0
Örnek Uygulama : OtoKoç
*Öncelikle Otokoç'tan söz eder misiniz?
Otokoç'un kuruluşu, Vehbi Bey'in 1928 yılında Ankara'da Ford distribütörlüğünü almasına kadar uzanır. Bundan sonra Türkiye'nin muhtelif illerinde (İstanbul - Standard Belde, Motör Ticaret, Standard Motor, Samsun - Kuzey Motorları, İzmir - Ege Oto, Antalya - Otomotör, Adana - Toroto, Eskişehir - Porsuk Oto, Otokoç ve Konya - Otokoç) şirketler kurulur.
Dünyada değişen yönetim modelleri, yeni trendler, globalleşme ve bunun da ülkemize yansıması sonucunda Koç Holding 2000 yılında bu şirketleri tek çatı altında birleştirme kararı aldı. Bu birleşme, organizasyon anlamında 2001 yılının başında yapıldı. 22 Haziran 2001 tarihinde Otokoç Otomotiv Ticaret ve Sanayi A.Ş.'nin tescil edilmesiyle fiili olarak çalışmaya başladık.
Kısaca birleşmenin amacından söz edelim... Başta da söylediğimiz gibi dünya ve Türkiye'deki gelişmelerin paralelinde iki tane ana faktör vardı: Etkinlik ve Verimlilik. Verimliliği özellikle iş proseslerinde sağlıyoruz. Bu konuyu bir örnekle açıklayacak olursam; eski şirketlerimiz sadece kendi araç stoklarıyla müşterilerine hizmet verebiliyordu. Birleşmenin sinerjisi ile 8 şubemizin stoklarından yararlanıyor ve müşterilerimizin taleplerini tam zamanında karşılayabiliyoruz. Aynı konu yedek parça stokları için de geçerli. Yedek parça stoğumuz sayesinde müşterilerimiz araçları ile birliktelikleri süresince Otokoç güvenini ve desteğini her kilometrede yanlarında hissedebiliyorlar. Verimlilik neticesinde masraflarda da önemli avantajlar elde ediyoruz. Büyük yapının getirdiği satınalma avantajlarından eş fonksiyonların birleştirilmesine kadar pek çok detayı sayabiliriz.
*Bunun, ilginç bir birleşme örneği olduğunu biliyoruz. Bu merkezileşme sırasında İnsan Kaynakları olarak neler yaşadınız?
Eski şirketlerimizin organizasyon yapısı daha önce tamamen fonksiyoneldi. Hiyerarşik, klasik bir sistemdi. Biz, birleşme ile birlikte hiyerarşik yapıyı bir kenara bırakıp matriks organizasyon yapısına geçtik. Genel Müdür, Genel Müdür'e bağlı Mali İşler ve Operasyonel Genel Müdür Yardımcıları şirketimizin üst yönetimini oluşturuyor. Bunun yanı sıra Genel Müdür'e bağlı olarak matriks organizasyon yapısı içerisinde şirketin tümüne hizmet veren ve şirket genelinde ilgili fonksiyonlardan sorumlu yöneticilerimiz var (Toptan Yedek Parça, Satış, İnsan Kaynakları, Pazarlama, Bilgi ve İletişim Teknolojileri, Toplam Kalite). Ana organizasyon yapısı bu şekilde.
Otokoç Yönetim Modeli bizler için ikinci önemli çalışma alanı oldu. Daha önce sadece sayılarla denetleyen bir felsefe hakimdi. Birleşmeyle birlikte liderlik yapan, coaching özelliği taşıyan ve çalışanlara destek olan bir yönetim anlayışına geçildi.
Birleşmeden önce insan rolleri sıkı kontrol altında tutuluyordu. Ama birleşmeyle birlikte görev tanımları tamamen yeniden yapılarak, çalışanlar yetkilendirilen kişiler haline geldi. İş tanımlarını hazırlarken de "Ne ve Nasıl yapılıyor?"dan ziyade "Niçin yapılıyor?"u sorguladık.
