0
Mavi değerlerini kuşanan şirketler hikayelerini paylaşmak için zirvede buluştu
“Mavi Yakalılarda İK Yönetimi Zirvesi”nde ilk sözü alan isim Tofaş Türk Otomotiv Endüstriyel İlişkiler ve İK Operasyonları Müdürü Ünal Çilingir oldu. Çilingir, “Mavi Yakalı Çalışan Seçme ve Yerleştirme Süreci-Tofaş Uygulaması” başlıklı sunumunda, söze Tofaş bünyesinde çalışan mavi yakalı çalışanlara ait demografik ve sosyo-kültürel istatistikleri paylaşarak başladı.
“Her yatırımda olduğu gibi İnsan Kaynakları’na yapılan yatırımda ve doğru eleman bulmada da belirli bir maliyet var” diyen Ünal Çilingir, bu maliyetleri şöyle sıraladı: sınav, mülakat ve diğer seçim prosedürleri, yeni elemanların oryantasyon ve temel iş giderleri, elemanların kısa sürede işten ayrılmalarının doğurduğu giderler ve yeni elemanların hatalarından doğan giderler...
Çilingir, geçmişten bu yana mavi yakalı çalışanların bedensel emeklerini kullanan çalışanlar gibi algılansa da Tofaş olarak şirket kültürüne uyan, beyin gücünü kullanarak yaratıcılığını ortaya koyan ve katılımcı bir mavi yakalı çalışan profiline sahip olduklarını ve seçim sürecinde bu kriterleri ön planda tuttuklarının altını çizdi.
Neden web tabanlı süreç?
Başvurularda beyaz yakalılara da uygulanan web tabanlı süreci takip ettiklerini belirten Çilingir, başvurulardan sonra kişilik envanteri ve zihinsel beceri testleri, mülakat, sağlık kontrolü ve eğitim&oryantasyon sürecini gerçekleştirdiklerini ifade etti. Web tabanlı başvuruyu tercihi etmelerinin nedenlerini; “tek başvuru yolu olması, şirketin ihtiyacına uygun analiz kolaylığı, mükerrer başvurunun engellenmesi ve İK sistemine elektronik transfer ile data girişinde önemli verimlilik sağlaması” olarak çevreleyen Çilingir, bunun sayesinde süreci çok daha efektif bir şekilde yönettiklerine vurgu yaptı.
Yeni işe başlayacak olan mavi yakalı çalışanları “% 70 İstihdam Garantili İş Gücü Yetiştirme Kursu” kapsamında 4 haftalık eğitim&oryantasyon sürecine ve sonrasında 8 haftalık bir deneme süresine tabi tuttuklarını söyleyen Ünal Çilingir, bu süreci bir sınavla sonlandırarak başarılı olanları bir iç sertifikasyonla işe kabul ettiklerini belirtti.
Mavi Yaka Kişilik Envanteri’nin işe alımlarda bireylerin doğal eğilimlerini belirlemek için önemli olduğuna değinen Çilingir, kişilik envanteriyle mavi yakalı çalışanların hangi kişilik özelliklerini ölçtüklerini sıraladı:
• Uyum (Geçimlilik)
• Strese Dayanıklılık (Duygusal Dengesizlik)
• Sosyallik (Dışadönüklük)
• Özdisiplin (Sorumluluk)
• Kızgınlık (Duygusal Dengesizlik)
• Görev Sorumluluğu (Sorumluluk)
• Düzen (Sorumluluk)
• Kontrolsüz Davranış (Duygusal Dengesizlik)
• Deneyime Açıklık (Açıklık)
• Hareketlilik (Dışadönüklük)
Koç Grubu Mavi Yaka Değerlendirme Sistemi çalışma grubu tarafından belirlenmiş boyutları ölçmeyi amaçlayan Mavi Yaka Zihinsel Beceri testleri hakkında da detaylı veriler paylaşan Ünal Çilingir, ayrıca işbaşı sonrası eğitimlerin içeriği, Tofaş Öneri Sistemi, Sürekli İyileştirme faaliyetleri ve Investors in People Standard konusunda da bilgiler aktardı.
