0
“Farklı sektörlerdeki deneyimlerimizle sinerji yarattık”
“Önce inşaat başlıyor. Bina yükselirken biz de o binada çalışacak personelimizi seçiyoruz, yetiştirmeye başlıyoruz. Onları öyküleri ile, aileleri ile tanıyoruz. Bu arada bina ortaya çıkıyor, son hazırlıklar tamamlanıyor. Kurdelenin kesildiği sırada üniformalarını giymiş bekleyen, donanımlı arkadaşlarımıza bakınca tüm yorgunluklar ortadan kalkıyor…”
Bu sözler, bundan tam üç yıl önce, İnsan Kaynakları alanında yeniden yapılanan Acıbadem Sağlık Grubu’nda göreve başlayan İK ve Organizasyonel Gelişim Direktörü Gökben Özalp ve İK Sistem - Ücret Yönetimi ve İşe Alım Müdürü Ayşin Samurçay’a ait. Göreve başladıklarında “ayaklarının tozuyla” Acıbadem bünyesindeki yeni hastanelerin açılışına İnsan Kaynakları uygulamaları ile katkıda bulunan ikili, “Sektörde İnsan Kaynakları uygulamalarına imza atmak ve işletmek kolay değil. Şimdi yeni hayallerimiz, hedeflerimiz var” diyor gözleri ışıldayarak.
Bu sektörde İK uygulamalarına imza atmak gerçekten de kolay değil. Nitelikli çalışan bulmak zor, üstelik multi disipliner bir çalışan profili var. Ayrıca sektörün geçmişi de çok eskilere dayanmıyor. Ancak departman olarak hedeflerini “sağlıkta modern insan kaynakları uygulamalarına imza atmak” olarak tanımladıklarını söyleyen Özalp ve Samurçay’a göre yalın bir biçimde, kısa vadeli ve gerçekçi hedefler belirlenince, planlamalar yapılınca ve yönetim “İşin sahibi İnsan Kaynakları’dır” söylemini benimseyince, üstesinden gelinmeyecek sorun kalmıyor ortada… Hatta sektörde rehber olunacak örnek uygulamalara imza atılabiliyor.
Özalp ve Samurçay ile gerçekleştirdiğimiz keyifli söyleşide işte bu uygulamaların ayrıntılarını ve yeniden yapılanma sürecinin beraberinde getirdiği yenilikleri bulabileceksiniz.
TIP BAYRAMI’NDA ACIBADEMLİ OLDU
Gökben Özalp, İTÜ Endüstri Mühendisi, İTÜ Mühendislik Yönetimi Yüksek Lisans
Lisans eğitimi sonrası Mühendislik Yönetimi ihtisasını yapan Özalp’in yolu, Toplam Kalite Yönetimi’nin çok gündemde olduğu 1992 yılında Anadolu Endüstri Holding ile kesişir. Burada toplam kalite yönetimi projesi altında İnsan Kaynakları’na başlar, Ardından grup içerisinde ve Çelik Motor’da İK Şefi olarak görev yapar.
Turkcell’de İnsan Kaynakları Departmanı’nda dört yıl çalıştıktan sonra annelik nedeniyle kariyerine ara veren Özalp, 2005 yılının 14 Mart tarihinden beri Acıbadem Sağlık Grubu’nda önce İ.K. Sistem ve Ücret Müdürü, ardından da İK ve Organizasyonel Gelişim Direktörü olarak görev yapıyor.
PAZARLAMA’DAN İNSAN KAYNAKLARI’NA…
Ayşin Samurçay, İstanbul Üniversitesi İşletme, Bahçeşehir Üniversitesi Mühendislik Yönetimi Yüksek Lisans
Kariyerine satış-pazarlama ile başlayan Samurçay’ın ilk durağı, Türkiye pazarına yeni giren ve çekirdek bir grup kuran Daewoo olur. Yaklaşık 3 sene satış - pazarlamada görev alan Samurçay, bu çekirdek kadro içinde farklı roller üstlenir. Bir süre sonra grup iyice büyür; İnsan Kaynakları uygulamalarının daha sistematik hale gelmesi gerektiğinde Samurçay da İnsan Kaynakları ile tanışır ve kariyerini bu alanda sürdürmeye karar verir.
