Liderlik sadece karizmadan ibaret değildir!

Liderler, liderlik etmek için sadece sıradışı yeteneğe değil takipçileri cezbedebilme becerisine de ihtiyaç duyar. Liderlik becerilerini anlamak ve yönetmek için harcadığımız anlaşılır çaba içerisinde, liderlik denkleminin iki bölümü olduğu gerçeğini göz ardı etme eğilimi gösteririz. Ancak ne yazık ki, insanların sizi takip etmesini sağlamak giderek daha da zorlaşıyor. Buradaki sorun; takipçilerin yönetim literatüründe pek az dikkat çekerek genel olarak liderin özellikleri ile tanımlanıyor olması... 

Bir başka deyişle, onların sadece liderin karizmasına ve özelliklerine yanıt verdiği düşünülüyor. Pek çok analiz ise, takipçilerin kendi kimliği olduğunu göz ardı eder. Oysa ben psikanalist, antropolog ve yönetim danışmanı olarak görev yaptığım 30 yıl boyunca şunu öğrendim: Takipçiler de en az liderlerin liderlik etmek istediği kadar güçlü duygularla liderleri takip ediyor.

Takipçileriniz olmadan liderlik edemezsiniz. Onlara sahip olmak ise yetenek ve karizmanızdan daha fazlasını gerektirir. Çünkü takipçiler kendi güçlü güdüleri ile hareket eder. Onlara hem organizasyonları değiştirmek hem de sonuçlar üretmek için ihtiyaç duyulur. Hangi iş ortamında olursa olsun, iyi liderlik bir şirketin belki de en önemli rekabet avantajlarından biridir. Bu nedenle yönetim öğrencilerinin sürekli başarılı liderliğin özelliklerine odaklanmasına şaşırmamak gerekir. 

Takipçilerin güdülerini, mantıklı” ve mantıksız olarak iki kategoriye ayırabiliriz. 

Mantıklı olanlar bilinçli ve iyi bilinenlerdir. Bunlar; para, statü, güç kazanma ya da büyük bir lideri takip ederek anlamlı bir girişimde bulunma umutlarımızla ilgilidir. Çoğu zaman, daha etkili olan ve farkındalığımızın dışında yer alan; dolayısıyla kontrolümüz dışında olanlar ise mantıksız güdülerdir. Bu güdüler genellikle bilinç altımızda yer alan güçlü imaj ve duygulardan ortaya çıkar. Bu imaj ve duyguları da liderler ile olan ilişkilerimize yansıtırız. 

Psikanalizin kurucusu Sigmund Freud, bir takipçinin bilinçsiz güdülerinin nasıl çalıştığı konusunda açıklamalar sunan ilk kişiydi. Freud, birkaç yıl psikanaliz üzerinde çalıştıktan sonra hastalarının – ki bu kişiler de bir noktada onun takipçileriydi – ona aşık olmaya başladığını fark ettiğinde kafası karışmıştı. Hastalarının çoğu kadın olmasına karşın, erkeklerle de aynı durum yaşanıyordu. Hastalarının kendisini idealize etme nedeninin kendi kişiler özelliklerine bağlanamayacağını fark ettiği için Freud’a minnet duymalıyız. Çünkü Freud şu sonuca varmıştı: Hastaları onu, geçmişlerinden önemli bir kişiyle – genellikle ebeveynleriyle – özdeşleştiriyordu. Terapiye giren – bu nedenle aşık olan – kişiler, geçmiş ilişkilerinden gelen deneyim ve duyguları şimdiye taşıyordu. Freud, bu fenomenin evrensel olduğunu düşündü. “Çocukça önyargılarımızı yeniden canlandıran hiçbir aşk yoktur” diye yazarak, pek çoğumuzun eşlerinin neden ebeveynlerimize benzediğini açıklıyordu. 

Freud’un “duygusal yönlendirme” adını verdiği bu dinamik, en büyük buluşlarından biriydi. Aslında Freud’a göre, hastalar duygusal yönlendirmelerini anlayıp bunu yönetebildiğinde terapiyi bitirmeye hazır hale geliyordu. Bugün bile, duygusal yönlendirmeleri tespit etmek ve çözmek, psikanalizin temel hedefleridir. 

Ancak bunun kadar önemli olan, duygusal yönlendirme konseptinin klinik psikanaliz dışında yeterince anlaşılmamasıdır. Bu talihsiz bir durumdur; çünkü duygusal yönlendirme sadece liderlik teorilerinin kayıp halkası değil, aynı zamanda organizasyonların günlük davranışları konusunda pek çok açıklama içeren bir unsurdur. Örneğin bir dizi araştırma, pozitif duygusal yönlendirmenin verimlilikle sıkı bir ilişkisi olduğunu gösterir. 

Bir çalışanın, patronunun kendisine bir nevi ebeveyn gibi ilgi gösterdiğine inandığını farz edelim. 

Çalışan, bunun olmasını sağlamak için liderini memnun etmek adına insan üstü çabalar gösterecektir. Kişi aktarılmış bu beklentilerin karşılandığına inandıkça çok çalışmaya devam edecek, bu da organizasyonun bütününe yarar sağlayacaktır. 

Ancak buradaki sorun, tüm duygusal yönlendirmelerin pozitif olmamasıdır. Çalışan patronunu, savaşması gereken bir kişi olarak da görebilir. Ve duygusal yönlendirme bir süre işe yarasa bile, çalışanın aktarımsal beklentileri karşılanmasında bir anda değişim gösterebilir. Bir pazar araştırma ve reklam şirketinde pazarlama müdürü olarak çalışan Sylvia Hartman’ı ele alalım. (Bu arada, klinik çalışmalarım ve meslektaşlarımdan aldığım örneklerde isim ve ünvanları değiştirmiş bulunuyorum.) Hartman, bölümün başkan yardımcısı Sam Phillips için çalışan yaratıcı ama kırılgan bir çalışandı. Philip, Hartman’ı kanatları altına almış, genç kadın da bir süre sonra patronunu bir arkadaşı ve mentor’u olarak değerlendirmeye başlamıştı. 

