Odak Grupların Gizli Gücü

David Creelman

Normalde odak gruplarını bilgi toplamanın bir yolu olarak düşünürüz. Bu bilgi, kendi bilgeliği içinde ne yapacağına karar veren yöneticilere gider. Kararın ardından planlama ve ardından bu planların uygulanması gelir. Tabii ki, böyle çalışması gerekiyor, uygulamada yöneticilerin odak grubundan gelen bilgileri gözden geçirmek için zamanları olmayabilir. Bilgileri gözden geçirmiş olsalar bile, net kararlar ve planlar yapmak için etrafta dolaşamayabilirler. Bir karar verip bir plan yapsalar bile, bunun uygulanacağının garantisi yok.

Bu, odak gruplarını kullanmanın normal yukarıdan aşağıya yoludur. Evet, bazı bilgiler aşağıdan yukarıya doğru akar, ancak tüm eylemler yukarıdan aşağıya doğru yönlendirilir. Bir odak grubunun eyleme nasıl yol açabileceğine dair farklı bir mekanizma vardır ve bu, eylem sorumluluğunu odak grup katılımcılarına bırakmaktır.

Odak grup katılımcıları eylemi nasıl yönlendirir?

Organizasyonlarda gerçekleşen eylemi iki farklı şekilde düşünebilirsiniz. Biri, önemli bir değişiklik başlatan üst yönetimdir. Bu, yeni ekipman veya süreçler veya politikalar olabilir. Diğer eylem biçimi, çalışanların ve yöneticilerin günlük çalışmalarıdır. Bir çalışan, sadece kendi işini yapmak yerine yeni bir işe alınan kişinin yerleşmesine yardımcı olmak için zaman ayırmaya karar verebilir. Bir süpervizör, bir projeye devam etmeden önce başka bir departmandaki bir paydaşla görüşebilir. Bir yönetici, sadece yanından geçmek yerine, birilerini çabaları için övmeye karar verebilir.

İlk eylem biçimi; planlamayı içerir. İkinci eylem biçimi; kendiliğindendir. Her ikisi de önemlidir, ancak daha az görünür ve daha az kontrol edilebilir oldukları için bu kendiliğinden eylemlerin gücünü hafife alabiliriz.

Odak grupları, katılımcıların bakış açılarını değiştirerek kendiliğinden eylemi etkiler. Güvenlik konusunda bir odak grubu yürütürseniz, sonucun, liderlerin yeni süreçleri planlamak için kullanacakları bilgiler olmasını bekleyebilirsiniz. Bununla birlikte, daha önemli olan sonuç, odak grup katılımcılarının oturumda kazandıkları ve günlük davranışlarında bir değişikliğe yol açan içgörüler ve bakış açıları olabilir.

Bir odak grup tartışmasının, katılımcıların, işlerinin özellikle tehlikeli olmadığını düşündüğümüzde bile, kazaların genellikle işe yeni başlayan kişilerin başına geldiğini fark etmelerine yol açtığını hayal edin. Bir dahaki sefere bir süpervizör, yeni bir işçinin bir işi yapmak üzere olduğunu fark ettiğinde, sadece bir ampulü değiştirmek için bir merdivene tırmanıyor olsa bile, o zaman bunu güvenli bir şekilde yaptıklarından emin olmak için biraz zaman alabilir. Bu bir plan, politika veya prosedür değil; fark yaratan sadece bakış açısındaki bir değişikliktir.

Odak gruplarını çalıştırma

Bir odak grubu, bilgiyi yukarıya doğru besleme ve katılımcıların bakış açılarını değiştirme amacını aynı anda gerçekleştirebilir. Anahtar bilgi toplamaya odaklanmamaktır çünkü bu, katılımcıların pasif olmasını beklediğinizin sinyalini verecektir. 

Katılımcıların sorunlar hakkında derinlemesine düşünmelerini, kendi deneyimlerini paylaşmalarını ve kişisel olarak neyi farklı şekilde yapabileceklerini düşünmelerini istiyorsunuz. Düşüncelerini değiştirmek daha iyi spontane eylemlere yol açabilir. 

Üst düzey yöneticilere bilgi sağlama arzusunu yerine getirmek için İK'dan biri, yöneticilerin önemseyeceği içgörüleri kaydeden bir “dokümantör” olarak hareket edebilir.

İK'da, fark yaratabilecek maddi olmayan faktörlerin önemi konusunda her zaman tetikte olmalıyız. Odak gruplarının gücünden yararlanarak çalışanların spontane davranışlarını değiştirmek böyle soyut bir şeydir.