Samurçay’ın kariyerindeki ikinci durak 1997 yılında Doğuş Holding olur. Buradaki çalışma süresince hem vakfın, hem holdingin İK uygulamalarını yürüten ekipte yer alan Samurçay, ardından bambaşka bir sektör olan lojistiğe geçiş yapar ve Arkas Holding / Schenker Arkas’ta İK departmanının sorumluluğunu üstlenir. 2005 senesinde yeni bir sektörde İnsan Kaynakları yapmaya karar veren Samurçay, 2005 yılı başında Acıbadem Sağlık Grubu’nda İşe Alım Müdürü olarak göreve başlar. Şu an İK Sistem - Ücret Yönetimi ve İşe Alım Müdürü olarak iki şapkası var.
Farklı sektörlerde İnsan Kaynakları alanında çalıştıktan sonra Acıbadem Sağlık Grubu ile kesişti yollarınız... Bu sektörde İK uygulamalarına imza atmanın ayırt edici yanları neler size göre?
Gökben Özalp: Burada göreve başladığımda, bu alanda deneyimli olan yöneticiler sektörün çok farklı olduğunu söylüyordu. Bana göre ise İnsan Kaynakları uygulamaları sektör göz etmezdi. Ancak öyle olmadığını kısa zamanda anladım.
Dikkatimi çeken farklardan biri de şuydu: Her şeyden önce emek ve kişisel fedakarlık isteyen zor bir sektörde faaliyet gösteren sağlık çalışanlarına İK hizmeti vermeye çalışıyorsunuz. İkincisi de sağlık sektörü başka birçok sektöre göre oldukça yeni. İnsan Kaynakları uygulamalarını hayata geçirmek, işletmek, bunu yıllardır yapan kurumlarla kıyaslandığında daha zor. Üçüncü önemli farklılık ise istihdam konusunda çıkıyor karşımıza. Yetişmiş sağlık personeli ve idari anlamda çalışan bulmak kolay değil. Sağlık çalışanı yetiştiren okulların sayısı yetersiz. Bizim ihtiyaçlarımız, bu okulların mezun ettiği aday sayısının üzerinde. Çok ciddi bir planlama yapmanız ve kaynak yaratmanız gerekiyor. Bunlar bence bizim sektörün zorlayıcı ama bir o kadar da keyifli mücadele alanları.
Ayşin Samurçay: Ben kariyerimin gelişimi açısından baktığımda, özellikle istihdam sorununa hazırlandığımı söyleyebilirim. Holding deneyimimde, kurumun konumu ve sunduğu imkanlar göz önünde bulundurulduğunda istihdam sıkıntısı yaşanmazdı; nitelikli adaylar arasından en iyisini seçme şansımız olurdu. Ancak lojistik sektöründe nitelikli eleman bulunur; deneyimli çalışan bulmak konusunda ise sıkıntı yaşardık. Kısacası alan biraz daha daraldığı için daha çok emek harcamak gerekiyordu. Şimdi ise çember oldukça daraldı; sağlık sektöründe hem deneyimli, hem nitelikli adayla buluşmak kolay değil. Bu nedenle, özellikle bu kadar hızlı büyüyen bir grupta işe alım faaliyetlerini planlarken her zaman bir B, hatta C planınızın hazır olması gerekiyor.