Hartman için büyük bir terfi olabilecek bir pozisyon açıldığında, genç kadın bunu elde etme beklentisi içine girdi. Ancak Phillips’in pozisyon için Harry Johnson’ı seçmesi, Hartman için yıkıcı bir adım oldu. Johnson’dan çok daha akıllı olduğuna inanan genç kadın, terfi kararı için bunun temel kriteri oluşturduğunu farz ediyordu. Yine de Phillips, Johnson’ı daha güvenilir ve daha iyi kişisel yeteneklere sahip bulduğunu söylüyordu. Hartman bu açıklamayı duyduğunda ve Johnson’ın müdürü olacağını öğrendiğinde, yıkıcı bir hiddetle patladı. Yeni patronuna; e – postalarını ve telefon konuşmalarını dikkate almayarak yanıt veriyordu. İki oyuncusu arasındaki kopukluğu gören Phillips, Hartman’ı kovmayı düşünmeye başladı. 

Hartman ile psikanaliz yaparken, öfkesinin derin bir şekilde çocukluğuna dayandığını belirledim. Beş çocuğun sonuncusu olan Hartman, babasının favorisi olmayı delice istiyordu. Hartman’ın babası çok başarılı bir yöneticiydi, ancak küçük kızı sürekli olarak hayal kırıklığına uğratıyordu. Hartman’ı sürekli erkek kardeşlerinden birine tercih ediyordu. Oysa küçük kıza göre erkek kardeşleri onun kadar akıllı değildi. 

Phillips tarafından pas geçilmek Hartman’da derin bir gücenme yaratmış, içinde iyileşmemiş bir yarayı yeniden açmıştı. Hartman’ın çocukluğundan işyerine geçen duygusal aktarımlar verimsizdi. Ancak patronunun favori çocuğu olduğunu hissettiğinde iyi bir “takipçi” olabilirdi. Yansıttıklarını anlayıp üzerinde çalışmadığı sürece Hartman işini kaybetme tehlikesi ile karşı karşıya kalabilirdi. 

Volvo, AT&T, IBM ve ABB gibi şirketlere danışmanlık yaparken, Hartman’ınkine benzer sayısız vaka gördüm. Ancak bu tür lider – takipçi ilişkilerini bir kez deneyimlemiş olan şirketler, bugün artık bu lükse sahip değil. Duygusal yönlendirmeler artık liderlerin lehine çalışmıyor. Bunun en büyük nedenlerinden biri aile yapılarının değişmesi. Tek ebeveynli evler ya da ikisi de çalışan anne – babalar insanların geleneksel liderlere daha az değer verdiği iş ortamları yaratmaya başladı. Bu nedenle liderlerin duygusal yönlendirme fenomenini ciddiye almasının, etkilerini yumuşatmayı öğrenmesinin ve hatta organizasyonun avantajı haline gelecek şekilde yönetmesinin zamanı geldi. İlerleyen sayfalarda ortak duygusal yönlendirme türlerini açıklayacak, bunların çalışma ortamına nasıl yansıdığını gösterecek ve aile yaşamı dinamikleri değiştikçe nasıl geliştiklerini anlatacağım. Önce, konsepti ve duygusal yönlendirmenin dinamiklerini daha ayrıntılı gözden geçirmekle başlayalım. 

Takipçilerinizin duygusal yönlendirmelerini, onlar için yönetmeniz mümkündür. Takipçilerinizin bunu kendilerinin yapması gerekir ve bazı durumlarda çok iyi eğitilmiş bir analistle yıllarca terapi yapmanızı gerektirebilir. Ancak aşağıdaki üç adımı atarak onlara güvenli şekilde rehberlik edebilirsiniz: 

En iyisi kendini bilmektir. Aileniz, dışarıdakiler ve iş arkadaşlarınız ile sürekli gerçeklik kontrolleri yapın. Algınızın yere basmasını sağlamak için yakın çalışma arkadaşlarınızdan bir ekip kurun. 

Karşılıklı anlayışı destekleyin. İnsanların sizi tanıdığından emin olun. Olmadığınız biri gibi görünmeye çalışmayın. Herkesin, oyunun kurallarını nasıl oynadığınızı bilmesini sağlayın. 

Ortak bir düşman yaratın. Kişileri ortak bir tehdide karşı birleştirerek karşılıklı anlayış yaratılmasını sağlayın. Ancak çok tehdit edilmiş gibi hissetmelerine ve süreç içinde kendinizin korkulacak duruma gelmediğinden emin olun. 

Pozitif duygusal yönlendirmenin pençesindeki çalışanlar liderlerini, gerçekte olduklarından daha iyi, daha akıllı ve daha karizmatik görür. 

Liderin gerçekleri takipçinin idealinden çok uzak değilse ve idealize edilmiş imajına kendisi de inanmaya başlamadığı sürece işler gayet iyi gider. Duygusal yönlendirme, en iyi haliyle insanları bir lidere bağlayan duygusal yapıştırıcıdır. 

Ancak ayakları yere sağlam basmadığı sürece, liderler takipçilerinin pozitif duygusal yönlendirme tuzaklarına kolaylıkla düşebilir. Aşırı durumlarda bu tür takipçiler, gerçekle hiçbir ilişkisi olmayan mitler yaratabilir. Bu dinamikle ilgili en klasik çalışma “Being There” filmidir. Filmde Peter Sellers, bahçeyle uğraşmak dışında dünya hakkında pek bilgisi olmayan bahçıvan Chance’i oynar. Varlıklı işvereni ölen Chance, kendisini birdenbire zengin ve ünlülerden oluşan bir çemberin içinde sosyalleşirken bulur. Her zamanki gibi davranmaya devam eden Chance, etrafındakiler üzerinde yaratacağı etkiyi düşünmeden fikirlerini paylaşmaya başlar. Yeni tanıştıkları ise, kendisinin bahçe konusundaki yorumlarını ekonomik ve politik imalar olarak algılar. Filmin sonunda, Chance’in ABD başkanlığına aday olduğunu görürüz. 

Her ne kadar pek az iyi lider yarattıkları etkiden habersiz olduğu için takipçileri ile ilişkilerinin bu kadar gerçek dışı olmasına izin verse de en aklı başında liderlerin bile sıklıkla bu tür illüzyonların kurbanı olduğunu görmek şaşırtıcı değildir. 