Performans ölçümü, faaliyet planlarına dayanır ve soyut kavramlara göre yapılırdı. Birleşmeyle birlikte, tamamen sonuçlara ve somut objektif göstergelere göre performans yönetimi uyguluyoruz.
Ücret kriterleri daha önce sadece mevki bazlıydı. Yeni yapıda tamamen o pozisyonun yaratmış olduğu katma değer, piyasadaki konumu, bölgesel endeksler ve kişisel performansa dayalı yeni bir ücret sistemi oluşturduk.
Terfi kriterlerinde sadece performans göz önünde bulundurulurken birleşmeyle birlikte yetkinlikler de ön plana çıktı.
Şirket değerleri olarak; şirkete hizmet bir değer olarak algılanırken, yeni yapıyla birlikte bu tamamen müşteriye hizmet şekline dönüştü.
İş bölümü de organizasyonun paralelinde fonksiyonel iken birleşmeyle birlikte süreç odaklı bir yapı haline geldi.
*Birleşme sürecinde karşılaştığınız zorluklar nelerdi?
Eski şirketlerimiz 50-60 personelin çalıştığı, dolayısıyla İnsan Kaynakları fonksiyonuna ihtiyaç duymayan şirketlerdi. Bu anlayış bizi oldukça uğraştırdı ama çok çalıştık, hala da çalışıyoruz.
Ücretlerle ilgili inanılmaz farklılıklar vardı. Dağınık bir coğrafyada olduğumuz için, herkesin iş yapış tarzı da farklıydı. Türkiye'de böyle bir birleşmenin bir kıyaslama örneği olmadığı için tamamen yaparak öğrendiğimiz bir süreç yaşadık. En zoru da tüm bunların ekonomik kriz dönemine rastlamasıydı.
Farklı coğrafyalarda hizmet vermek kültür farklılıklarını da gündeme getiriyor. 2001 yılında bu farklılıkları ortadan kaldırmak ve ortak bir Otokoç Kültürü oluşturmak üzere ekip kurarak çalışmalara başladık. Çalışanlarda Otokoç Ruhu yaratmak en önemli önceliğimizdi. İşe Misyon, Vizyon ve Değerlerimizi gözden geçirmekle başladık. İç iletişim dergisi "Otoprizma" ise bu çalışmamızın en güzel yansıması. Bununla beraber her ay 2 saatlik bir mola vererek çalışanlarımızın hoşça vakit geçirip aynı zamanda bilgilenecekleri bir ortam yaratıyoruz: "120 Dakika Mola". Bugüne kadar Haşmet Babaoğlu, Ayfer Tunç, Metin Uca ve Şenol Güneş gibi simalar "120 Dakika Mola"mızda konuğumuz oldular.
Kurum kültürü ile ilgili çalışmalar takdir edersiniz ki uzun soluklu ve faydası uzun dönemde oluşacak bir proje. Yine de çalışanlarımızdan aldığımız feedback doğru yolda olduğumuzu gösteriyor.
*Otokoç'taki çalışan profilinden de söz eder misiniz?
Faaliyet gösterdiğimiz tüm illerde toplam 410 kadrolu personelimiz var. Outsource ettiğimiz hizmetlerde çalışan (güvenlik, yemek, temizlik, bahçe bakımı gibi...), kendi personelimizden ayırmadığımız çalışanlarımız ile birlikte yaklaşık 600 kişinin Otokoç ailesinde bilfiil çalıştığını söyleyebiliriz. Yaş ortalamamız 31, oldukça genç bir ekibiz. Çalışanlarımızın %85'i erkek, %15'i de bayan. Üniversite mezunu ve Masterlı çalışan yüzdemiz ise % 34.
Sürekli dinamizmin büyük bir avantaj olduğuna inanıyor, gerek şirket içinde gerekse sektörde bu dinamizmden aldığımız güçle avantaj kazanıyoruz.
