitim çalışmasına göndererek bir kişiyi bu yönde geliştirmeniz pek mümkün değildir. Bu çeşit bir yetenek elde tutulmalı ve diğerlerine kılavuzluk etmesi sağlanmalıdır.

USC profesörlerinden John Boudreau tarafından ‘temel yetenek’ olarak adlandırılan bir başka yetenek çeşidi daha vardır. Bu yetenek strateji yönetiminde kritik öneme sahiptir. Böyle bir durum; bireylere bakmayı değil, yapılacak olan işlere bakmayı gerektirir. Şirket yazılım programları geliştiren bir şirket, proje boyunca temel olacak bu tip programcılara sahip olmalıdır.

Yüksek performanslı çalışanların nasıl geliştirileceği ve bu kişilerin nasıl elde tutulacağı birçok şirketin odak noktasıdır. Ancak GE şirketinin ünlü yetenek değerlendirmesi, düşük performanslı çalışanların da çok önemli olduğunu vurguluyor. Helen Handfield – Jones; yöneticilerin çok fazla ihtiyaç duymadıkça ve resmi süreç gerektirmedikçe, istenmeyen işleri düşük performanslı kişilere nadir olarak verdiklerini belirtiyor.

Yetenekleri ve yaptıkları iş arasındaki uyum seviyesi yüksek olan çalışanlar, doğal olarak daha verimli oluyorlar.

Verimlilik seviyeleri arasındaki farklılıklar ise ekonomik anlamda büyük önem taşıyor. Bu da aday değerlendirme süreçlerinde performans bazlı değerlendirme yöntemlerinin az ya da çok kullanılmasının, yatırım getirisi açısından ne derece kritik anlam taşıdığının bir göstergesi…

Performans bazlı bir değerlendirme yöntemi, “aday ile ilgili tanımlayıcı bilgileri nümerik formda, kesin, güvenilir ve değerlendiriciden bağımsız bir şekilde sağlayan bir bilgi keşfetme yöntemi” olarak tanımlanabilir. Günümüzde yetenek, zeka ve hedef testleri, simülasyonlar ve vaka çalışmalarını içeren çok çeşitli performans bazlı aday değerlendirme yöntemleri mevcut.

Performans bazlı değerlendirme yönteminin kullanılma amacı, sübjektif bir ortamda gerçekleşen iş görüşmelerinden farklı olarak iş uyumu ölçümlerinin daha güvenilir ve tarafsız bir ortamda gerçekleşmesini sağlamaktır. Bunun yanı sıra, performans bazlı yöntemler kimi zaman mülakatta elde edilen bilgilerden çok daha farklı bilgiye ulaşılmasına olanak sağlıyor. Gelecek performansın tahmin edilmesine ilişkin performans bazlı yöntemlerin bir parçası olarak kullanılması gereken mülakat, halen bir çok kurumda tek değerlendirme yöntemi olarak yerini koruyor.

Kuşkusuz, çalışanın şirket içindeki tüm yaşam sürecini yönetmeyi mümkün kılacak tek ve büyük bir sistemin olması mümkün değil. Ancak yetenek yetiştirilmesi olarak nitelenebilecek çalışan yaşam süreci, birçok yönetici için yeni bir düşünme şeklini ifade ediyor ve bu durum, yöneticilerin ‘biz çalışanları yönetiyoruz’ düşüncesinden çok farklı açılımları olan ‘biz yetenek yönetiyoruz’ düşüncesine geçişini ifade ediyor. Bu nedenle belki de, yetenek yönetimi terimi, bir ‘düşünme şekli’ olarak en iyi biçimde ifade edilebilir.

Ancak burada önemli olan bu düşünme şeklinin sadece İK’ya ait olmadığı aksine bunun yönetimsel bir düşünme tarzı olduğunun bilinmesidir. Yetenek odaklı düşünceye sahip yöneticiler, aldıkları tüm kararlarda yetenekten hareket eder. Örneğin bu yöneticiler, başka bir ülkede faaliyetlere başlanacaksa, ekipman satın alma ve ağ kurma gibi sadece faaliyete ilişkin unsurları dikkate almakla kalmaz ve ‘bu işi yürütebilmek için hangi yeteneklere ihtiyacımız var?’ sorusunu sorar.