Duygusal yönlendirme dinamiği, özellikle organizasyonel stres dönemlerinde kontrolden çıkma eğilimi gösterir. 

Bu tür durumlarda, takipçiler mantıksız duyguların daha çok esiri olur. Bunun temel nedeni tümü güçlü olan ebeveynlerden övgü alma ve korunma ihtiyacıdır. Bu sırada krizi kontrol altına almaya çalışmakla meşgul olan lider, büyük olasılıkla takipçilerinin çocukluk korkuları yaşadığını çok da dikkate alamayacaktır. 

Bell System’in parçalanması sırasında, 1980’lerin ortalarında danışmanlık yaptığım AT & T’nin başkan yardımcısına olan da buydu. Başkan yardımcısı stratejiye odaklanırken, takipçileri onların endişeleri ile ilgilenmediği için gerginlik duyuyordu. Birimi için pek çok vaatte bulunmasına karşın, çalışanları onlara liderlik etmediğinden şikayet ediyordu. 

Duygusal yönlendirmenin endişe ve stresten nasıl tetiklendiğini gösteren bir başka örnek de, kişilerin bir doktora göründükten sonra (hatta doktor onlar için hiçbir şey yapmadan önce) kendilerini daha iyi hissetmeye başlamasıdır. Bu fenomen, büyük ölçüde hastanın güveni, yani çocukken hastalandığında ebeveynlerinin gösterdiği ilgiyi hatırlaması ile açıklanabilir. Bu duygusal yönlendirme türü bilim adamlarının özel tedavilerin, özellikle ruh halini değiştiren ilaçların etkilerini değerlendirmesini aşırı derecede zorlaştırır. Örneğin klinik araştırmalar, kişilerin yüzde 30’unun yatıştırıcı ilaçlara da antidepresanlar kadar iyi yanıt verdiğini gösteriyor. Mutsuzluğuna çare bulacağı umuduyla bir araştırmaya gönüllü olarak katılanlar ise yatıştırıcılara özellikle olumlu yanıt veriyor. 

Duygusal yönlendirmeler pek çok farklı şekilde ortaya çıkabilir. Yaş ve cinsiyet tanımaz, bu nedenle klişeler çok tehlikelidir. 

Bu nedenle erkek bir lider baba ya da erkek kardeş figürü olarak görüldüğünü tahmin etmeyeceği gibi, kadın bir lider de anne ya da kızkardeş gibi görüldüğünü bilemeyebilir. Psikanalizler kişilerin otorite sahibi bir kadına babacan, erkeğe ise anaç duygusal yönlendirme yapılabileceğini açıkça gösteriyor. 

Dahası, çocukluktan yansıttığımız imajlar içinde büyüdüğümüz aile kültürlerinden şekillenir. 

Buna günümüzde özellikle dikkat etmek gerekir çünkü giderek daha çok kişi artık, uzun zamandır norm olarak görülenden kimi zaman radikal şekilde farklılaşan aile deneyimlerine sahip. Aslında, giderek daha çok kişi için geçmişten gelen belirgin kişinin artık bir ebeveyn değil yakın bir çocukluk arkadaşı hatta dadı olduğuna dikkat ediyorum. Organizasyonlar da zamana ayak uydurarak aile odaklı çalışanlarda işe yarayan hiyerarşilerden, kişilerin birbirinin eşitiyle daha yakın olduğu daha yatay yapılara geçiş yapıyor. Daha sonra değineceğimiz gibi, ebeveynselden kan bağı olmayan duygusal yönlendirme geçiş organizasyonların proje ekipleri ve network ihtiyaçlarına da yanıt veriyor. Örneğin Boeing’deki yöneticiler, yazılım ekibine, üyelerle çok fazla etkileşim içinde olması gerekecek bir lider aradığında 10 çocuklu bir ailenin beşinci çocuğu olan bir kişiyi bulmak konusunda şakalaştılar. Çünkü onlara göre bu kişi, kız ve erkek kardeşler arasında arabuluculuk yapmayı biliyor olacaktı. Bir başka deyişle, görev geleneksel hiyerarşik patronun sağlayacağından farklı bir liderlik gerektiriyordu. Bu liderlerin sorun çözme ve fikir birliği yaratma becerisine sahip olması şarttı. 

Bir başka karmaşık sorun da organizasyondaki kişilerin birden fazla aktarımsal ilişkiye sahip olma ihtimalidir. Bana öyle geliyor ki, General Electric’te de bazı çalışanlar onunla hiç karşılaşmasa bile Jack Welch’e çocukluk duygularını aktarmıştı. 

Çoklu duygusal yönlendirme durumlarında kişinin hem müdürü hem de CEO baba figürleri olarak görülebilir. Ancak bu olduğunda çalışan genellikle duygusal yönlendirmeleri farklı deneyimler. Tipik olarak bir üstündeki yöneticisini; dört, beş ya da daha büyük bir çocuğun bakış açısından görecektir. Onun gözünde CEO ise bebeklik dönemlerinden anımsadığı uzak, koruyucu ve herşeyi bilen baba figürüdür. 

Takipçinin geçmiş deneyimlerini liderine yansıttığı gibi, lider de geçmiş deneyimlerini takipçisine geri göndererek yanıt verir. 

Duygusal yönlendirme konusundaki en büyük risk, her zaman iki yönlü bir yol olduğu gerçeğidir. Bu fenomeni karşı duygusal yönlendirme olarak adlandıran Freud, bunu hastalarının psikolojik konularını çözmek konusunda karşısına çıkan en ciddi engel olarak görüyordu. Buradaki tehlike, psikanalistin hastanın aktarımsal aşkını gerçek olarak kabul etmesiydi. Sonuç olarak, analist koruyucu ebeveyn rolünü üstlenebilir, bu da hastanın bağımlılığını artırabilirdi. Ya da analiz, tedavi yerine aşk ilişkisi ile sona edebilirdi. 