Bütünsel İK Yönetimi ve mavi yakalılar
Zirvede, Türkiye’nin en büyük çimento üreticisi AkçanSA şirketinin mavi yakalı çalışanlarına uyguladığı süreçleri, şirketin İnsan Kaynakları Müdürü Noyan Buzcu anlattı.
Sunumuna dünyadaki ve Türkiye’deki mavi yakalı çalışanlara ait çarpıcı veriler ve istatiklerle başlayan Buzcu, daha sonra AkçanSA’da uygulanan bütünsel İnsan Kaynakları Yönetimi’nin mavi yakalı ayağı üzerine bilgiler paylaştı. Mavi yakalılarda İK Yönetimi sorunlarının dile getirildiği platformlar yarattıklarını ifade eden Noyan Buzcu, bu platform kapsamında şirket hedeflerinin anlatıldığı, işe giren ve çıkan personelin duyurulduğu ve kimi zaman genel müdürle kahvaltıyı da içeren iletişim toplantıları gerçekleştirdiklerini belirtti.
Noyan Buzcu, mavi yakalı çalışanlara daha iyi çalışma ortamı ve sosyal yaşam imkanı sağlamak amacıyla sendika çalışanlarıyla düzenli toplantılar yaptıklarını, öneri sistemi geliştirdiklerini, piknik ve spor karşılaşmalarını içeren sosyal etkinlikler düzenlediklerini de sözlerine ekledi.
Mavi yakalı çalışanlar ve İnsan Kaynakları arasındaki ilişkiyi “yol arkadaşlığı” olarak nitelendirdiklerini belirten Buzcu, mavi yakalılara sağladıkları mesleki ve kişisel yetkinlik eğitimleri üzerine notlar iletti. Yüksek kıdem ve ilişkili beklentilere en iyi şekilde yanıt vermeye çalıştıklarını söyleyen Noyan Buzcu, iş güvenliği bilincinin artırılması için eğitimler ve kaza geçirenlere destek verilmesi, alt işveren dengesinin en iyi şekilde sağlanması ve yan yana çalışma gibi konularda da İnsan Kaynakları’nın merkezi bir rolü olduğunun altını çizdi.
Noyan Buzcu ayrıca 30 sene kıdemi olan çalışanlar olduğuna dikkat çekerken kimi zaman mavi yakalı çalışanların çocuklarına iş imkanı sağladıklarını da sözlerine ekledi.
Mavi yakalı çalışanlara uygulanan ücret yönetiminde toplu iş sözleşmelerini ve performans değerlendirme sistemi sonuçlarını dikkate aldıklarını belirten Buzcu, tüm organizasyona duyurulan takımlar arası ve bireysel ödülü içeren bir ödüllendirme sistemi kurguladıklarını ifade etti.
Eğitim ve geliştirmede sürekli optimizasyon ilkesine sadık kaldıklarını vurgulayan Noyan Buzcu, bu optimizasyon süreci dahilinde teknisyen kadrolarına transfere kadar giden bir kariyer haritası oluşturduklarını söyledi. Buzcu, mavi yakalı çalışan kariyer haritasını oluştururken işe alımlarda tercih edilen eğitim seviyesinin meslek lisesi ve meslek yüksekokulu olmasına da özenle dikkat ettiklerini ifade etti.
Mavi yakalılarda eğitim ve kariyer yönetimi
16 bin çalışanı, 806 milyon dolarlık cirosu, 300 tamamlanan ve 25 devam eden projesi, Bulgaristan’dan Fas’a, Kazakistan’dan Kuveyt’e, Katar’dan Libya’ya kadar uzanan faaliyet alanıyla sadece Türkiye’de değil tüm dünyada taahhüt alanında bir dev olan Tekfen adına zirvede konuşan isim Tekfen İnşaat İK Koordinatörü Erhan Hersek oldu. Hersek, Tekfen İnşaat vakası üzerinden mavi yakalıların eğitimi ve kariyer yönetimi konusunda deneyimlerini paylaştı.