Bu nedenle özellikle İstanbul dışında, Anadolu’da Acıbadem Sağlık Grubu’nu adaylara her yönüyle tanıtmak adına 2005 yılından beri kariyer günleri düzenliyor ve üniversiteleri ziyaretlere gidiyoruz. Geçen yıl Türkiye genelinde 35 üniversiteyi ziyaret ettik, bu yıl hedefimiz 50 üniversite. Henüz mezun olmamış adayların büyük bir ekran üzerinden tanıtım filmini izlerkenki heyecanlarını, kullanılan teknolojiye olan hayranlıklarını, eğitim ortamlarını görürken bu resmin bir parçası olma isteklerini gözlerinden okumak mümkün. Bu birkaç saatlik randevularımızda hayallerinin ve dünyalarının genişlediğini görebiliyoruz.
Öte yandan hekimler dışında kalan hemşire, sağlık memuru ve sağlık teknisyenlerinden oluşan tıbbi personelimiz, işe alımları yapıldıktan sonra hastayla direkt iletişime geçmeden önce yoğun eğitimler alıyorlar. Bu eğitimler, özel alanlardaki çalışanlar için kimi zaman aylarca sürebiliyor. Bunların içinde sadece teknik eğitimler değil, kişisel gelişim eğitimleri ve ekip çalışmaları da yer alıyor.
Acıbadem Sağlık Grubu, 3 yıl önce İnsan Kaynakları alanında yeniden yapılanmaya gitti. Bundan önce nasıl bir yapı vardı grupta, siz neler yaptınız?
Gökben Özalp: Grupta 2000 yılından itibaren bir İnsan Kaynakları Departmanı kurulmuş ve ağırlıklı olarak özlük ve bordro işlemleri, işe alım faaliyetleri yürütülmüş temel eğitim programları hayata geçirilmişti.
Bizler büyüyen ve gelişen yapımızın gereksinimlerine uygun, sağlık alanında güncel İnsan Kaynakları uygulamalarına imza atmak üzere yola çıktık. Bu kadar büyük ve hızlı büyüyen bir grupta doğru sistemleri kurmak, onların devamlılığını sağlamak, yeri geldiğinde revize etmek, bu arada ileriye yönelik orta ve uzun vadeli İnsan Kaynakları projelerini üretmek, o dönem için belki biraz da ulaşılması zor hedefler gibi görünüyordu. Ancak biz gerçekten inandık. Önce, İnsan Kaynakları olarak neler yapmamız gerektiğini, bunların ne kadarını ilk etapta yaparsak gerçekçi olacağını, ne kadarını orta ve uzun vadeye bırakmamız gerektiğini belirledik. Her türlü form, prosedür ve yönetmeliğin üzerinden geçtik. Çok yalın başladık; örneğin yetkinlik bazlı performans yönetimi sistemi hemen uygulamaya alınmadı, zamanını bekledik. Gerçekçi, kısa vadeli hedefler koyduk, gerçekleştirdikçe hedeflerimizi büyüttük.
Örneğin, 3 yıl önce göreve başladığımızda 360 derece uygulamalarının hayata geçirildiği kurumlardan gelmiştik. Ancak burada daha performans yönetimi sistemini tam oturtmadan 360 dereceye geçilemeyeceğini biliyorduk. Bekledik, sistemi oturttuk; şimdi 2008 senesinde geldiğimiz noktada ise 360 dereceye doğru hareket ediyoruz. Artık gündemimizde başka projeler var.
Ayşin Samurçay: İnsan Kaynakları uygulamalarının kurumlarda yerleşmesinin yönetimin ve çalışanların gönüllülük esasına dayandığını unutmamak gerekiyor. Kurum çalışanlarının İnsan Kaynakları ile ilgili kanaatleri; o zamana kadar onlara verilmiş ve alıştıkları hizmetlerden oluşuyor. Bu nedenle yeni uygulamaları devreye alırken, ya da mevcut uygulamaları revize ederken mutlaka onları da sürecin içine katmak gerekiyor. Biz bunu yapmaya çalıştık ve başarılı olduğumuzu düşünüyorum. Bu sayede tüm yöneticilerin İnsan Kaynakları şapkası takmasını sağlayabiliyorsunuz.