Karşı duygusal yönlendirme, iş dünyasının liderleri için de en az psikanalistler kadar büyük bir sorundur. Micheal Crichton, “Disclosure” adlı kitabında; CEO’nun bir araba kazasında ölen kızını anımsattığını için merhametsiz ve samimiyetsiz bir kadının, daha kalifiye erkeklerin yerine terfi ettirildiğini anlatır. CEO bu kadını olduğu gibi görmediği gibi, ona çok sevgili kızıymış gibi yanıt verir. 

Duygusal yönlendirme bir yönden; liderler için bir güç kaynağı, diğer yönden ise objektifliğe zarar verdiği için büyük ve gerçek bir tehdittir. 

Bu nedenle, göreceğimiz gibi iyi bir CEO duygusal yönlendirmeyi anlamaya çalışmalı ve yönetim ekibinin birbirlerini olduğu gibi görmesine yardımcı olmalıdır. Şirketin geleceği, CEO’nun bu yeteneğine bağlı olabilir. Bu yüzden en ortak duygusal yönlendirme türlerini dikkate almak için zaman ayırmaya değer. 

Freud’un ilk kez gözlemlediği duygusal yönlendirme türü, hastaların analisti cesur, anlayışlı ve koruyucu bir baba olarak görerek koşulsuz aşk yaşadığı babacan aktarımdı. Freud ile bu tür bir ilişki yaşayan hastalar, onun yaptığı herşeyi sorgulamadan doğru olarak kabul ediyordu. Babacan duygusal yönlendirme geleneksel şirketlerde öylesine geçerli hale gelmişti ki neredeyse normal bir davranış biçimi olarak algılanıyordu. Organizasyon anketlerinde, çalışanlar tepe yönetim konusunda güvensizlik ifade etseler bile genellikle bir üstteki yöneticilerini pozitif terimlerle tanımlar. Aslında geleneksel organizasyonların hiyerarşik yapısı babacan duygusal yönlendirmeyi destekler. Hiyerarşinin her seviyesinde, bireylerin işleri ve ödülleri dağıtan patronları vardır. Bu, takipçilerde emirlere uyma arzusu uyandırırken, patronu gözlerinde büyütmelerine neden olur ve sevilme / korunma gibi çocuksu dilekleri güçlendirir. 

Araştırmalarım, babacan yapılardaki iş ortamlarında çalışanların tipik olarak, patronlarını “babalar en iyisini bilir” inanışına sahip beş yaşındaki bir çocuğun gözleriyle gördüğünü gösteriyor.  Elbette 1970’lerde, organizasyonlarla ilgili “The Gamesman” kitabını yazdığımda da farklı babacan duygusal yönlendirmeyi türleri iş dünyasında bulunabiliyordu. Bazı kişiler patronlarını, oğullarını spora götüren babalar, kimileri ise pek ender olarak yaptıklarına onay veren talepkar babalar gibi görüyordu. Belki de ideal babacan patron, ihtiyaç duyulduğunda küçük dozlarda şevk, onay ya da yapıcı eleştiri sunandı. 

Takipçiler, liderlerine neyi yansıtırsa yansıtsın, geleneksel organizasyonlardaki çoğu CEO bilinçli ya da bilinçsiz olarak babacan duygusal yönlendirmeleri destekler.

Kendilerini babacan durumlarda – büyük toplantılara başkanlık ederken ya da video görüntülerinde gülümserken -  gösterme eğilimi gösterir; güvenli, neşeli ve umutlu mesajlar verir. Kötü bir zaman geçiriyor olsalar bile, takipçilerine bu durumun geçici olduğunu inandırır. Mesaj her zaman aynıdır: “Bu belalı sulardan sizi kurtarmam için bana güvenin.”

Bazı şirketler babacan duygusal yönlendirmeyi desteklemek için büyük mesafeler gider. 1970’lerin başında bir teknoloji firmasında çalışırken müdürlerle çalışırken, şirketin ekiplere ve paylaşılmış karar alma süreçlerine karşı katı kurallarının olduğu söylenmişti. Kurallar doğrudan CEO’dan tarafından oluşturulmuştu ve çalışanlarla patronları arasında doğrudan bir bağ kurulmasına etki ediyordu. CEO, bunun farkında olarak ya da olmayarak, şirkette babacan duygusal yönlendirmeyi destekliyordu. Dahası şirketin babacan vaadi, iyi performans gösteren çalışanların yaşamları boyunca şirkette kalabileceklerini garanti altına alıyordu. 

1980’lerde AT&T’nin yönetim ekibine danışmanlık yaparken de benzer dinamikler gördüm. Oradaki başkan yardımcılarının çoğu birim başkanlarına ve yıkıcı stratejik adımlar atan CEO’lara asla eleştirmeden tapıyordu. Patronlar, şirketin geleceği hakkında sağlıklı tartışmaları teşvik etmek yerine aktarımsal saygı bekliyor ve bunu ödüllendiriyordu. Şirketin kültürüne uyum sağlayamadığı için işten çıkarılan bir başkan yardımcısını çok net anımsıyorum. Birimi en iyi sonuçları üretmesine karşın, yönetim ekibi onu takdir etmiyordu. Bunun tek nedeni iş biriminin başkanına yönelik gerçekçi bakış açısı değildi. O, aynı zamanda o dönem için AT & T’de var olan babacan duygusal yönlendirmelere da uyum sağlamıyordu. Diğerlerinden farklı olarak sorumlulukla delegasyon yapıyor, biriminin başarıları nedeniyle itibar kazanmaya çalışmıyor ve yeni iş alanlarına girişiyordu. Sonuç olarak, fikirlerini bürokrasiden ileriye taşıyamadığı için gerginleşerek erken emekli oldu. 

Takipçiler kendilerini, iyiliksever bir lidere güvenme ihtiyacı çekerken bulabilir. Prestijli bir uluslararası şirkette CEO’ya asistanlık yapan 27 yaşındaki Eric Edwards’ı ele alalım. Eric bu yüksek potansiyelli işi bıraktığında, iş arkadaşları ve patronu aşırı derecede şaşırmıştı. Çok daha küçük bir şirkette, çok daha düşük bir pozisyona geçiyordu. Üstelik hisse senedi de alamayacaktı. 