*Yılda üç kez "Açık Kapı Toplantıları" düzenleyerek çalışanlarınızla daha sağlıklı bir iletişim kurduğunuzu biliyoruz. Bu konu hakkında da biraz bilgi verir misiniz?
İşte merkezi yönetimin sıkıntılarından biri de bu: İletişim... "Açık Kapı Toplantıları" da bu ihtiyacımızı karşılamak amacıyla ortaya çıktı. Lokal olarak yapılan bu toplantılarda, tüm çalışanlar ve şirket üst düzey yöneticileri bir araya geliyor.
Buradaki süreç şöyle çalışıyor: Öncelikle piyasa ile ilgili genel bir durum değerlendirmesi yapılıyor, bunun paralelinde şirketimizin değerlendirmesine geçiliyor. Burada şirketimizin ciro, karlılık, pazar payı ve satış adetleri gibi tüm mali göstergeleri en ince detaylarına kadar tüm çalışanlarımız ile paylaşılıyor. Sonra şirket içindeki o temsilciliğin değerlendirilmesi yapılıyor. Ardından da söz tamamen oradaki çalışanlara veriliyor.
Açık Kapı Toplantılarımız'da ücret dışında her şey konuşulur. Çalışanlarımız önerilerini, dileklerini, şikayetlerini, isteklerini dile getiriyor. Yönetim olarak gelen soruları ya hemen cevaplandırırız, yada bir faaliyet planı çıkartırız, sorumlusunu ve hedef tarihini belirleriz. Bir sonraki sefer aynı temsilciliğe gidildiğinde ise bir önceki toplantının üzerinden geçilerek, üzerimize aldığımız görevlerin durumlarını paylaşırız. Gerçekleştiremediğimiz taleplerin gerekçelerini dile getiririz. Bu toplantılar, çalışanlarımız ile iletişimimizi sıcak tutmamızı ve çalışanlarımızın yönetime katılımını sağlıyor.
*Otokoç'taki eğitim uygulamalarından da bahseder misiniz?
Bizim yıllık olarak yapmış olduğumuz eğitim planlarımız var. Geçtiğimiz yıl ise bütün yönetici arkadaşlarımızdan birimlerinde çalışan kişilerin birlikte eğitim ihtiyaçlarını tespit ederek İnsan Kaynakları'nda konsolide edilmesi şeklinde çalıştık ve böylelikle de 2002 yılı eğitim programımızı oluşturduk. Teknik eğitim desteği Ford Otosan tarafından veriliyor. Teknik olmayan eğitimler için Türkiye'nin en iyi eğitim kuruluşları ile işbirlikleri kurmaya gayret gösteriyoruz. Kriz döneminde eğitim faaliyetlerimize hiç ara vermedik. Bu da eğitime verdiğimiz önemin en önemli göstergesi.
*2002 yılını gözden geçirdiğinizde en önemli eğitim faaliyetiniz ne oldu?
Açık Kapı Toplantıları'ndan birkaçında çalışanlarımızdan şöyle bir öneri geldi: "Bizim teknik eğitimlerimiz Ford Otosan tarafından yeterince karşılanıyor. Hiçbir eksikliğimiz yok. Ancak davranışsal eğitimler konusunda sıkıntılarımız var." Durum böyle olunca, kendilerine taleplerini değerlendireceğimizi söyledik. Araştırdığımızda, serviste davranışın derinlemesine araştırma konusu olmadığını gördük. Tüm alternatifleri değerlendirip, farklı kuruluşlar ile görüşerek bir takım araştırmalar yaptık ve İ.D.E.A. şirketi ile çalışmaya karar verdik. Sayın Çetin Cinemre "Serviste Davranış" konusunda çok deneyimli bir kişi.