İnsan Kaynakları departmanları da her geçen gün “yetenek yönetimi”, “liderlik gelişimi”, “kariyer planlaması” gibi uygulamalara biraz daha fazla mesai harcıyor. Şirketler üstün yetenekli çalışanları kendi bünyelerine çekebilmek için çaba sarf ediyor, onları uzun vadede şirkete bağlayabilmek için de bazı özel imkanlar sunuyor. Çünkü hepimizin bildiği gibi artık liderlik potansiyeline sahip yöneticilerin belirlenmesi ve gelişimi şirketlerin en önemli stratejik hedeflerinden biri haline geldi.

Performans bazlı değerlendirme yöntemlerinin amaca uygun olarak hazırlanması

Tüm bu yöntemlerin bir araya getirilmesi, işe alım kararlarının kalitesini bir bütün olarak artırma şansı verdiği gibi çalışan verimliliği ve performansının da geliştirilmesine yardımcı olur. Bu yazıda konuyla ilgili yapılan bir araştırmanın sonuçlarını bulacaksınız. Performans bazlı aday değerlendirme yöntemlerinin şirketlerde ne kadar ve nasıl kullanıldığını tespit etmeye yönelik olarak yapılan bu araştırmanın katılımcıları, çalıştıkları şirketlerdeki mevcut ve planlanan performans bazlı değerlendirme süreçleri hakkında kendilerine yöneltilen soruları yanıtladılar.

Araştırma için farklı sektörlerde faaliyet gösteren şirketlerden toplam 2 bin 229 çalışana davet gönderildi. Gönderilen bu davetlerden elde edilen geri dönüş oranı ise 282 kişi ile yüzde 13’tü. Çeşitli ölçeklerden ve farklı sektörlerden sorulara yanıt veren bu 282 kişinin yaptığı değerlendirmeler, performans bazlı aday değerlendirme alanında şirketlerde neler yapıldığına da geniş bir perspektiften bakmaya olanak sağlıyor.

Sorulara katılımcıların verdiği cevaplardan yapılan analizler ve gözlemler sonucunda elde edilen bazı sonuçlar şöyle: Şirketler işe alım süreçlerine katma değer sağlayacak, etkisi kanıtlanmış yöntemleri ve kaynakları halen görmezden geliyorlar. Şirketlerin bugün sahip oldukları aday değerlendirme yöntemleri onları yeterince tatmin ediyor.

Gelecek döneme ait planlanan en büyük öncelik, aday değerlendirme sürecine yetenek ve beceri testlerinin de eklenmesi olacak. Aday değerlendirme süreçlerinde biodata gibi skorlanabilir anketlerin önemi genellikle gözden kaçırılıyor. Büyük ölçekli şirketler (500 veya daha fazla çalışan istihdam eden) performans bazlı aday değerlendirme yöntemlerini hayata geçirebilme konusunda daha hassas davranıyorlar.

Büyüklüğü ile bağlantılı olmaksızın, şirketlerin her birinde performans bazlı yöntemleri aday değerlendirme sürecine eklemek yönünde bir istek mevcut.

Araştırmaya katılan firmaların yüzde 40’ı değerlendirme sürecinde yazılı davranış anketlerinin yerine yapısal olmayan mülakat yöntemini kullanmayı tercih ediyor. Bu yöntem bir bakıma endişe verici, çünkü yapısal olmayan bu yöntemler adayların gelecekte göstereceği performans tahminlerine ilişkin çok da geçerli bilgiler barındırmıyor. Buna ek olarak araştırmaya katılan şirketlerin sadece yüzde 5’i şimdiki uygulamalarını değiştirmeyi planladıklarını belirtiyor. Yani işe alım süreçlerindeki sübjektif ve ön yargılı bilgi aktarımı bir süre daha devam edecek gibi görünüyor.