İşinden neden ayrıldığı sorulduğunda, kendisine çok şey öğreteceğine inandığı Ed Carey ile çalışmak istediğini söylüyordu. Yaptığı yenilikler nedeniyle geçmişte çok ciddi popülarite kazanan bu yaşlı adamla derin bir misyon paylaştığına inanıyordu. İlk başlarda Carey ile çalışmak verimli ve heyecan vericiydi. Üstelik Edwards, Carey’nin sahip olduğu itibarı da paylaşıyordu. Ancak yenilikçi kişi ve tüm yeni fikirlerin babası Carey olmalıydı. Edwards’a uygulayıcı rolü veren Carey, genç adamın tüm fikirlerini görmezden geliyordu. 

Geleneksel bir aileden gelen Edwards’ın, Carey’e bağlılığının nedeninin aktarımsal olduğunu anlaması için beş yıllık bir psikanaliz süreci gerekmişti. Edwards’ın da bir süre sonra anladığı gibi; genç adam Carey’in verdiği desteğin benzer bir türünü bir keresinde babasından da almıştı. Patronunun kendisine sevgili oğlu gibi değil de bir hizmetkar gibi davrandığını gördüğünde ise Edwards özgür kalma arayışı içine girdi. Bana; Carey’den ilk bir kaç yıl çok şey öğrendiğini, ama ilerleyen yılların zaman kaybından başka bir şey olmadığını anlatmıştı. 

İyi ya da kötü, geleneksel babacan duygusal yönlendirme diğer duygusal yönlendirme türleri ile karşılaştırıldığında çok daha sadık takipçiler yaratabilir. Bunun büyük bir nedeni, daha istikrarlı bir yansıtma olma eğilimi göstermesidir. Aslında, en iyi liderlerin bazıları takipçilerinin babacan duygusal yönlendirmenin manipüle edenlerdir. Örneğin film yönetmeni Francis Ford Coppola, oyuncularından öyle bir aile yaratır ki, onu “Baba” diye çağırır. Steven Spielberg’in yaratıcı ekibi ise ona “öğretmen” anlamına gelen “Rabbi” diye hitap eder. Bu iki yönetmen de bugüne kadar yapılmış en iyi filmleri ortaya koymalarını sağlayan dramatik performansı elde etmek için oyuncularının ve çalışma arkadaşlarının tapan duygularını kullanır. 

Anaç duygusal yönlendirme, genellikle daha erken çocuksu ilişkilere dayandığı için babacan aktarımdan farklıdır. 

Çoğunlukla uzak, tarafsız ve onayı performansa bağlı olarak algılanan babadan farklı şekilde, anneler hem bir otorite figürü hem de koşulsuz sevgi veren bir kişi olarak görülür. O, bize hayat veren ve desteğiyle kucaklayan koruyucu bir figürdür. Ama aynı zamanda “hayır” diyen ilk kişi de odur. Bizi sütten kesen de tuvalet eğitimi veren de annelerdir. Sonrasında işe gitmek ya da diğer çocuklarla ilgilenmek için bizi kendisinden ayıran yine annelerdir. Bu nedenle çocuk masallarında hem peri hem de şeytani üvey anne olarak tanımlanır. O hem ilah hem de cadıdır. Psikolojimizdeki bu derin bölünme iş durumlarında dramatik etkiler gösterebilir. 

Jill Fisher ve Allison Warren’ı ele alalım. 35 yaşındaki Fisher, 55 yaşındaki Warren tarafından kurulan grafik tasarım şirketinin başkan yardımcısıydı. Hem Fisher hem de Warren yaratıcı ve duygusal olarak reaktif kişilerdi. Warren, Fisher için koşulsuz sevgi ve destek konusunda güvendiği bir anne figürüydü. Warren, Fisher’ın kendisini tükettiğini hissetmeye başlayınca kendini duygusal olarak geri çekti. Bu da Fisher’ın acı ve karmaşa ile karşı karşıya kalmasına neden oldu. Fisher, annesine hala ihtiyacı olan bir çocuk gibi hissediyordu. Sonuç olarak, en ufak bir anlaşmazlık kıvılcımı bile Fisher’ın öfkesini kabartmaya, ikilinin birbirine bağırmaya başlamasına neden oldu. Bu rahatsızlıklar, Warren’ın öfke ataklarını yenmek için teskin ediciler almaya başlamasına neden oldu. Ancak Fisher bir süre sonra özür diliyor ve ikili karşılıklı olarak birbirine sevgi gösterisinde bulunmaya başlıyordu. Elbette bu hem Warren için güç bir durumdu, hem de diğer çalışanları da üzüyordu. 

Warren, bu sorun nedeniyle iş yaşamında zor günler geçiren tek güçlü kadın değil. Paramount’un başkanı Sherry Lansing’i düşünün. Eski bir aktrist olan Lansing, güzel olmasının yanısıra akıllı ve çok da uzun boyluydu. Lansing, sık sık filmler hakkında umut besleyen erkek iş arkadaşlarına tepeden bakarak kötü haberleri veriyordu. Aslında kimi zaman Beyazlar Kraliçesini, kimi zaman da hain cadıyı oynuyordu. Böyle bile olsa çalışanları onu bir tanrıça ya da buz kraliçesi olarak tanımlıyordu. Tina Brown da New Yorker’ın editörü olduğu dönemde benzer çelişik duygular yaratırdı. 

Takipçiler bu tür güçlü kadınlarla başa çıkmaya çalışırken genellikle benzer zor zamanlardan geçer. Bunun en önemli nedeni, bu kadınların bir zamanlar çalışanların annelerinden gördüğü dehşet ve korku duygularını harekete geçirmeleridir. Çocuklar, tamamen güçlü olan annelerinin yardım ve desteğine güvenir. Onun mutlu olmasını ve kendileriyle gurur duymasını ister ve eğer onun acı çekmesine neden olurlarsa derin bir suçluluk hissederler. Bu, bazı annelerin çocuklarını kontrol etmeleri için kullandığı bir gerçektir. Bu suçluluğun altında, annenin yaşam kaynağı olan sevgisinin kesilebileceğine ilişkin bilinçsiz korku yatar. 