Tüm bu yeni uygulamalara imza atarken yönetimden aldığınız destek konusunda neler söylemek istersiniz?
Gökben Özalp: Ben dinlemenin öneminden söz etmek istiyorum. İletişimden genellikle kendimizi iyi ifade etmeyi anlıyoruz, ama iyi bir dinleyici olmak da gerekiyor. Biz İnsan Kaynakları’nı gayet iyi bildiğimizi, sektörü tanımadığımızı ancak sektörün en iyi yöneticileri ile çalıştığımızın farkında olarak, her zaman üst yönetimin görüş ve önerilerini alarak hareket ettik. Üst yönetimden her zaman destek aldık. İşin sahibinin İnsan Kaynakları olduğuna ilk günden inanılmıştı, aksi yaşanmadı. Bugün İK olarak tüm bu uygulamaların altında imza atabiliyorsak, yönetim desteği olmadan gerçekleşmesinin mümkün olamayacağına inanıyorum.
Geçmiş deneyimlerinizden söz ettiniz. Bu deneyimler bugüne nasıl yansıyor?
Gökben Özalp: Ekibimizdeki farklı sektör deneyimleri gerçekten de sinerji yaratıyor. Ekibimizde hemşirelik kökenli olup işletme yüksek lisansı yapmış olan arkadaşlarımız da, kalite kökenli olanlar da var. Lojistik ve Telekom gibi çok farklı sektör bakışları mevcut. Tüm bu deneyimleri harmanladık diyebilirim. Ama harmanlarken de bize özel bir kumaş ürettik. Aynı şekilde; benchmark olarak Harvard Medical ile de birlikte çalışma imkanı bulduk, tabi bizim gerçeklerimizle ne kadar örtüştüğünü dikkate alarak..
Biraz da bulduğunuz çözümlerden söz edelim isteriz… Bir yanda kısıtlı bir yetişmiş işgücü kaynağı, bir yanda artan ihtiyaçlarınız var. Elbette sizin yetiştirdiğiniz çalışanların da elde tutulması gerekiyor. Bu anlamda neler yapıyorsunuz?
Ayşin Samurçay: Çalışanların kalıcılıklarının sağlanması birkaç maddelik bir listenin uygulanması ile mümkün olamıyor. Daha kompleks ve planlı işlemesi gereken bir süreç. Bu sürecin içinde çalışma ortamından çalışma şartlarına, eğitim ve gelişim imkanlarından kariyer fırsatlarına kadar bir çok parametre var. Biz de tüm bu noktalarda çalışanlarımızı doyurmaya çalışıyoruz.
Kurumumuzdaki sayıca en büyük gruplardan biri, hem işe alım sürecinde hem de sonraki uyum sürecinde en çok emek verdiğimiz hemşirelik hizmetleri çalışanlarından oluşuyor. Bugün 1100’ün üstünde hemşiremiz ile hastanelerimizde hizmet vermekteyiz.
Grup genelinde kişi başına düşen yıllık eğitim saatimiz 50 olup hemşirelik hizmetleri için bu rakam 112’dir. Bu oldukça yüksek bir rakamdır ve kurum olarak hemşirelerimizin gelişimlerine verdiğimiz önemi gösterir.
Kurum içinde özellikle yeni açılacak hastanelerimiz ve birimlerimiz için ihtiyaç duyulan yöneticilerimizi kurum çalışanlarından öncelikli olarak tercih etmekteyiz. Kurum içi terfi oranımız, 2007 yılı için yüzde 79’dur.
Çalışanlarımızdan meslek sevgisiyle başladıkları bu kariyer yolunda, onlara verdiğimiz eğitim, gelişim ve kariyer fırsatlarını değerlendirmelerini ve sonra da bunları çalışma prensiplerine dahil ederek hizmetlerinin kalitesiyle iade etmelerini bekliyoruz. Bu amaçla; Organizasyonel Gelişim Departmanımızın organizasyonu ile, kurum içi ve kurum dışı adaylarla “Yönetici Geliştirme Programları” düzenliyoruz ve geleceğimizin yöneticilerini yetiştirmeye çabalıyoruz.