Mavi yakalı çalışanların kariyer yönetiminde “hayat boyu eğitim ve işte uzmanlaşma” öncülleriyle hareket ettiklerini ifade eden Erhan Hersek, kariyer planlamasına örnek olarak Tekfen İnşaat bünyesinde çalışan kaynakçıları anlattı. Hersek, atölye kaynakçısı olarak işe başlayan bir mavi yakalı çalışanın saha kaynakçısı ve daha sonrasında sıkı bir eğitim sonunda, oldukça teknik bilgi ve beceri gerektiren endüstriyel kaynakçılığa yükseleceğini belirtti.
Erhan Hersek, mavi yakalı çalışanlar için 20 yıllık bir kariyer planlaması yapabildiklerinin altını çizerken, buradaki en büyük rolün Tekfen İnşaat Eğitim Merkezleri’ne düştüğünü de sözlerine ekledi. Türkiye’deki meslek liselerinin ve meslek yüksekokullarının yetersizliğinin Tekfen İnşaat’ı kendi eğitim merkezlerini açmaya yönelttiğini söyleyen Hersek, bu nedenle Adana’da Kaynakçılık ve Operatörlük eğitimi veren iki okul açtıklarına ve bunun yanı sıra şantiyelerde de sürekli olarak eğitim desteği sağladıklarına vurgu yaptı.
“Tekfen Kıdem Ödül Töreni’nde 10, 20, 30 ve hatta 40 yıldır Tekfen ailesinin üyeleri olan çalışanlar arkadaşları ve ailelerinin önünde onurlandırılır” diyen Erhan Hersek,“Gelecek onu inşa edenlerindir” sözüyle sunumunu sonlandırdı.
… Ve performans değerlendirme
Ülker’de uygulanan başarılı İnsan Kaynakları Yönetimi’nin kapsam içi çalışanlar tarafını zirvede paylaşan isim “Kapsam içi Personelde Performans Değerlendirme Sistemleri – Ülker Uygulaması” sunumuyla Ülker Grubu İnsan Kaynakları Grup Müdürü Bahattin Aydın oldu.
Uyguladıkları bu sistemin amacını, “Toplu İş Sözleşmesi kapsamında olan çalışanların dönemsel performanslarını ölçmek, başarılı performans gösterenleri ödüllendirmek, yetersiz performans gösterenleri de değerlendirmek” olarak nitelendiren Aydın, değerlendirme şeklini verilerle özetledi.
Değerlendirmelerin haftalık/aylık olarak sistem üzerinde elde edilen sayısal verilerin kişi/tesis bazında yorumlanmasıyla yapıldığını belirten Bahattin Aydın, dönemsel olarak (her 4 ayda bir) çalışanlara performans seviyeleriyle ilgili geri bildirim verildiğini ve yetersiz performans gösterenler için gelişme sağlamaya çalıştıklarını söyledi. Aydın, performansı yetersiz çalışanlara geri bildirimin kimi zaman ilk amirleri tarafından, kimi zamanda sendika baş temsilcisinin ve İK bölümünün de katılımıyla ikinci amir tarafından verildiğini ifade etti.
Değerlendirmelerin % 60’ını işe karşı yaklaşımın (sorumluluk), % 40’ını ise iş sonuçları/verimliliğin (tesis bazında ekip performansı) oluşturduğuna dikkat çeken Bahattin Aydın, tüm bu süreçte gözlemlenebilir ve ölçülebilir davranışları dikkate aldıklarını belirtti. Puanlamaları “yetersiz (takip edilebilir)”, “yeterlinin altında (geliştirilebilir)”, “yeterli (verilen görevi yerine getirmiştir)”, “iyi” ve “çok iyi” olarak yaptıklarından bahseden Bahattin Aydın, Ülker Grubu olarak oldukça etkili geri bildirim aldıkları ve çalışanların görüşlerine yer verdikleri bir değerin ifadesi olarak 1989 yılından bugüne yürüttükleri “Akıl Küpü” uygulamasından da söz etti.
