Öğrenen Organizasyon yaratmak İK için ilaçtır!

 Yıllardır tartışılan bir konu olan ve değişimin hep yöneticilerden başlaması gerektiği düşünülen öğrenen bir organizasyon yaratmaya şirketin her kademesinden başlanabilir. Verilen şirket içi eğitimlerinde bilgi transferi konularına ağırlık verilebilir, ekip ve proje çalışmalarında bilgi alışverişinin gelişmesine uygun zemin hazırlanabilir. Geleneksel ve elektronik iletişim platformları yaratılarak know-how aktarımı teşvik edilebilir. Her şirkette kişisel yaratıcılığı gelişmiş, öğrenmeye açık bireyler olacaktır; önemli olan çeşitli önlemlerle bir tür üst bilgi politikası oluşturmak ve tüm şirket bünyesinde yaygınlık kazandırmaktır.

Çalışan yeterliliğini kurumsal temelde ele alırken, kültürel, stratejik ve yapısal konulara bakmakta fayda vardır. Stratejik anlamda sorulması gereken hususlardan biri, çalışan stratejisiyle genel şirket stratejisinin ne ölçüde örtüştüğü ve çalışan üst yönetiminin şirket yönetimine ne derece dahil olduğu sorusudur. Kültür ve çalışan alanında ise, Öğrenen Organizasyon yönetiminin hangi temel varsayımları baz aldığı ve “öğrenme ya da yenileme kültürü”nü nasıl oturtmayı düşündüğünü tespit etmesi gerekir. Öğrenen Organizasyon yaratma sürecinde, görev alacak kişiler ve görevlerini saptamak, çalışan alanında ayrıntılı çalışma yapıları hazırlamak, temel süreçleri belirlemek ve yerine getirilmesi gereken görevleri tespit etmekle yükümlüdür.

Öğrenen Organizasyon stratejileri sayesinde olan kültürel değişimin dışında, İK yönetiminin kendi içindeki kültürel değişimden de söz etmek mümkündür. Burada prensip olarak, İK bölümünün kendi rolüne atfettiği değer söz konusudur. Bu, her şeyden önce bu bölüme verilen görevlere bağlıdır. Artan iş yükü karşısında personel yönetimi yeni boyutlarla karşılaşmıştır. Bu boyutlardan beş tanesi kültürle ilgilidir . Bunlar müşteri odaklılık, strateji odaklılık, profesyonelleşme, karlılık ve esnekliktir. Bu boyutların, şirkette hakim genel ahlaki kuralların (örneğin, eşitlik, adalet, dürüstlük) veya hukuki gerekliliklerin dışına çıkmayacağı açıktır.

Öğrenen organizasyon merkezli İK konseptinin önemi, bir ölçüde şirket yönetimiyle olan ilişkisiyle yakından ilgilidir. Önce şirket stratejisinin oluşturulup da sonra İK stratejisinin ondan türemesi yetersiz olduğundan, her ikisinin aşama aşama beraber gelişmesi önerilmiştir.

Böylece Öğrenen Organizasyon merkezli İK, kurumun üst stratejisi oluşturulurken aktif rol alır, uygulama aşamasında da devrede olur. Harvard Business School’un bir çok global şirketle yaptığı araştırmalar, İK yönetiminin karar ve uygulama aşamasında daha aktif rol alması gerektiği inancının gittikçe yaygınlık kazandığını göstermiştir. Büyük şirketlerin reorganizasyon kararları genellikle en üst kademede alınır, bu kademede İK yönetiminin de temsilcisi nadiren bulunur; personel yönetiminden alınan kararları uygulaması beklenir. Yapılan araştırma, şirketlerin hala ve ancak % 45’inin Yönetim Kurulu’nda İK yöneticisinin de bulunduğunu ortaya çıkarmıştır. Bilgiye dayalı hizmet toplumunun oluşturulmasında insan kaynaklarına verilen önem düşünüldüğünde, bu durum çelişki yaratmaktadır.

İK yönetimi şirketin her aşamasında yer alır ve hem genel yöneticileri (örneğin, departman müdürlerini) hem de direkt çalışan konusuyla ilgili kişileri (İK yöneticilerini ya da İK danışmanlarını) kapsar. şirketin çalışan yeterliliği böylelikle yalnızca İK departmanının know-how’uyla sınırlı kalmaz, tüm şirkete yayılır. Hem bu nedenle, hem de çalışan yeterliliğine yüklenen yeni sorumluluklar nedeniyle çalışan fonksiyonunun yepyeni esnek bir yapıya bürünmesi gerekmektedir. Proje ve ağ tipi alt örgütlenmeler daha sıklıkla görülmeye başlanmış, İK bölümü uzmanlarıyla departman yöneticileri arasında daha yakın işbirliği önem kazanmıştır. Günümüzde İK yönetiminin de sanallaşması ve bilgisayar destekli İK yönetimi programlarının yaygınlaşması sayesinde İK yöneticilerinin günlük iş yükü azalmakta, stratejik konulara daha fazla vakit ayrılabilmektedir. Bu sayede çalışan yeterliliğinin oluşturulmasına katkı sağlanmaktadır.