Anaç duygusal yönlendirmeler, patronlardan empati ve şefkat konusunda büyük beklentiler içine girilmesine neden olur. 

Genellikle bir patronun onayı sıcak duygulardan çok, çalışanın performansına dayanır. Bir meslektaşım bu durumla, bir şirketin 40 yaşındaki başkan yardımcısına koçluk yaparken karşılaşmıştı. Başkan, yardımcısının getirdiği kötü bir teklifi hiç de belirsiz olmayan terimlerle açıklamıştı. Başkan yardımcısı, başkanın teklifi geri çevirirken daha fazla duygusal zekâ göstermesi gerektiğinden şikayet ediyordu. Başkan bu şikâyeti “saçma sapan sözler” şeklinde reddettiğinde başkan yardımcısı hiddetlenmişti. Meslektaşımın hemen farkına vardığı gibi, başkan yardımcısı uygun olmayan bir anaç duygusal yönlendirmeyi yansıtıyordu. Şirketin başkanı, başkan yardımcısının istediği gibi yanıt vermediğinde başkan yardımcısı reddedilmiş bir çocuk gibi tepki göstermişti. 

Olumlu anaç duygusal yönlendirme ise kişilere, güçlü bir destek hissi verebilir. Ronald Reagan’ın başkanlığı sırasında ve sonrasında koruyucu bir dişi kaplan gibi davranan karısı Nancy’i düşünün. Karısına “Anne” diye hitap eden Reagan’ın babası başarısız bir ayakkabı satıcısı olmasına karşın, başkanın özgüven ve başarısının temel nedeni annesinin güçlü olmasıydı. 

Pozitif anaç duygusal yönlendirmelerin bile kötü etkileri olabilir. 

Yakın bir arkadaşım 18 yıl boyunca özel bir okulda öğretmenlik yapmıştı. Okuldaki öğretmenlerin tümü, aile benzeri bir kültür yaratan baş öğretmene karşı anaç duygusal yönlendirmeler hissediyordu. Öğretmenler patronlarını seviyor, onun tarafından ilgi görüp korunduklarına inanıyordu. Ancak bu sıcak hisler, başöğretmenin performans yeteneğini değerlendirmek için iyi ölçütler değildi. Emekliliğine yaklaştıkça, başöğretmenin diğer öğretmenleri değerlendirip geliştirirken ya da disiplin sorunlarıyla başa çıkmaya çalışırken pek az şey yaptığı ortaya çıkmıştı. Selefi daha az rahatlatıcı ve daha talepkar olmasına karşın; varlıklı ailelerden para almak, öğretmenlerin maaşını artırmak ve kurallar kurmak konusunda başarılı oldu. 

Anaç duygusal yönlendirmeler sonuçlar üretebilse bile, resmi organizasyonlar için kimi zaman epey yıkıcı olabilir. Bir meslektaşımın danışmanlık yaptığı yazılım şirketlerinden birinde, erkek yöneticilerden bazıları kadın iş arkadaşlarından birine karşı pozitif anaç duygusal yönlendirme yapıyordu. Bu kadın, sorunları olduğunda gittikleri tek kişiydi. Aşırı rekabetçi olan adamlar, bu kadın aracılığıyla birbirleriyle çok rahat iletişim kuruyordu. Müdürlerden birinin söylediği gibi, “Bu kadının hiçbir hiyerarşik gücü yoktu, ama kesinlikle network gücüne sahipti.” Erkeklerin, birbirlerine güvenmesini kesinlikle sağlayabiliyordu. 

Kardeşçe duygusal yönlendirme; Tanrı’nın şefkati için rekabet eden Kabil ve Abil ya da babalarınınki için birbiriyle savaşan Jacob ve Esau kadar eskidir. 

Ancak son dönemlerde, kardeşçe duygusal yönlendirme daha az rekabetçi ama aynı zamanda daha etkili hale geldi. Çocuklar artık genellikle tek ebeveynli ya da her iki ebeveynin de çalıştığı ailelerde büyüdüğü için anne babanın favorisi olmakla çok ilgilenmiyor; dolayısıyla rekabet de dağılıyor. Hatta bunun yerine birçoğu erken yaşlarda yakın ilişkiler kuruyor. Çocuklar artık, çok çalışan ailelerini ihtiyaç duydukları her an yanlarında bulamayacaklarını bildiği için duygusal destek için kardeşlerine ve arkadaşlarına daha çok güveniyor. Aslında istediklerini almak için ebeveynlerini mutlu etmeye çalışmak yerine çocuklar erken yaşta ebeveynlerinin suçluluk duygusu üzerine oynamayı öğreniyor. Sonuç olarak otoriteye karşı takınılan bu tavırlar iş hayatına yansıyarak liderliği daha da zor hale getiriyor. 

Araştırma ve danışmanlık çalışmalarım ışığında, yatay organizasyonlara da çapraz fonksiyonel olanlar ve proje ekipleri kadar çabuk alışan çalışanların çoğunun geleneksel olmayan ailelerde büyüyenler olduğunu tespit ettim. Örneğin, AT & T’nin hizmet merkezinde teknisyen olarak çalışan yirmili yaşlardaki Penny Nichols iş arkadaşlarıyla etkileşime girmek konusunda rahat olan biriydi. Müşterileriyle de bağımsız ilişkiler kurmayı başaran Penny, bunu tek bir olayda; kişisel olarak milyonlarca dolarlık bir hesabı kontrol ederken başaramadı. Bu müşteri Nichols’ı konferanslara davet ediyor ve AT & T yöneticileri ya da muhasebe sorumluları ile bağlantı kurmayı reddediyordu. Nichols’a, bu hesapla kendi başına ilgilenirken kendisini rahat hissedip hissetmediğini sorduğumda bazı verilerle ilgili yardıma ihtiyacı olduğunu, ama bilgi hizmetlerindeki arkadaşı Annie Hellwarth’ın kendisine yardım ettiğini itiraf etti. Peki ya yöneticisi? Onun rolü neydi? Nichols, onun yardımına sadece fiyatlandırma bilgisi sırasında ve müşteriye önerebileceği yeni ürünler olduğunda ihtiyaç duyduğunu söylüyordu. Nichols iyi bir iş yapmasına ve son derece motive olmasına karşın, müşteriyle iş ilişkileri geliştirmek konusunda tamamen kalifiye değildi. 