Aydın, yaratıcı düşüncenin artırılmasını amaçladıkları bu uygulamada aynı zamanda kurumu geliştirip güçlendirebilecek, bilinen veya olması muhtemel problemlerin tespit edilmesi ve çözümü için irdeleyici ve çözümleyici düşünce yapısının yerleştirilmesini, mevcut uygulamaların geliştirilmesi için katılımın sağlanmasını amaçladıklarını belirtti. Akıl Küpü’ne öneri verme, değerlendirme ve ödüllendirme süreci üzerine de detaylı bilgiler ve grafikler paylaşan Aydın, bu süreci uygulamak isteyen İK yöneticilerine de dikkat etmeleri gereken bir takım uyarılarda bulundu ve bu uyarıları şöyle sıraladı:
• Uygulanma imkanı olmasa bile kaliteli öneriler ödüllendirilmeli;
• Öneri sayısının azaldığı dönemlerde cömert olunmalı;
• İşçi seviyesindeki çalışanların düşüncelerini yazılı ifadede zorlanabileceğini düşünülerek ön inceleme ekibi tarafından gerekirse yüz yüze görüşme yapılmalı.
Bilim İlaç uygulaması
Zirvede yer alan uygulama örneklerinden biri de 2006 yılında Ulusal Kalite Büyük Ödülü’nü ve 2004 yılında da Mükemmellikte Yetkinlik Belgesi (EFQM) alarak sektöründeki farklılığını ortaya koyan Bilim İlaç oldu.
Bilim İlaç İnsan Kaynakları Direktörü Aykut Bora “Mavi Yakalı Çalışanların Yönetiminde İK Süreçleri Uygulama Modeli” başlıklı sunumuna Yönetim Sistemleri Geliştirme Projesi 2000’den bahsederek başladı. Bora, Bilim İlaç İnsan Kaynakları vizyonu üzerine konuşurken şunları söyledi: “Bizim vizyonumuz; şirketimizin stratejik plan ve hedefleri doğrultusunda organizasyon yapılarını dinamik tutmalarını sağlayacak yenilikçi İnsan Kaynakları sistemlerini uygulayarak insan kaynağımızın etkin yönetilmesi ve çalışan memnuniyetinin üst seviyede tutulmasıdır.”
Bu vizyonu güçlendirmek için yılda bir kez Çalışan Memnuniyeti Anketi yaptıklarını ifade eden Bora, bu ankette 19 alt kriterin bulunduğuna, mavi yakalı ve beyaz yakalı beklentilerinin ve farklı üretim tesislerindeki mavi yakalı beklentilerinin ayrı ayrı analiz edildiğine dikkat çekti. Aykut Bora, mavi yakalı çalışanların ayrıca “yıllık iyileştirme planları”na, “sürekli iyileştirme süreçleri”ne ve “iyileştirme ekipleri”ne katılımının sağlandığını belirtti.
Aykut Bora, seçme-yerleştirme sürecinde, sadece bugünün gereksinimlerini karşılayacak bir çalışan profili yerine şirketi geleceğe taşıyacak bilgi birikimi ve gelişim potansiyeline sahip, ekip çalışmasını iş yaşamının değişmez bir parçası olarak gören, insan öz değerlerine bağlı adayların fırsat eşitliği ilkesiyle, hiçbir ayrım gözetmeksizin işe alınmasını amaçladıklarını söyledi.