Bir şirketin yenilikçi olup olmadığı hem genel yönetim araçlarına hem de özel yenileme araçlarına bağlıdır. Bilgi ya da yenileme yeterliliğinin gelişebilmesi için, örgütün genel yönetim araçlarının da öğrenmeyi teşvik eden şekilde oluşması gerekir.

Genel ve özel araçların tümünün, yenileme çalışmalarının her aşamasında ve her tür yenileme çalışmasında devrede olması gerekir. Fikir oluşturulması aşaması örneğin, yaratıcılık tekniklerine, fikir yönetimi metotlarına ve AR-GE‘de kullanılan yöntemlere dayanır. Fikir kabul aşamasında, tüm fikirler değerlendirilir, kullanım değeri analizi, sistematik proje ve risk yönetimi ve ürün planlaması metotları kullanılarak hangi fikrin pazarlanabilir olduğuna karar verilir. Bir çok şirkette yenileme süreleri (“time to market”) rakiplere göre oldukça uzundur. Fikrin gerçekleştirilme döneminde proje ekipleri kurulur. Yenileme çalışmalarında bu ekiplerde üretim, satış, çalışanların ve müşterilerin eğitimi, düzenli kabul kontrolleri, pazar araştırmaları ve finansal oranların analizi ön plandadır.

Şirketteki yenileme yönetimiyle bilgi yönetimi arasında sıkı bir ilişki vardır. Her ikisinde de temel kıstaslar benzerdir (örneğin, genel bilginin özel bilgiye dönüştürülmesi), her ikisi de benzer araçlar kullanır (örneğin, denek grupları ve kalite çemberleri). Bize göre aynı olguya (şirketlerde bilgi) iki farklı açıdan bakılmaktadır. Yenileme yönetiminde araçlar daha ön plandadır ve ilgi odağı daha ziyade ürün, süreç ve sosyal yenilemelerdir. Bilgi yönetiminde ek olarak bilginin oluşturulması ve kullanılması konularıyla ilgilenilir. Yenileme kavramına geniş açıdan bakılacak olursa, her ikisinin aynı şeyi ifade ettiği söylenebilir.

Şirketin bilgi ya da yenileme yeterliliği oluşturabilmesi için, buna uygun iletişim araçlarına sahip olması gerekir. Çalışanların ortak ortamlarda bir araya gelmesi (Örneğin, açık ofis), workshop çalışmaları ve çalışma grupları bu araçlara örnek gösterilebilir. Sanal bilgi bankaları ve iç haber grupları da aynı amaca hizmet eder. Bilgi oluşturma ve paylaşmaya dayalı ödül sistemlerinin kurulması da gittikçe önem kazanmaktadır. Bu sayede bilgi kazanımıyla ilgili hedeflerin yönetim sürecine konulması kolaylaşır, üstün performansın maddi olmayan bir şekilde ödüllendirilmesine olanak doğar (örneğin, şirketteki önemli projelere katılım, özel eğitimlerin sağlanması vs.). Bilgi ve yenileme yeterliliğinin oluşturulmasında kullanılacak araçlar bazı örneklerle açıklanmıştır. Çalışan, Organizasyon ve Bilgi yeterlilikleri ile mükemmelliğe ulaşmak için öncelikle tek bir adımla başlanmalı, ilk somut araç ya da temel uygulamaya sokulmalı, bunların üstüne genel yapı inşa edilmelidir. Tüm adımların genel bir mantık içinde yürütülmesi gerekir.

Bu yolculuk dağ tırmanışına benzetilebilir. Kondisyonunuz iyi olmalı, zihnen kendinizi hazır hissetmelisiniz, genel teçhizatınız amaca uygun olmalı, elinizdeki haritalar da amaca hizmet etmelidir. Herhangi bir şirket mükemmellik zirvesine ulaşmak istiyorsa, çalışan-organizasyon-bilgi yeterliliklerini geliştirmek zorundadır. Bu yeterlilikler kendiliğinden oluşmaz, her an geliştirilmeleri ve rekabet avantajı haline getirilmeleri gerekir. şirket yöneticileri, çalışanlarına yatırım yapmak, şirketin gelişmesini zaman zaman dinamik, zaman zamansa durağan şekilde gerçekleştirmek, bilgi ve fikir alışverişine olanak sağlayacak ortamları yaratmak zorundadır. İç yeterliliklerini geliştirmeye öncelik veren şirketler uzun vadede “daha yüksek daha hızlı daha ileri” yarışında, kısa vadeli karlılığa odaklanmış şirketlere göre çok daha başarılı olacaktır.