“Çalışanlarımızla açık iletişim kuruyoruz”
Tüm bunların, çalışanların kalıcılığını sağlamak için etkin enstürmanlar olduğunu bilmekle birlikte, esas olanın “iletişim” olduğunu düşünüyorum. Teknolojisi üst seviyede, son derece konforlu bir çalışma ortamı hazırlayıp çalışanınıza sunabilirsiniz ama sonuçta çalışanı kuruma asıl bağlayan, yanlarında olduğuna inandıkları bir yönetim anlayışıdır. Bu nedenle çalışanlarımızı dinliyoruz. Çalışan memnuniyet anketlerimizin yanı sıra bu amaçla kullandığımız elektronik sistemlerimiz bulunmakta. Tüm yöneticilerimizin kapıları çalışanlarımız için her zaman açıktır. Ayrıca sık sık sosyal etkinliklerle de bir araya gelmeye çalışıyoruz. Sağlıklı geri bildirim alabilmek ve onları yarına daha sağlıklı bir gelişim planıyla desteklemek amacıyla performans yönetim sistemini kullanıyoruz.
Ayrıca, Harvard Medical ile çalışmaya başladıktan sonra, kendilerinin kılavuzluğu ile başlattığımız, ilk modelini de hemşirelik sistemi üzerine kurduğumuz bir “hemşirelik sadakati yaratma çalışma grubumuz” bulunuyor. Bu grup üst düzey yöneticiden, yeni işe başlayan bir hemşireye kadar bir çok kademede idari ve hemşirelik hizmetleri çalışanlarından oluşuyor. Hemşirelik Hizmetlerine ait tüm sorunları ve soruları masaya yatırıyor, bunlara mevcut düzen içinde uygun çözümleri öneriyor ve çıkan önerileri uygulamaya geçirilmesi adına yönetimin onayına sunuyoruz.
İstanbul dışındaki hastanelerinizde boş pozisyonları doldurmak için farklı lokasyonlardan atama yapıyor musunuz?
Ayşin Samurçay: Yeni hastanelerimiz için başvuru kanallarını gazete ve web portalları kanalıyla mutlaka duyuruyoruz. Ancak desteklediğimiz görüş, hastanenin açıldığı kentteki adayları tercih etmek yönünde. Bu şekilde, Acıbadem kültürünü yöresel dinamikler ve motiflerle özdeşleştirerek yansıtmamız mümkün olabilecek.
Yeni hastanelerimiz açılmadan önce ilgili lokasyonda görev alacak arkadaşlarımızı yaklaşık 6–7 aylık bir süre boyunca İstanbul’a davet ediyor, ihtiyaç duyanları lojmanlarımızda konaklatıyor ve bu süreci oryantasyon, sınıf içi ve iş başı eğitimlerle değerlendiriyoruz.
Organizasyonun farklı il ve lokasyonlarda yapılanması, ayrıca tüm çalışanlarımız açısından büyük esneklik sağlıyor diyebiliriz. Evlilik, kendi memleketine dönme isteği gibi nedenlerle başka bir şehre taşınmak zorunda kalan nitelikli çalışanımızı kaybetmemiş oluyoruz.
Son olarak yeni hedef ve projelerinizden söz eder misiniz?
Gökben Özalp: 2008 yılı için en önemli hedefimiz, planladığımız hastane açılışlarını gerçekleştirmek... İstanbul’da Maslak ve Fulya’da, İstanbul dışında ise Kayseri ve Adana’da yeni hastanelerimiz bu yılın sonuna kadar hizmet vermeye başlamış olacaklar.