Bora, mavi yakalı çalışanların seçim sürecinin ön eleme ve yetkinlik bazlı değerlendirme araçlarını kullandıkları yetkinlik değerlendirme aşamalarından oluştuğunu ifade etti. Mavi yaka pozisyonlarının 5’li grade sistemi ile yapılandırıldığını belirten Aykut Bora, her bir pozisyon için niteliklerin ve yetkinliklerin ayrı ayrı tanımladığını; yetenek, dikkat ve el-koordinasyon testleri ile yetkinlik bazlı mülakatlarla adayların işe alma kararları verildiğini sözlerine ekledi.
Kurumsal ve kişisel gelişimi sağlayacak eğitimleri uygulayarak öğrenen bir organizasyon yaratmayı amaçladıklarını belirten Aykut Bora, tüm mavi yakalı çalışanların kariyer planlarını, yıllık bireysel gelişim planları çerçevesinde hazırladıklarını söyledi. Mavi yakalı çalışanların kariyer yönetiminde çalışanlara her türlü gelişim fırsatı sağladıklarına dikkat çeken Bora, profesyonel bir iş ortamı hazırlayarak kariyer gelişim olanakları yarattıklarına vurgu yaptı.
Bilim İlaç bünyesinde uygulanan performans yönetimi, ücret yönetimi, onurlandırma &ödüllendirme ve öneri sistemi hakkında da konuşan Aykut Bora, tüm İK süreçlerinde en temel değer olarak “bağlılık” ilkesini benimsediklerini söyledi. Şirket içi iletişimin önemine değinen Bora, “mavi yaka iletişim kurulu”, “Bilim İlaç portalı” ve “açık kapı kanalı” ile mavi yakalı çalışanların gerek İK gerekse üst yönetimle doğrudan iletişime geçebildiğinin altını çizdi.
Bilim İlaç olarak mavi yakalı çalışanlara ve onların ailelerine sağladıkları yan menfaatler, sosyal imkanlar ve faaliyetlerden bahseden Aykut Bora, son olarak Bilim İlaç’ı farklı kılan en önemli uygulamalardan biri olan Psikolojik Danışma Merkezi uygulaması hakkında bilgi aktardı. Bora, bu uygulamayla çalışanların iş ve özel yaşam dengelerini kurma becerilerini geliştirmek, iş yaşamlarının sosyal boyutunda karşılaştıkları veya karşılaşabilecekleri potansiyel problemlerle başa çıkma donanımlarını güçlendirmek amacıyla haftada bir gün profesyonel psikolojik danışma hizmeti sunduklarını belirterek sunumunu sonlandırdı.
“İletişim mekanizmasında ana aktör İK yöneticileri”
Marshall İnsan Kaynakları ve Süreç İyileştirme Müdürü Ali İşoğlu da, “Operasyon Çalışanlarında Performans Yönetimi ve Motivasyon” başlıklı sunumuyla zirvedeki yerini alan isimlerden biri oldu. Mavi yakalı çalışan kavramı yerine operasyon çalışanı demeyi tercih ettiklerini ifade eden İşoğlu, görev tanımlarını belirlerken bilgi, yetenek ve deneyimi ön planda tuttuklarını belirtti.
Operasyon çalışanlarına uygulanan ücret ve ödül yönetiminde 16 maaş, sosyal paket ve yılsonu prim (% 6 yıllık toplam gelir) sistemi uyguladıklarına değinen Ali İşoğlu, performans ve gelişim diyalogunun önemine de vurgu yaptı. Operasyon çalışanlarının takım hedefleri ve yetkinlik gelişim planlamaları doğrultusunda yönetildiğinin altını çizen İşoğlu, Marshall’da operasyon çalışanlarının Akzo Nobel Business Excellence Modeli çerçevesinde gerçekleştirilen süreç iyileştirmeye mutlaka dahil edildiklerini belirtti.