Çalışanları yetkilendirmek konusundaki popüler yönetim önerileri bu tür sorunları göz ardı eder. 

Nichols gibi çalışanlar – her iki ebeveyni de çalışan ve bunun sonucu olarak yöneticileri yerine iş arkadaşları ile aktarımsal bağları olanlar - rollerin, kuralların, ödüllerin ve otoriteyle ilişkilerin son derece açık olduğu oyunlarda çok iyi iş çıkarır. Aksi durumda otoriteyi göz ardı ederek şirketi kötü anlaşmalara yönlendirebilecek kararlara varabilirler. 

Liderlikte kardeşçe duygusal yönlendirmenin artmasının sonuçlarından biri; kişilerin patronlarına karşı fazla eleştirel bakması ve çelişik duygular hissetmesidir. Bir şirkette, kardeşçe duygusal yönlendirmeler nedeniyle bir grup çalışanın erkek kardeşler çetesi gibi bir yapı oluşturarak otokratik patron / babalarına karşı isyan çıkarmaya çalıştıklarını görmüştüm. Geleneksel olmayan aile kültürlerinden gelen kişiler, patronlarının liderlik özelliklerini kendi değerlerine göre ölçümleme eğilimi gösterir. Bu bir noktada çalışanların patronlarını, çocukların okul takımının kaptanı gibi görmesine benzer. Bu nedenle yeni çalışan nesli hem kendilerine mentorluk yapılmasına hem de mentörlük yapmaya daha az ilgi gösterir. Öte yandan iş arkadaşları ile karşılıklı ilişkiler kurmak konusunda daha ilgilidir. 

Ürün satmaktan çözüm üretmeye doğru yönelen şirketler, geleneksel hiyerarşi modellerinden uzaklaşmaları gerektiğini fark ediyor. 

Southern California Üniversitesi’nde profesör olan Jay Galbraith; Néstle, Nokia ve Citibank gibi şirketlerde bu tür değişimlerin yaşandığını yazmıştı. Galbraith’e göre; bu tür ağların kurulması için karar alma sürecini destekleyen ve fikir birliği yaratabilen güvenilir liderlere ihtiyaç duyuluyor. Bir zamanlar hiyerarşinin en belirgin olduğu şirket olan bir teknoloji şirketi, bu değişimde liderliği elinde tutuyordu. Şirket CEO’su, teknolojiyi iş süreçleri ile entegre etmeye çalışırken şirketi saf hiyerarşiden uzaklaştırmaya çalışıyordu. Şirketin son yıllık raporunda, CEO iş dönüşümünde dış kaynak kullanımının vaat ettiği fırsatlara değiniyordu. Şirketin yeni stratejisini uygulamak; birbiriyle rahat çalışabilen ve kimin yeterliliği uygunsa liderlik rolünü ona vermeye gönüllü olan, farklı disiplinlerden gelen çalışan ekipleri gerektiriyor. Kardeşçe duygusal yönlendirmelerin artan önemine yönelik daha açık bir gösterge olamaz. 

Kardeşçe duygusal yönlendirme, ABD eski Başkanı Bill Clinton sayesinde ABD politikasına da girdi. İnsanlar Clinton’ı (normalde bir ülkenin komutasına sahip olan bir kişiye yönelik olacak şekilde babacan duygusal yönlendirme uygulayarak) bir baba gibi değil, sevgili erkek kardeşleri ya da (Clinton’ın köpeğinin ismi olan) “dost” gibi görüyordu. Clinton’dan asla, iyi bir davranış modeli olması beklenmiyordu. Amerikalıların babacan duygusal yönlendirmeleri, beklentileri karşılanmadığı için bir anda parça parça olan Lyndon Johnson’dan farklı olarak; Clinton’ın çapkınlıkları kamuoyu tarafından daha çok “yaramaz bir erkek kardeşin” yaptıkları şeklinde algılanmıştı. 

Tüm ilişkiler duygusal yönlendirmeyle şekilleniyorsa, takipçilerinizin sizinle olan ilişkilerinin gerçek olduğunu nasıl bilebilirsiniz? 

Kısa yanıt; bilemeyeceğinizdir. En yakın ilişkiler bile, geçmişten bugüne taşınan imaj ve duyguların objektif gerçeklik ile birleşmesinden oluşur. Yine de takipçilerinizin takip etmek için sahip olduğu güdülerin işe yarayabilmesi için gerçekliklerden temellenmesi şart değildir. Dahası, potansiyel negatif duygusal yönlendirmeleri azaltmanın da pek çok yolu vardır. 

Yöneticilerin, takipçilerinin olumlu ve olumsuz duygusal yönlendirmelerini etkilemelerinin kilit yolu, kendi duygusal yönlendirmelerinin farkına varmalarıdır. Özbilgiye ulaşmanın klasik yolu ise içgözlemden geçer. İç gözlemdeki sorun; özellikle güçlü obsesif eğilimi olan liderin kafasını karıştırabilmesidir. Sonu gelmeyen kişisel analizler kişinin hızlı karar almasına engel olabilir. Tesadüfen, en etkili liderlerin çoğu keskin bir gerçeklik listesi edinebilmek için dışarıdan bir kişiye güvenir. “Danışman” aileden bir kişi olabilir. Örneğin Bill Gates, güvenli fikirleri konusunda sürekli eşine güvenir. Kimileri ise uzun süreli bir arkadaş ya da ortaklarına güvenir; İngiliz iş adamı Lord James Hanson’ın ABD’li iş ortağı Sir Gordon White’a güvendiği gibi... Giderek daha çok lider de dışarıdan bir bakış açısı edinebilmek için yönetici koçlarından yardım alıyor. 

