İsteksizce İş Yapmak

 Eğer yöneticileriniz işlerini isteksizce yapıyorsa en iyi insan yönetimi teknikleri bile kurumunuzda bir işe yaramayacaktır. Dr. Charles Scherbaum (CUNY), takdir edilmenin çalışan performansını arttırdığını kanıtlayan birçok çalışma yaptı. Scherbaum’a göre yöneticilerinize çalışanları daha fazla takdir etmesini şart koşarsanız onların işlerini isteksizce yaparak hiçbir şekilde anlamlı bir sonuç elde etmemelerine neden olabilirsiniz. Esas olan şu ki birçok araştırma, içten şekilde takdir edilmenin işe yaradığını göstermektedir. Ben de şu varsayımda bulunuyorum; samimi olmadan takdir etmek işe yaramayacaktır.

Aynı olgu yeni bir çalışan alırken de söz konusudur. Adayları değerlendirmek için birden fazla yol mevcuttur fakat Jeffrey Pfeffer'ın klasiği ‘The Human Equation’ beni yöneticilerin seçtikleri hangi yaklaşım biçimi olursa olsun o biçimin üzerinde yoğunlaşması gerektiğine inanmaya sevk etmiştir. Eğer kişinin iş için uygun olup olmadığı hakkında derin kaygılara sahiplerse gerçekten işin derinlerine inmek büyük ihtimalle iyi sonuç verecektir, eğer işlerini isteksizce yapıyorlarsa bilimsel olarak tasarlanmış hiçbir yöntem onların işine yaramayacaktır.

Sizi bir süreliğine durup şu soruyu cevaplamaya davet ediyorum: “Yöneticileriniz sizi fazla ciddiye almadığı için baltalanmış mevcut bir organizasyonel süreciniz var mı? Cevabınızı yazı; eğer bir süreç yazmışsanız, göz ardı edilmemesi gereken bir problem yazmışsınız demektir.

Yöneticilerin işlerini isteksizce yaptıklarını nasıl anlayabiliriz?

Hiçbir şey yapmamanın tersine bir şeyleri isteksizce yapmanın amacı, şirket politikasına uyumluymuş gibi gözükmektir. Eğer kimse yeterince derin araştırma yapmıyorsa, bütün süreçler ve uygulamalar yolundaymış gibi gözükebilir. Bu, sadece ölçme bilimine güvenmenin dezavantajlarından biridir: Eğer sadece sayılara bakarsanız neler olduğunu bildiğinize dair yanlış bir izlenime kapılabilirsiniz.

Fakat nadir bilinen gizli bir gerçek vardır ki, yöneticiler bazı süreçleri ciddiye almazlar. Yapmamız gereken tek şey ofisten çıkıp olaylara doğrudan dahil olan insanlara neler olduğuna dair sorular sormaktır. Eğer insanlar bir şeyin olduğunu “bilmiyorlarsa“, bu genelde problemin çözümün zor olmasından değil, problemi görmelerinin zor olmasından kaynaklanıyordur.

Bu da beni ikinci soruma götürüyor: “Eğer yöneticiler işlerini isteksizce yapıyorlarsa, bundan liderlerin haberi olmadığı için mi, yoksa bunu bilmek istemedikleri için mi bu durum söz konusudur?”

Ne yapabilirsiniz?

Yöneticinin davranışlarını değiştirmek için ilk önce o davranışların nedenini anlamakla başlamamız gerekir. Performans eksikliğine bu üç ana nedenden biri sebep olmaktadır: Fırsat eksikliği, isteklendirme eksikliği ya da yetkinlik eksikliği.

• Fırsat eksikliği; kelimesi kelimesine işlemi doğru olarak yapamamanıza neden olan fırsat eksikliği olmayabilir, bunun sebebi daha ziyade zaman ya da enerji eksikliği olabilir. Eğer yöneticiler gereğinden fazla yoğunlarsa, insan yönetiminden çok iyi iş çıkaramadıklarını hissedebilirler. Zaman ve enerji eksikliği ile başa çıkmak zordur. Buna refleks olarak ilk tepki zorla uyum sağlamaya çalışmak olabilir, fakat yöneticilerin üzerine ne kadar iş yüklediğimiz konusunda dikkatli olmamız gerekmektedir. Eğer doğru düzgün yapılamıyorsa aktiviteyi tamamıyla kesmek daha iyi olacaktır.

• Yöneticilerin insan yönetiminden mükemmelliğe ulaşmak için ne kadar yüksek motivasyonlu olduklarını göz önünde bulundurursanız onların düşük motivasyon yaşamalarına şaşırabilirsiniz. Fakat çoğu zaman İK tekniklerinin bir fark yaratmadığını düşündükleri için bu teknikleri uygulama yönünde bir motivasyonları olmaz. İnsanları motive etmek kapsamlı bir konudur ve yöneticiden yöneticiye değişiklik gösterir; fakat eğer sorunun kaynağı buysa know-how'ınızı soruna bir çare bulmak için uygulamanıza değerdir.

• Yetkinlik eksikliği her zaman bir ihtimaldir ve eğitim ya da koçluk verilerek bu sorundan kurtulacağımızı bildiğimiz için üstesinden gelmesi en kolay olan sorundur. Hatta Scherbaum'un bu konudaki bulguları, takdir etmesini bilen eğitim şeflerin getirilerinin çok daha iyi olduğu yönündedir.

Eğer yöneticilerin davranışları değişmezse?

Eğer yöneticileriniz isteksizce iş yapıyorlarsa bir çözüm yolu da süreci iptal etmektir. Örnek vermek gerekirse, eğer ulaşılmak istenilen gözle görülür bir etki yaratmayan sadece yüzeysel bir hedefse ve bu hedefe ulaşılamıyorsa o zaman İK süreci iptal etmeyi ciddi olarak düşünmelidir. Biz, genellikle yeni kattığımız şeyleri kutlama eğilimindeyizdir ama aslında işlemeyen bir sürecin çalışmasını bitirmeyi gerektiren cesur kararları da kutlamalıyız.

İsteksizliğin birçok sebebi Jeffrey Pfeffer’ın yaptığını bilme boşluğunun bir uzantısıdır. Pfeffer, insan yönetimi için ne yapılması gerektiğini bildiğimizi fakat bunu uygulamayı başaramadığımızı söyler. Bazen ne yapacağımızı bilir ve onu yapıyormuş gibi gözükürüz. Bu, o şeyi hiç yapmamaktan daha kötüdür. Yöneticiler açısından insan yönetiminde iyi işler yaptıkları yanılsaması ile yaşamak yerine, neler olduğu ile ilgili rahatsız edici gerçeklerle yüzleşmek iyi bir İK liderliğinin işareti olacaktır.

David Creelman