Organizasyonların İK liderlerine biçtiği paha... İK liderlerinin organizasyona biçtiği paha...

 Organizasyon için çalışan İK liderine biçilen paha, İK lideri için çalışan organizasyondan çok fazladır.
Organizasyonun İK liderine hizmet etmesi kritik bir durumdur. Organizasyonların kendi yolunda gitmesine izin verilirse,
İK liderleri negatif, tepkili ve duygusal davranışlar gösterir.

İK liderleri, yararlı İK liderliğinin prensiplerini bilinçli olarak anlamazlarsa İK liderlik rollerinde başarısızlığa uğrarlar.
Sıkı çalışmanın, güdülerin ve zekiliğin, performans eksikliğinin yerini doldurduğuna inanırlar fakat bu unsurlar,
tüm alanlarda yararlı bir İK lideri olmak için yeterli değildir.

Mükemmel İK liderleri bile günlük bazda olumlu istekleri, yönetimleri ve oluşumları değerlendirme ve yeniden değerlendirme konularını atlayabilir. Dinamik planları yerleştirip projeleri yürütürler fakat sonra sıkılarak yeni bir konuya yoğunlaşırlar. İK liderleri pek çok nedenle başarısız olabilir. Ancak başarısızlıklarının temel nedenleri; karlı İK liderliğinin gerektirdiği iş yapma becerisi ya da isteksizliğinden kaynaklanır.

Olumsuz veya tepkili anlayışla hareket etmek zararlıdır. Bu durumlarda iş arkadaşları ve astlar gemiyi terk edebilir. Bunun sebebi, olumsuz davranıldığı zaman sadakat ve birliğin ciddi şekilde tehdit altına alınmasıdır. Olumsuz davranan bir İK liderinin yerini, cazibe alır. Fakat cazibe olgunluk ve pozitif davranışla eşdeğer değildir.

Yararlı İK liderleri olumsuz anlayışları savunmaz.

İK liderleri duygusal veya olumsuz bir bakış açısıyla hareket ettiğinde tepkileri, olumlu bir perspektifle bile bakış açısının dışında kalır. İK liderleri genellikle olumlu güdülerle hareket etmelerine karşın, diğerlerine karşı aynı duyguları aktarma becerisinden yoksun olabilirler. Bu, belki de motivasyonu sağlayan unsurları anlayamamalarından kaynaklanır; İK liderleri yönettikleri ettikleri kişilere karşı sabırsızlık yaşamalarına sebep olur. Sabırsızlık sürtüşmelere yol açar; diğerlerinin hata yapmasına neden olur; yanlış anlamaları ve genel iletişim eksikliğini besler.

İK liderleri ilk olarak çoğunlukla orta kademe ve görev odaklı performansa odaklanır. Ekiplerine yararlılık getiren sıfatlara ciddi olarak yatırım yapmazlar. İK liderliği de diğer tüm liderlikler gibi aslında motivasyonla, yönetimle ve oluşumlarla ilgilidir. Motive edilmemiş kişiler ise başarısızlık getirir.

Hiçbir şey yönetimsiz tutku kadar yıldırıcı değildir. Motivasyon, yönetimsel açıklıkla eşanlamlıdır. İK liderleri açıklık gibi konulara yatırım yapmalıdır. Bir organizasyonda yönetimsel açıklığın eksikliğinde sıkı çalışma, güdüler ve zekilik zayıf alt konulardır. Bu da hiç bitmeyen rahatsızlıklar listesini oluşturur.

Yönetimsel açıklığı oluşturamayan İK liderleri çoğunlukla ekiplerine baskı yapma ve performanslarındaki eksiklikleri suçlama yolunu tercih ederler. Bu hata, İK lideri tarafından fark edilmediğinde zorluk yaşanır. Çoğu İK lideri yönetimsel açıklığın eksikliği sebebiyle başarısız olur.

Yönetimsel açıklığı daha iyi kavrayabilmek için, sadece promosyonel bakış açısına dayalı pazarlamadan daha çok stratejik pazarlama ve konumlandırma gerekir.

Organizasyon, bir ofis İK liderinin isteklerine hizmet etmek yerine şirketi yönlendirdiğinde bir sorun haline gelir.

Oluşum, organizasyonun isteklerine hizmet etmek için tasarlanır; fakat çoğunlukla organizasyonun hedeflerine hizmet etmez. Etkili oluşum, iş hedefleri doğrultusunda hareket eden, en uygunu seçen ve entegre olmalıdır. Bu oluşum, bir İK liderine yönetimsel açıklık güdülerinde, çalışanlarını motive etmede, firma bünyesinde iş hedeflerini ve aksiyonlarını anlamada yardım eder.

Bir firma, maliyet azaltmak konusunda ekonomileşmeye ihtiyaç duyar ve bu süreç, oluşumun diğer bölümlerinin dışında senkronize yapılırsa bu bir hatalar serisi oluşur. Etkili oluşum olmadan, maliyet azaltma sürecinde çalışanlar bilgilendirilmez; eksik bilgilendirilir. Ardından, düşünce ayrılığı üretimselliği ve morali etkileyebilir.

Bir İK lideri organizasyonun karmaşık olduğunu sezdiğinde, buna bağlı hatalar ortaya çıkmaya başlar. Modern bir birleşim veya herhangi bir geniş organizasyon sofistikedir. Yararlı İK lideri faklı bölümleri sezer; organizasyonda isteklere dair basit dışa vurumlarda rol oynar.

İK lideri üst yönetim ve organizasyondaki çalışmalar arasında kafa karışıklığı yaşıyorsa, pahalı hatalar yapılabilir; süreçte yıldırıcı durumlar oluşur. Organizasyon, İK liderine çok karmaşık geldiğinde, başarısızlık yakındır.

Değerlendirme ve yeniden değerlendirme, monotonlaşabilir; fakat kritiktir.

Ayinsel düzende yapılırsa, İK lideri de organizasyonun sahipliğini, başarı için hesaplanabilirliği veya organizasyonun başarısızlığını alamaz. İK liderinin, orta kademe kârlar saplantısı ile ekibinden emin olma hissini kaybetmesi pahalıya mal olur. Kârlar, kârlı İK liderliği doğurur; kârlılığa giden kültürü sağlamaya yardım eder; motive edilmiş beraberlik içinde bir ekibe gider.

En yüksek seviyede, İK liderleri proaktif ekibi çoğunlukla pozitif isteklerle ihmal eder. Pozitif istekler, kesin organizasyonel planlar veya aksiyonları somutlaştıramamaya sebep olur. Sonuçta İK lideri günümüz karmaşık İK liderlik ortamında yeterli olmayan, bölücü sahiplik oluşturur. Proaktif planlama sanatı için İK liderlerinin uzun bir yol kat etmesi gerekir. Çünkü bu yolda ilerlerken tazminatı reaktif olarak uygulamak şarttır. Başka bir deyişle, planlarınızın sadece olumlu çıktılarını kabul etmeyin. Eğer bazı noktalar başarısız olmuşsa zorlu basamaklardan çıkmaktan kaçınmayın.