Çetin Bey ile birlikte yaptığımız çalışmalar sonucunda, çalışanlarımızın ihtiyaçlarına uygun bir içerik hazırladık. Üç günlük bir proje oluştu. İlk iki gün salon eğitimleri gerçekleşiyor. Önce işin teorik kısmı anlatıldıktan sonra bunlar örnek video filmler ve role playing'ler ile destekleniyor. Üçüncü ve son gün, eğitmen iş başında eğitim veriyor. Eğitimin bu kısmında bütün müşteri temas noktaları teker teker gözlenerek, müşteriler ile ilişkiler sırasında yapılan hatalara ya da doğrulara dikkat çekiliyor. Çalışmanın ardından İ.D.E.A. tarafından bir rapor hazırlanıyor. Bu rapor doğrultusunda da hem eğitimin performansı ölçülmüş oluyor, hem de bundan sonra yapılması gereken faaliyetler planlanıyor.
Otomotiv sektöründe herkes aynı hizmetleri sunuyor gözükse de Otokoç'u farklılaştıran "sunuş şekli". Günümüzde bir hizmeti nasıl sunduğunuz çok önemli. Müşterilerimizin artan beklentileri karşısında ürün çeşitlerimizi zenginleştirirken "sunuş şeklimizi" de farklılaştırmaya başladık. Serviste Davranış, sunuş şeklimizi farklılaştıracak bir eğitim paketi...
* Serviste Davranış eğitimini ne zaman yapmaya başladınız ve kaç kişiyi eğitim kapsamına dahil etmeyi planlıyorsunuz?
Serviste Davranış eğitimimiz tamamen lokal olarak yapılıyor. Eğitimde hedef kitlemiz teknisyenlerden danışmanlara, girişteki güvenlik görevlisinden çaycıya, müdürlerden servis birimlerimizde görev yapan tüm çalışanlarımıza kısacası müşterilerimiz ile temas halinde olan herkes. Bu anlamda baktığımızda Türkiye'de ilk defa teknisyen seviyesinde davranış eğitimi verilmeye başlanmış oldu. Haziran ayında ilk pilot çalışmamızı İstanbul Temsilciliğimizde gerçekleştirdik. Pilot çalışma sonrasında aldığımız olumlu feedback'ler doğrultusunda tüm şubelerimize yaygınlaştırma kararı aldık.
Yıl sonuna kadar da tüm şubelerimizde eğitim verilecek ve 325 çalışanımız bu eğitimleri tamamlamış olacak.
*Eğitim sonuçlarını nasıl ölçüyorsunuz?
Eğitimlerin başında ve sonunda bir sınav yapıyoruz. Bu, eğitimi yapan kişi tarafından yapılan bir değerlendirme. Bir de çalışanımızın bu eğitim hakkında ne düşündüğünü öğrenmek için standart bir anket uyguluyoruz. Bir üçüncü olarak da bu kişinin yöneticisinden, eğitimin çeşidine göre belli periyodlarda bir değerlendirme alıyoruz.
*Bunların dışında yaptığınız ya da yapmayı planladığınız eğitimler var mı?
Bundan sonraki projemiz, "Serviste Davranış" eğitiminin ikinci etabı olarak kabul edilen "Serviste Kalite". Daha önce de belirttiğim gibi bizim için iki önemli kavram var: "Müşterilerimiz ve Çalışanlarımız". Eğitim programlarımızla da hem çalışanlarımızın hem de müşterilerimizin memnuniyetini gözetiyoruz ve her iki tarafın da faydalanması için çalışıyoruz.
*Birleşme ve sonrası Otokoç ve sizin için çok yoğun geçmiş. Son olarak bize neler söylemek istersiniz?
Çok az bir zamanda ve ekonomik olarak büyük sıkıntılar yaşarken hep çalışanlarımızı düşünerek hareket etmeye çalıştık. Bundan sonraki dönemde de yapacak çok şeyimiz var. Biz yola çıkarken rekabet eden değil "Rekabet Yaratan" bir şirket olmayı hedeflemiştik. Çalışmalarımız da doğru yolda ilerlediğimizi gösteriyor.
