Organizasyonel Yaşam Döngüsü Değişiyor

Türker Tuncer

Değişim hareketliliğinin 21. yüzyıldaki hız ve ivmesi teknolojik dönüşümle birleşince dönemselliği ve yaşam döngülerini de etkiledi. Kısa vadenin “1” sene, orta vadenin “3” yıl ve uzun vadenin ise “5” sene olarak referans alındığı 2008’e kadarki süreçten sonra günümüzde kısa vade tanımını 1-3 ay, orta vadeyi 4-6 ay ve uzun vadeyi 6 ay-1 sene şeklinde ele almak noktasına geldik. Bu doğal olarak pazara ürün sunma hızı, ürünün ticarileşmesi ve yenilenmesi gibi periyotlara da etki ederken işletmelerin karlılık, nakit akışı ve EBITDA gibi kritik finansal performans göstergelerinin de daha sık yorumlanması ihtiyacını beraberinde getirdi. Bu kontrol edilmesi zorlaşan hızlı dönüşümün, organizasyonlarının sürdürülebilirliğe yönelik tehdidi de sürekli yenilenme baskısı ve mecburiyetiyle şirketleri karşı karşıya bıraktı. 

Hızla geride bırakılan performans sonuçlarının, artan rekabet baskısıyla bugün ve yarına odaklanılarak kaygı ve stres seviyesi yüksek yönetim ekiplerince koordine edilmesinin zorluklarını da her alanda gözlemliyoruz. Bu yapısal “yaratıcı yıkım” ortamında temel yapıtaşı atomize edilen “insan” olan organizasyonların sağlıklı biçimde hayatta kalması ve sürdürülebilir kodla başarılı olmasını sağlamak da oldukça zorlayıcı bir parametre haline geldi.

İstikrarlı ortamların ve öngörülebilir dönemlerin organizasyon yapılarında daha çok fonksiyonel kurguda ve güçler ayrılığına dayalı ilkelerle düzenlenmiş kurgular görmekteydik. Özellikle Bretton Woods düzeni olarak adlandırabileceğimiz 1945-1990 döneminde kurumsallık, sorumlulukların net biçimde tanımlanması ve belli rutinler içinde iş yapabilme alışkanlığı organizasyonları da değişkenliği az, akışkanlığı düşük bir noktada konumlandırmıştı. Çok uluslu şirketlerde birçok farklı sektörde ciddi istihdam yaparak coğrafi yayılımlarla ortaya çıkan bu durum, ulusal şirketlerde ise kamu teşviklerine dayalı ihracat odaklı büyüme etkisiyle fonksiyonel bir katılıkta kendini göstermekteydi. Bu dönemlerde pazarlama ile satışın bir arada olduğu, AR-GE ile üretim/bakım/teknik ekiplerin çok ayrışmadığı, idari ve mali işlerin bir arada ele alındığı yapıları görmek son derece mümkündü. 

“Katı olan her şeyin buharlaşma” riski kapsamında 1990’da soğuk savaşın sona ermesi ve batı blokunun hızlı pazar genişlemesi ile geçen 1990-2001 döneminde çok fazla şirket birleşmesi ve satın alma hareketleri görülmesi bu mevcut katılığın değişmesine ciddi bir dış faktör etkisi yaptı. Bretton Woods düzeninin değişimi de esasında sermaye hareketlerindeki serbestliğin arttırılması ile birlikte kontrolcü, denetim kası kuvvetli olan şirket ve süreçlerin, hesap verebilirlikten uzaklaşan iş yapış şekilleri ve kısa vadeli yüksek kazançları orta-uzun vadedeki çok boyutlu risklere tercih eden kaldıraçlı işlemlere dönüşümüne şahitlik etki. 

Sonuç 2007-08 mortgage kriziyle küresel hale gelen finansal kaoslarla kendini ortaya koydu. Nitekim, 1945-1975 dönemindeki 30 senede kapitalizmde ağırlıklı gelişmiş ülkelerde yaşanan en büyüğü 1973 petrol şoku olan “4-5” önemli uluslararası resesyon varken, 1975-2008 döneminde (yaklaşık 30 sene) ise borçlanma, enflasyon, dış ticaret açığı, finansal sermaye hareketleri, likidite şoklarıyla birlikte anılan “91” ayrı bölgesel/küresel etkili kriz yaşandı. Bu iki 30 yıllık dönemin yarısı kadar bir döneme karşılık gelen 2008-2025 döneminde ise “67” farklı krizle değişik coğrafyalarda karşılaşıldığını belirtebiliriz. Organizasyonların da istikrar idaresinden, kaos yönetişimine doğru bir değişim hazırlığı da bu yapısal döngünün sonucuydu. 

Bugünün organizasyon yapısını etkileyen bir diğer faktör de esasında teknolojideki ve insan gücündeki değişim. Yapay zekanın etki alanını her geçen gün arttırdığı bir süreçte işletmelerin geleneksel verimlilik yaklaşımıyla yapa zekâ ve robotik alternatifleri risk ve maliyeti görece daha yüksek “organik insan” yerine ikame edebilme ihtimalleri de artmakta. Dolayısıyla şirketlerde duygusal zekaya dayalı liderlik becerilerinin ön plana çıkması ve tüm iş modellerinin sorgulanması gibi gelişmelerin de olması yakın ihtimal. 