Davranışsal olarak hazırlanmış değerlendirme tabloları, adayların görüşme sırasında kendilerine yöneltilen sorulara verdikleri yanıtların en doğru şekilde değerlendirileceği bir yapı ortaya çıkmasını sağlıyor. Şirketlerin yüzde 55’i yazılı soruları olduğunu belirtirken, sadece yüzde 24’ü bu sorulara verilen yanıtların tarafsız bir şekilde değerlendirilmesini sağlayacak bir kaynağın varlığından söz ediyor.

Yetenek ve beceri testleri, aday değerlendirme yönteminin en sık rastlanan çeşitleri olarak yer alıyor. Geleneksel test yöntemlerinin çok büyük bir bölümü şirketlerin kendi sistemlerine kolayca uyarlayabilecekleri şekilde hazırlanmıştır. Gerçekten de bu iki değerlendirme yöntemi, araştırmaya katılan şirketlerin çok büyük bir bölümünde gelecek dönemde hayata geçirilmesi gereken önemli bir proje olarak görülüyor. Bununla beraber araştırmaya katılanların sadece yüzde 10’undan az bir kısmı yetenek ve beceri testlerini gelecek bir yıl içinde işe alım süreçlerine dahil etmeyi planlıyor.

Tıpkı yetenek ve beceri testlerinde olduğu gibi iş yapış stili ve mesleki kişilik testlerini aday değerlendirme sürecine dahil eden şirket sayısı araştırmaya katılanların yarısından daha az... Araştırmaya katılan firmaların sadece yüzde 5’i gelecek bir yıl içinde bu tarz aday değerlendirme yöntemlerini uygulamaya koyacaklarını söylüyor. Bu da bu oranın gelecek dönemde de çok fazla değişmeyeceğinin bir göstergesi denilebilir.

Dönemsel çalışanı kadroya geçirme

Dönemsel olarak istihdam edilen bir elemanın belli bir süre geçtikten sonra kadrolu olarak işe alınması aslında iş denemelerine bir örnek olarak gösterilebilir. Simülasyonlar ve sanal iş denemeleri, gelişen teknolojinin de desteği ile firmaların çalışanın gelecekte nasıl bir iş performansı göstereceğini en kolay ve en ucuz yoldan anlamasını sağlıyor.

Bu iki yöntem sayesinde adaylar sanal bir ortamda iş hayatında karşılaşabilecekleri sorun çözme durumları, operasyonel düzenlemeler ve görevler ile karşı karşıya kalıyorlar. Bu uygulamanın bilgisayar ortamında yönetilmesi ise elde edilen sonuçların çok daha kesin ve güvenilir olmasını sağlıyor. Araştırmaya katılan şirketlerden çok azı bu süreçlerde teknolojiden faydalanıyorlar.

Bunun yanı sıra adaylar da şirketlerden işe alım süreçlerinde daha fazlasını beklemeye başladılar. Yüksek teknolojinin kullanıldığı bir ortamda hayata geçirilen bir işe alım sürecinin değeri sadece adayın gelecek iş performansını tahmin etmek açısından yararlı değil, aynı zamanda adayın da kendisini interaktif bir iş ortamında değerlendirmesine olanak veriyor. Bu tarz uygulamaların multimedya aracılığı ile gerçekleştirilmesi giderek daha da yaygınlaşıyor.

İşe alım süreçlerini performans bazlı yöntemleri dahil ederek geliştirmek isteyen İnsan Kaynakları profesyonellerinin önünde oldukça fazla kaynak var. Fakat bu uygulama alanı, üzerinde düşünülmüş ve eğitimli bir bakış açısını gerektiriyor. Aday değerlendirme yöntemlerini hayata geçirmek isteyen İnsan Kaynakları yöneticilerinin en fazla endişelendiği nokta ise bu konuda herhangi bir yasal prosedürün olup olmadığı… Performans bazlı bir aday değerlendirme süreci, yapısal olmayan bir mülakat sürecinden çok daha az yasal risk taşıyor. Önceden belirlenmemiş sorular ile adayı değerlendirmeye dayanan bir mülakatın çok daha ön yargılı, duygusal ve çelişkili kararları beraberinde getireceği unutulmamalı.