Liderler hem kendilerinin hem de takipçilerinin duygusal yönlendirmelerini yönetmeyi arzuladığında; Freud’un dile getirdiği gibi bilinçsizi farkındalığa dönüştürerek işe başlayabilirler. Bu çaba, özellikle çalışanlar liderleri farklı aktarımsal bakış açılarıyla gördüğünde önem kazanır. Böyle bir durumda bir lider, ancak kendisini aslında olduğundan daha fazla gösterdiğinde takipçilerinin duygusal yönlendirmeleri ile başa çıkabilir. Bu da kendi profesyonel ilişkilerini esrarengiz göstermesi anlamına gelir. Ancak, yansımaları ortadan kaldırmak için bu adımlara güvenmeyin. Duygusal yönlendirmeler, bilinçsiz kaldığı sürece güçlü kalır. Daha da kötüsü, bir takipçinin olumlu duygusal yönlendirmeyi ortadan kaldırmadan önce negatif olma potansiyeline sahiptir; tıpkı ABD başkanlarına halkın gösterdiği tepkide gördüğümüz gibi... 

Bir vakada; finans direktörünün sadece, kendisi için bir baba figürü olan CEO’yu mutlu etmeye odaklandığı açığa çıkmıştı. 

CEO kendisine yeterince dikkat yöneltmediği için güceniyor, buna karşın kendisine yardım öneren pek çok başkan yardımcısını göz ardı ediyordu. Kişiler birbirlerini ve oyunun kurallarını ne kadar bilirse, yansıtmaları tespit etmek ve sorunları çözebilmek de o kadar zorlaşır. 

Büyümesini yönetmeye çalışan uluslararası bir şirketin yeni CEO’su Tony Barclay, baba figürü gibi görülen CEO’ya haleflik ederken bu yaklaşımı izlemişti. İnsanların kendisini otomatik olarak bir baba ile ilişkilendirmesini ya da babanın iktidarını elinden almış bir erkek kardeş gibi görmesini engellemek için, Barclay tüm çalışanlarının kendisini çok iyi tanıması adına ciddi zaman harcadı. Öte yandan, terfi ve ödüllerinin onunla olan ilişkilerine değil performanslarına dayandığını anlamaları için de epey çaba gösterdi. Barclay, liderlik tarzının lider ve takipçisi arasında karşılıklı anlayış kurmaya dayandığını belirtiyordu. 

Barclay’in bu yaklaşımı DAI’deki negatif duygusal yönlendirmeleri ve çocuksu bağımlılıkları hafifletmekle kalmadı, Barclay’i hem yöneticileri hem de diğer çalışanları için bir model haline getirdi. Bir rol modeli olmak liderin otoritesini güçlendirir, ekip çalışması ve şirket ruhunu canlandırır. Bu dinamiğin spor ekiplerinde de işe yaradığını görürüz. Örneğin Michael Jordan özellikle Chicago Bulls’da ilk oynadığı yıllarda, normalde otoriteyi kolay kolay kabul etmeyecek atletler grubunun tartışmasız lideriydi. Ekip arkadaşları Jordan’ı ilgi gösteren bir ebeveyn gibi görmek yerine, “Mike gibi olmak istiyordu.” 

Rol modeli yaklaşımındaki zorluk, burada taklit etmenin mümkün olmadığıdır. Çalışanlar size Bill Gates ya da Steve Jobs gibi otantik bir ideal olarak görmelidir. (Elbette bunun için, kendilerine Bill ya da Steve olabilecek kadar güvenen ve yeterli beceriye sahip olan çalışanlara da ihtiyacınız vardır.) Barclay, bu rolü devam ettirebilmenin çok fazla çalışma gerektirdiğini söylüyoı: “Tembelleşirseniz, kaybedersiniz.”

Karşılıklı anlayışa giden yol genellikle uzundur ve tedavi stratejileri etkisini göstermeden önce organizasyonlar bir patlama yaşayabilir. İşleri az da olsun hızlandırmanın bir yolu dışarıdan bir düşman yaratmaktır. Bu, kısa vadede çalışanların pozitif duygusal yönlendirmelerini harekete geçirmelerini sağlar. Böylece en azından bir süreliğine lider hakkında negatif hisler beslemeye başlarlar. 

Bu yaklaşım, liderliğinin ABD’yi terörist saldırılardan korumak üzere kurulu olduğuna vurgu yapan George W. Bush’a 11 Eylül olayları sonrasında yönlendirilen duygusal yönlendirmeleri güçlendirmişti. (Yine de liderler başarısız olduğunda bu tür duygusal yönlendirmelerin negatife dönüştüğünü görebiliriz.) Eski CEO Goran Collert de Swedbank’ta dış düşman yaklaşımını izlemişti. Collert çalışanlarına; bankanın sadece yerel değil Danimarkalı, Hollandalı ve Alman rakiplerinden de tehditlerle karşı karşıya kaldığını söylüyordu. Gerçek olsun ya da olmasın, bu tehdidin psikolojik etkisi çalışanların Collert’e yönelik pozitif duygusal yönlendirmelerini güçlendiriyordu. 

Ancak bu yaklaşımın uzun vadeli tehlikeleri de söz konusu olabilir. Dışarıdan gelen tehditlerin yoğunlaştığı dönemlerde ortaya çıkan güvensizlik ve gerginlik, çalışanların liderlerinin kendisini korumasını istediği çocukluk dönemlerine dönmesine neden olabilir. Sorumluluklara atlamazlar, gerginlikleri ise organizasyon için aşındırıcı hale gelir. Buna ek olarak, liderler düşmana karşı hareket eden askerler gibi davranmaya başladığında çalışanlar dış tehditlerden daha çok otoriter liderden korkmaya başlarlar. Bu nedenle ortak bir düşman yaklaşımı, dikkatli olarak kullanılması gereken bir stratejidir. 

Hiçbir lider takipçilerinin bilinçsiz güdülerini tamamen kontrol edemez. Duygusal yönlendirme insan doğasının çok derinlerinde yatmaktadır. Bu nedenle organizasyon eğer kendisinden korunacaksa, takipçilerin yansıtmaları ve güdüleri kanalize edilip yönetilmelidir. Bu mücadele özellikle günümüzün organizasyonları için gereklidir. Giderek artan farklılıkların yönetimi hepimizin önyargı ve klişelerden uzaklaşarak, kişilikler ve düşünme / öğrenme tarzları arasındaki farklılıkları gerçekten anlamayı gerektiriyor.