Organizasyonun yaşam döngüsünde bürokratik-fonksiyonel modelden, çevik network organizasyonuna geçiş de aslında bu sürecin oluşturduğu bir dış etki. Buna yönelik olarak her ne kadar emeğin yeni yetkinliklerle güçlendirilmesi (re-skilling) kavramı ön plana çıkarılsa da de-skilling riskinin de göz ardı edilmemesi gerekir. Mevcut işgücünü dönüştürmeye yönelik yatırımların beklenen sonucu vermemesi, değişime karşı alınan tavır, korku ve isteksizlik gibi nedenlerle pekâlâ mümkün.

Bu bağlamda, organizasyon yaşam döngüsünü sağlıklı hale getirebilmek, sürdürülebilir kılmak ve istikrarlı dönemlerdeki öngörülebilir gelecek varsayımlarını yakalayabilmek için şirketler neler yapabilirler? Burada “3” temel alanda bazı hipotezler kurabiliriz:

1- Organizasyonun hayatını devam ettirmesi her ne kadar müşteri/Pazar payı, karlılık, ciro ve nakit akışı gibi nihai finansal kriterlerle değerlendiriliyor olsa da insan yönetiminin en az 2035’lere kadar yönetsel rollerde kritik yetkinlik olarak kalacağı öngörüsüyle, liderlik yetkinliklerine yatırım yapılması önemli. Burada liderlik yetkinliklerinin doğru ve güncel tanımlanması da önemli. Klasik eğitim setleri yerine, içinde olduğumuz belirsiz, kırılgan, doğrusal olmayan ve karmaşık (VUCA-BANI) dünyasının gerekliliklerine cevap verecek özelleşen eğitim içerikleri önemli. Bu eğitimlerin oyun/hikayeleştirme ve simülasyon içerikli olmasının da içselleştirme açısından olumlu yansımaları olacaktır. Kaynakları çeşitlendirilmiş eğitim paketlerinde kullanmak yerine, odaklı ve etki yaratan eğitim programları daha iyi sonuçlar yaratabilir. Koçluk ve mentorluk desteklerinin de liderlik takımının desteklenmesi ile EQ-IQ dengesini sağlaması açısından programlarda tutulması da fayda sağlayıcı olacaktır.  

2- Organizasyonun yapısal olarak her sene gözden geçirilerek, etkinlik-verimlilik analizlerine göre belirli müdahalelerle değişen koşullara adapte olma yeteneği kazandırılması/güçlendirilmesi iyi sonuçlar verebilir. Buna göre, bürokratik-fonksiyonel gelenek etkisiyle konulmuş zaman bazlı kriterlerin (örneğin en az 1 sene geçmeli vb. gibi eski dünyaya ait peşin kabuller) etkisini azaltan ve hata/risk oluştuğunda pro-aktif biçimde seri aksiyon içeren organizasyonel değişikliklerin devreye alınması şirketin sürdürülebilirliğine fayda sağlayacaktır. Bu durum, fırsat maliyeti bakış açısıyla kararların analiz edilmesinin de önemine işaret eder.  Satış ve Pazarlama bölümlerinin ayrı fonksiyonlar olarak kurgulanması; AR-GE ile bakım/üretim/kalite süreçlerinin ayrı liderler tarafından yönetilmesi; bilgi teknolojilerinin direkt CEO’ya bağlı biçimde organizasyonda güçlü liderlikle desteklenmesi; Tedarik zinciri süreçlerinde sinerji ve güçler dengesinin sağlanması; insan/kültür ve değişim süreçleri ile sürdürülebilirlik, İSG ve iş geliştirme fonksiyonlarının N-1 yapıda önemsenmesi bu yapısal dönüşümde şirketlere olumlu katkılar sunabilir.

3- İnsan Kaynakları özelinde müşterinin değiştiği artık “Z” neslinin aday/çalışan olarak emek piyasasında yerini sağlamlaştırarak talep eden noktada olduğu bir dönemdeyiz. Hem beyaz hem de mavi yakada “Z” neslinin ihtiyaç ve önerilerini anlayıp dinleyerek, satış ve pazarlamanın müşteri ve pazar konusundaki hassasiyetinin aynı şekilde sergilenmesi kritik öneme sahip. Müşterisini ıskalayan, müşterinin değişen beklentilerine karşın pazardaki değişimi göremeden kendi eski uzmanlık alanlarında kör noktalarında kalan şirketlerin sürdürülebilir kalması oldukça zor. Bu minvalde, yetenek yönetim, iş yeri uygulamaları, ödüllendirme stratejilerinin de eleştirel biçimde ele alınması ve “Z” nesli ile yapılacak çalıştay ve görüşmelerle “müşterinin” istediği geleceğin “dirayetli ve korkusuz organizasyonunu” tasarlamak mümkün olabilir.

“Eski dünyanın öldüğü, yeninin ise henüz doğmadığı” sisli bir süreçten geçerken türbülanslara yakalanmak çok normal. Önemli olan ise türbülanslarda organizasyonun irtifasını doğru ayarlayarak organizasyonda yılmazlık ve çevikliği en kritik DNA’lar olarak ortaya koyabilmekten geçer.