Tamamlayıcı unsurlar olarak, altyapımızı güçlendirmeye devam ediyoruz. Bilgi sistemleri anlamında İK’ya çok ciddi yatırımlar yapılıyor. İlk olarak özlük ve bordro sistemlerimizde başladığımız projemiz, Eğitim Yönetim Sistemi ve İşe Alım Yönetim sistemlerinin yakın zamanda kullanıma alınması ile devam etmekte. Yetkinlik bazlı mülakat sistemlerini de 2008 yılı ilk 6 ay içinde uygulamaya alıyor olacağız.
“Büyümeye Uyum Projesi hazırladık, 15 yeni yönetici adayımız var”
Geçtiğimiz yılın başında, “Büyümeye Uyum Projesi” isminde bir proje çalışmasına başladık. Proje dahilinde kurum dışından yeni yönetici adaylarının göreve başlatılması, mevcut iç yönetici adaylarının belirlenmesi, gelişim ve kariyer planları oluşturularak bir yönetici havuzu oluşturulması hedeflendi.
Bu projeye geçtiğimiz yıl kurum dışından işe aldığımız 15 arkadaşımızdan oluşan bir pilot grupla başladık. İşbaşında 6 aylık bir eğitim aldılar, projeler hazırladılar. Şimdi her biri belli pozisyonlarda vekaleten görev yapıyorlar. Kurum içi yönetici adaylarımız ise tüm kademelerdeki yöneticilerimizden aldığımız geri bildirimler ile sistematik olarak belirlendi. Organizasyonel Gelişim Departmanı olarak bu arkadaşlarımıza işbaşında eğitim mi verileceğine, rotasyon mu yapılacağına karar veriyoruz. Bunu performans değerlendirme sonuçları ile birleştirerek önümüzdeki 2 yılın yönetici adaylarını şimdiden yetiştirmeye başladık. Böylece yeni bir hastane açarken ya da belli bir pozisyon boşaldığında bu arkadaşlarımızın içinden en uygun olanı seçilecek.
“HASTANELERE EKİMİZDEN YÖNETİCİ TRANSFER EDİYORUZ”
Biraz da yöneticilik anlayışlarınızdan söz eder misiniz?
Gökben Özalp: Bölümümüzde genç bir ekip ile çalışıyoruz, Ekibe elbette ki bir yönetici ama aynı zamanda bir koç gibi yaklaşmaya gayret ediyorum. Demotive olduklarını hissettiğimde, gerek kişisel olarak gerekse yöneticileri olarak onları motive etmek için gereken tüm araçları kullanmaya çalışıyorum. Kısacası aramızda duygusal bir bağ var. Gerektiğinde de bu iletişimi profesyonel bir platforma koyabiliyoruz. İyi uygulamaları da hataları da uygun bir dille paylaşıyoruz.
Temel olarak ekipten neşenin asla eksik olmadığını söyleyebilirim, işimizi keyifle yapıyoruz, iletişimi her zaman açık tutmaya gayret ediyoruz.
Bugün ekibimizdeki arkadaşlarımız gelecekte hastanelerimizin İK yöneticileri olacaklar. Bunun için onları hem mesleki ve hem de bireysel gelişimleri için desteklemeye çalışıyoruz.
Ayşin Samurçay: Ben kariyerimin ilk yıllarında farklı profillerde yöneticilerle çalışmıştım. Bu deneyimler yöneticilik modelimi oluştururken bana hep yön çizdi. Çalışana özgüven, sorumluluk veren ve delege eden bir yönetici olduğumu düşünüyorum. Ekip arkadaşlarım da bu bilinçli yaklaşımın farkındadırlar ve bu serbest alan içinde potansiyellerini en üst noktaya kadar zorlarlar. Açık ve yalın iletişimin her zaman kazandığını düşünürüm. Sonuç olarak delege ettiğimiz, çalışanlarımıza güvendiğimiz ve gelişimleri için bazen onların yerine mücadele ettiğimiz zaman, ekiplerimizin kariyer yolundaki hızları da ivmeli oluyor.