Ali İşoğlu, özellikle “Sağlık, Emniyet, Çevre” konusunda verilen eğitimler ve sağlanan donanımlar sayesinde davranış odaklı iş güvenliğini sağlayarak 1400 gün boyunca “0” LTI (işgücü kaybına neden olan iş kazası) oranına ulaştıklarını vurguladı. Mavi yakalı çalışanlarla kurulan iletişim mekanizmasında ana aktörün İK yöneticileri olduğuna dikkat çeken Ali İşoğlu, aktif iletişim prensibi doğrultusunda aylık iletişim temsilcileriyle toplantılar ve aylık iş sağlığı ve güvenliği kurulu toplantıları düzenlediklerini söyledi. Operasyon çalışanlarına spor, sanat, hobi ve sosyal faaliyet desteğinde bulunduklarını da sözlerine ekleyen İşoğlu, son olarak katılımcıların sorularını yanıtladı.
Lojistik sektöründe mavi yakalılar
Zirvenin kapanış oturumunu gerçekleştiren Ekol Lojistik İnsan Kaynakları Yöneticisi Ferhan Güzel, “Lojistik Sektöründe Mavi Yakalılarda İnsan Kaynakları Yönetimi” süreçlerini, Ekol Lojistik Vaka çalışmasıyla anlattı.
“Lojistik mutluluktur” diyerek sözlerine başlayan Güzel, bu sözün açılımını şöyle yaptı: “Bizim için mutluluk; yaptıklarımızın, bundan etkilenen herkes ve her şey için olumlu sonuçlanmasıdır”.
Diğer sektörlerde olduğu gibi lojistik sektöründe de insanın; bir organizasyonda verimliliğin, etkinliğin ve rasyonelliğin en önemli ve ümit verici unsuru olduğuna dikkat çeken Ferhan Güzel, bir organizasyona yön veren ve onu başarıya ya da başarısızlığa götüren en önemli şeyin de insan gücü olduğunu söyledi.
Ferhan Güzel, Ekol Lojistik olarak nitelikli çalışanları firmaya katarak ekibin gelişimine katkıda bulunacak ve yeni başarılara imza atacak “Lojistik Sektörüne Gelecekte Yön Verecek Takım”ın oluşturulmasını en önemli hedeflerinden biri olarak gördüklerinin altını çizdi.
Ekol Lojistik olarak mavi yakalı seçim sürecinden de bahseden Güzel mülakat, psikometrik test ve kişisel yetkinlik testlerini içeren bu süreçte analitik düşünme, belirsizlikle başa çıkma, sayısal beceri, problem çözme, dikkat ve konsantrasyon, sözel ifade ve doğru karar verme yetilerini ölçümlediklerini ifade etti. Bu sürecin tüm dinamiklerini de Ekol Lojistik Mavi Yakalı Nitelik Kataloğu’na göre yönettiklerini belirten Ferhan Güzel, işe dahil edilen çalışanları standart eğitim, temel mesleki eğitim ve mesleki uzmanlık eğitimi olarak 3 aşamalı bir eğitim sürecine soktuklarını aktardı.
Güzel, teknik eğitimlerin yanı sıra verilen kişisel eğitimlerin de çalışanların beklentileri, bulguları, tatminleri gibi çalışanı organizasyona bağlayan unsurların aktarımını; kurumun kültürü, iş yapma ve yönetme değerleri, biçimi ve iş yapma modelinin oluşturularak mavi yaka çalışana aktarımını; iş ve İnsan Kaynakları strateji ve hedeflerinin mavi yaka çalışana ulaşımını; İnsan Kaynakları alanındaki beklentilerin, uygulamaların ve sonuçların değerlendirilmesini içerdiğini belirtti.
Ekol Lojistik’te uygulanan mavi yakalı performans yönetim sistemi, kariyer planlama ve yedekleme süreçleri üzerine de deneyimlerini paylaşan Güzel, Ekol Lojistik’te gelişim planlarının personel gelişim yollarının planlanması için kullanıldığının altını çizdi.
Derleyen: Gülcan Çağlar
